23.6%로 차이가 매우 크다 (<표 II-1 참조>).9)
우리나라 남성, 특히 전문・대졸자의 경우 노동시장으로 이행의 장기화는 고학력화의 재학기간이 길어진 데 원인이 있을 뿐만 아니라 비 재학기간도 OECD 국가에 비해 상당히 길기 때문이다. 어려운 노동시장 환경에서 기인 하는 경우는 헝가리, 스웨덴, 핀란드에서 볼 수 있으며, 이들 국가에서는 정 규교육 이후 직업에 정착하기까지 임시직, 미 고용, 노동시장 프로그램 이수 등을 반복할 가능성이 크게 나타난다.10) 그러나 학교졸업 후 전이기간이 OECD 주요국들 중 가장 긴 노르웨이(5.6년)의 경우에는 직업에 정착하는 시 기를 늦추고자 하는 학생들의 성향이 더 큰 요인이었으며, 이는 건실한 경제 및 노동시장 여건에 의해 가능해진 것이다.11)
어지고 수시로 변할 수 있는 역동적인 성격을 띤다. 둘째, 조직 상하간의 직 무계층의 수가 줄어들고 조직이 수평적 구조를 띰에 따라 근로자 각자가 자 신의 직무수행에서 보다 많은 재량권과 책임을 가지게 되고 노사간의 구분 이 불분명해졌다. 셋째, 과거에는 직무의 성격이 고정적이어서 한번 만들어 놓은 직무기술서 및 직무명세서를 오랫동안 사용할 수 있었지만 최근에는 직무환경과 직무에서 사용되는 기술이 빠르게 변화함에 따라 직무기술서 및 직무명세서의 사용 수명이 점차 줄어들고 있다. 넷째, 과거에는 근로자의 하 는 일이 분화되어 있고 비교적 단순했기 때문에 동료와의 협력을 요구하는 일이 늘어남에 따라 동료 작업자와의 상호작용이 많이 요구되고 있다. 다섯 째, 과거에는 근로자들이 작업과정에 대하여 직접적이 통제 권한이 없었지만 기술이 발전함에 따라 근로자들이 작업절차를 통제하거나 수정할 수 있고 자율적으로 수행하는 것이 가능해졌다. 여섯째, 과거에는 근로자들의 고용에 대한 안정성이 보장되었지만 최근 직무 내용의 빠른 변화와 기술의 발전으 로 인하여 고용기간이 줄어들고 계약에 의한 고용이 늘어나고 있다. 마지막 으로, 기업이 직면하고 있는 치열한 경쟁환경으로 인해 시간과 비용이 많이 드는 철저한 직무분석보다는 보다 능률적인 새로운 방식의 직무분석에 대한 필요성이 대두되고 있다(Sanchez & Levine 1999).
2) 직무수행의 의의 및 평가
직무수행에 대한 정의를 행동에 의해 또는 행동의 결과에 의해 각기 다르 게 정의 할 수 있다. 각각이 장・단점이 있지만 행동의 결과보다는 대부분 행동에 의한 개념을 직무수행에 대한 정의를 하고 있다. 그 이유로는 첫째, 행동의 결과에 의해서만 직무수행이 정의된다면 다른 것들을 희생하고(예, 유지기능이나 장기발전 계획) 당장 나타날 수 있는 결과만을 쫓게 되므로 조 직의 입장에서는 역기능적 현상들이 나타날 수 있기 때문이다. 둘째, 행동의 결과는 개인의 행동과 상황적 요인들이 상호 작용하여 나오는 것이지만 행 동은 전적으로 개인적인 것이기 때문이다. 셋째, 행동 결과 위주의 직무수행 평가(performance appraisal)는 개인간의 경쟁을 지나치게 조장해서 조직 내 대인관계가 나빠질 수 있기 때문이다.
력, 창의력, 수리력 및 탐구력 등으로 직무수행을 평가 할 수 있다. 직무수 행평가는 수행평가(performance evaluation), 인사고과, 근무평가, 업적평가 (perfor-mance ratin g)와 같은 개념으로 사용되고 있다. 직무수행평가는 연공 서열에 의한 승진이나 임금인상이 아니라 연봉제, 능력급제의 확산 등으로 최근에 중요성이 부각되고 있다. 또한 직무수행평가는 평가자가 부하의 수행 에 대한 정보를 조직에 전달하기 때문에 의사소통과정이라고 할 수 있다.
그렇다면 직무수행평가에서 어떤 행동들을 평가할 것인가? 첫째, 직무 내 의 모든 행동이 아니라 직무의 목표와 관련된 행동을 평가해 야 할 것이다.
예를 들면, 건물 경비직의 경우 성실성, 인내성을 평가하면 되지 창의성, 지 적능력을 더 중요하게 평가할 필요는 없을 것이다. 둘째, 과제수행 자체만을 평가할 것이 아니라 그 수행이 조직의 효과성과 어떤 관련이 있는지를 염두 에 두고 평가해야 할 것이다. 예를 들면, 자기 일만을 충실히 하는 것이 능 사는 아니다. 직무수행을 잘 평가하기 위해서는 개념적 준거를 먼저 설정하 고 그에 걸맞은 실제 준거 측정치들을 찾아내어야 한다. 즉 각 조직의 특성 이나 부서 특성에 맞는 개념적 준거 설정이 필요하다.
직무수행평가는 주관적 준거가 객관적인 준거보다 더 널리 사용되고 있다.
최근에 객관적 준거, 예를 들면, 생산량, 완성시간, 판매량, 사고횟수, 결근률, 불량률 등에 대한 관심이 다시 높아지고 있지만 여전히 제한점을 가지고 있 다. 객관적 준거의 문제점으로 첫째, 신뢰도가 낮다. 예를 들면, 측정한 기간 에 따라 다른 평가가 나올 수 있다. 둘째, 제한된 직무에만 적용 가능이 가 능하다. 예를 들면, 일반 사무직, 연구・개발직에는 적용이 어려움이 있다.
셋째, 모든 업무가 자동화되면 개인의 능력보다는 기계의 성능에 수행이 좌 우되며, 객관적 준거간의 상관성이 낮다. 예를 들면, 생산량과 불량률간의 상 관 관계가 낮을 가능성이 존재한다. 따라서 주관적 준거가 평가를 위해 여전 히 보편적 미래 직무의 성격상 주관적 준거가 더욱 유용할 것이다.
3) 직무수행 평가의 목적
직무수행 평가의 목적은 다음과 같이 구분하여 정리할 수 있다. 첫째, 인 사결정을 목적으로, 한 조직의 욕구충족이다. 급여 결정, 승진, 해고 및 계속
고용, 개인의 수행 파악, 일시해고 등이다. 둘째, 환류(feedback) 및 개발을 목적으로 한 종업원의 욕구 충족(개인별 교육의 필요성 파악, 수행 피드백, 부서 이전 및 임무부여, 개인의 장・단점)파악이다. 셋째, 체계유지의 목적을 둘 수 있다. 예를 들면, 인력 수급 계획 수정, 조직의 교육 필요성 결정, 목 표 성취의 평가, 목표 확인, 인사체계의 평가, 권위 구조의 강화, 조직개발 필요성 파악 등이다. 넷째, 문서화를 목적으로 한 타당화 연구에서 준거자료 의 확보, 인사결정을 위한 서류화, 법적 요건을 충족하기 위함이다.
4) 직무수행의 내용
철저한 직무분석을 통해 유사한 과제들을 묶음으로써 직무수행을 파악할 수 있다. Campbell, McCloy, Oppler, & Sager (1992)가 제안한 8가지 직무수 행 분석 조건으로 첫째, 직무관련 과제 유능성, 둘째, 조직 내 모든 직무에서 요구되는 과제에서의 유능성, 셋째, 문서 및 구두 의사소통 능력, 넷째, 열정 을 발휘하는 노력, 다섯째, 개인의 소신유지, 여섯째, 동료 및 팀 업무 수행 촉진 정도, 일곱째, 감독 및 리더십, 여덟째, 관리 및 행정력을 들고 있다.