한국 기업의 생존 보고서

연구 08-23

한국 기업의 생존 보고서

전 용 욱

한국 기업의 생존 보고서

1판1쇄 인쇄/ 2008년 12월 24일 1판1쇄 발행/ 2008년 12월 30일

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발 간 사

최근 미국의 서브프라임 모기지 사태에서 촉발된 금융위기는 순 식간에 전 세계를 경제 위기로 몰아넣었다. 우리나라도 예외는 아니 어서 환율은 한치 앞을 내다볼 수 없을 정도로 등락을 거듭하고, 자 본시장에서 외국자본의 이탈은 늘어만 가고 있어 기업들은 자금난 과 소비 위축 등으로 큰 어려움을 겪고 있다.

세상의 모든 것들이 수명을 다해 죽는 것처럼 기업도 언젠가는 망해 사라질 수밖에 없다. 이러한 위기 상황에서 수많은 기업이 구 조조정 등 위기 극복 노력을 기울이고 있음에도 불구하고, 끝내 그 수명을 다하는 안타까운 일들이 일어나고 있다. 케빈 케네디와 메리 무어의 󰡔100년 기업의 조건󰡕 에 따르면, 세계 기업들의 평균 수명은 단 13년에 불과하고 30년이 지나면 80%의 기업이 사라진다고 한다. 그러나 세계적인 초일류 장수기업들은 수많은 위기를 겪으면서 성 장해 왔다. 이들 기업은 온갖 어려움을 겪으면서 발빠른 변신과 함 께 환경 대응력을 높여 오늘날에 이르게 되었다.

본 연구에서는 어떻게 이들 기업이 세계적인 초일류 장수기업으 로 발전할 수 있었는지에 대한 사례분석을 바탕으로 한국 기업들이 급변하는 미래 환경 속에서 지속적 성장을 구가할 수 있는 길을 탐 색해 보았다.

‘위기가 곧 기회’라는 말이 있듯이 위기를 잘 극복하고 나면 또 다

른 기회가 찾아온다. 10년 전 IMF 경제 위기는 많은 아픔과 혼란을 가져왔지만, 이를 성공적으로 극복한 후에는 오히려 더 많은 기회를 가질 수 있었다. 그때처럼 작금의 금융위기와 실물경기 침체 상황도 전화위복의 기회가 되어 한국 기업들이 세계적인 초우량 장수기업 이 되기를 희망해 본다.

마지막으로 본 연구에 참여한 모든 분들의 노고를 치하하며, 아울 러 본 연구에 도움을 준 옵티멈컨설팅의 홍진환 이사, 김진성, 정승 환 군과 본 연구문의 교정에 도움을 준 전윤애, 이지현 양에게 감사 의 말을 전한다. 다만 이 연구결과는 필자의 개인적인 견해일 뿐 한 국경제연구원의 공식적인 견해를 나타내는 것은 아님을 밝혀 둔다.

2008년 12월 한국경제연구원 김종석 원장

목 차

제1장 서 론··· 11

Ⅰ. 연구배경 및 목적 ··· 13

Ⅱ. 연구방법 및 구성 ··· 18

제2장 기업의 생존과 경쟁력에 대한 연구··· 21

Ⅰ. 기업을 둘러싼 환경 변화 ··· 23

1. 글로벌화(Globalization)···23 2. Mega Competition의 확산 ···26 3. 시장권력의 이동 ··· 29

4. 경영 패러다임의 변화 ··· 33

Ⅱ. 세계 각국 기업들의 흥망성쇠 ··· 37

1. 세 계 ··· 37

2. 미 국 ··· 39

3. 일 본 ··· 46

4. 한 국 ··· 50

Ⅲ. 장수기업의 의미와 현황 ··· 59

1. 장수기업의 의미 ··· 59

2. 미국의 장수기업 ··· 61

3. 유럽의 장수기업 ··· 65

Ⅳ. 장수기업에 대한 기존 연구 ··· 70

1. 해외 연구 ··· 70

2. 장수기업에 대한 최신 연구 ··· 77

목 차

제3장 초일류 장수기업 사례분석··· 89

Ⅰ. 분석방법론 ··· 91

1. 분석대상 기업 선정 ··· 91

2. 사례분석의 주요 포인트 ··· 92

Ⅱ. 자동차산업의 장수기업 연구 ··· 10 1 1. 현대자동차 ··· 101

2. 포드 ··· 116

3. 폭스바겐 ··· 130

4. 도요타자동차 ··· 147

Ⅲ. 화학산업의 장수기업 연구 ··· 15 9 1. LG화학 ···159

2. 듀폰^(Dupont)··· 173

3. 바스프^(BASF)··· 186 4. 미쓰비시케미컬HD(Mitsubishi Chemical Holdings Corporation)··· 200 Ⅳ. 철강산업의 장수기업 연구 ··· 21 0 1. 포스코 ··· 210

2. US스틸 ··· 226

3. 티센크룹(ThyssenKrupp)···237 4. 신일본제철 ··· 246

목 차

제4장. 결 론··· 255

Ⅰ. 생존모델 ··· 26 6 1. 위기 대응능력: 고비를 넘기고 위기로부터 교훈을 얻어라 ··· 267 2. 기회 활용능력: 외부환경이 도와줄 때 도약하라 ··· 271 3. 핵심역량: 준비된 자에게 기회가 온다 ··· 273 4. 비전: 뜻이 있는 곳에 길이 있다 ··· 277

Ⅱ. 연구결과의 시사점 ··· 28 1 1. 위기를 기회로 전환하는 퀀텀점프 ··· 281 2. 과거의 영광에 안주하는 관성의 극복 ··· 284 3. 비즈니스 생태계(Business Ecosystem)의 구축 ··· 288

참고문헌··· 295

영문초록··· 299

표 목차

표 2-1. 포스코의 중국시장 진출 전략 변화 ··· 25 표 2-2. 철강산업의 초경쟁 현황 ··· 28 표 2-3. 온라인 커뮤니티의 분류 ··· 31 표 2-4. 세계의 경영 패러다임 변화와 속도 추이 ··· 33 표 2-5. 글로벌 100대 기업 ···39 표 2-6. 포천 글로벌 100대 기업 변화 ···40 표 2-7. 2000년 이후 파산기업 ···42 표 2-8. 2000년 이후 시장가치 급락기업 ···42 표 2-9. 시대별 성장산업의 변화 ··· 50 표 2-10. 1965년 매출액 기준 기업순위 ··· 51 표 2-11. 시대별 부상･쇠락기업 비교 ···52 표 2-12. 시대별 100대 기업 잔존율 ···53 표 2-13. 시기별 매출 1위 기업의 성쇠 ···53 표 2-14. 한국 10대 기업의 변천(자산 기준)··· 55 표 2-15. 한국 대기업 순위 변화 ···56 표 2-16. 영국의 장수기업 ···66 표 2-17. 프랑스의 장수기업 ···67 표 2-18. 이탈리아의 장수기업 ···68 표 2-19. 독일의 장수기업 ···68 표 2-20. 스웨덴의 장수기업 ···69 표 3-1. 현대자동차 현황 ···101 표 3-2. 현대자동차의 위기 및 기회와 대응 ···110 표 3-3. 현대자동차의 미래 계획 ···115 표 3-4. 포드 현황 ···117 표 3-5. 포드의 위기 및 기회와 대응 ···126 표 3-6. 폭스바겐 현황 ···131 표 3-7. 폭스바겐의 위기 및 기회와 대응 ···141

표 _･ 그림 목차

표 3-8. 도요타 현황 ···147 표 3-9. 도요타의 위기 및 기회와 대응 ···155 표 3-10. LG화학 현황 ··· 159 표 3-11. LG화학의 위기 및 기회와 대응 ··· 168 표 3-12. 듀폰 현황 ···174 표 3-13. 듀폰의 위기 및 기회와 대응 ···182 표 3-14. 바스프 현황 ···187 표 3-15. 바스프의 위기 및 기회와 대응 ···195 표 3-16. 미쓰비시케미컬HD 현황 ··· 201 표 3-17. 미쓰비시케미컬HD의 위기 및 기회와 대응 ··· 205 표 3-18. 포스코 현황 ···211 표 3-19. 포스코의 위기 및 기회와 대응 ···219 표 3-20. 포스코의 해외공장 건설 현황 ···221 표 3-21. US스틸 현황 ··· 272 표 3-22. US스틸의 위기 및 기회와 대응 ··· 223 표 3-23. 티센크룹 현황 ···237 표 3-24. 티센크룹의 위기 및 기회와 대응 ···242 표 3-25. 신일본제철 현황 ···247 표 3-26. 신일본제철의 위기 및 기회와 대응 ···252 표 4-1. 사례분석 대상 기업들의 핵심역량과 비전 ···257 표 4-2. 자동차산업 대상 기업들의 위기 및 기회와 대응 ···258 표 4-3. 화학산업 대상 기업들의 위기 및 기회와 대응 ···260 표 4-4. 철강산업 대상 기업들의 위기 및 기회와 대응 ···263

그림 2-1. 글로벌화 기업들 ··· 28 그림 2-2. 인터넷 카페 ··· 30

그림 목차

그림 2-4. 일본 기업의 수명 ··· 47 그림 2-5. 한국의 상장･등록기업 평균 연령 ··· 57 그림 2-6. 상장기업 연령 분포 ··· 58 그림 2-7. GE의 사업구조 변화 ··· 64 그림 3-1. 사례분석의 주요 관찰 포인트 ···100 그림 3-2. 현대기아차의 글로벌 생산거점 및 능력 ···113 그림 3-3. 현대자동차의 비전 ···115 그림 3-4. 포드의 대량 생산시스템 ···127 그림 3-5. 도요타 생산시스템의 차별점 ···156 그림 3-6. 도요타의 비전 ···158 그림 3-7. LG화학 비전 및 경영이념 ··· 172 그림 3-8. 듀폰의 비전 및 경영이념 ···185 그림 3-9. 바스프의 전략 2015 ··· 199 그림 3-10. 미쓰비시케미컬HD의 신성장동력 창출을 위한 비전 ··· 209 그림 3-11. 포스코의 중국시장 진출 과정 ···215 그림 3-12. 포스코 비전 ···223 그림 3-13. 티센크룹의 전략 ···245 그림 4-1. 장수기업 생존모델 ···267 그림 4-2. 자동차회사 핵심역량 ···275 그림 4-3. 비전의 요소 ···277 그림 4-4. 자동차회사의 미래지향적 목표 및 전략 변화 ···278 그림 4-5. 위기를 기회로 전환하는 퀀텀점프 ···284 그림 4-6. 기업경영 실패요인 ···286 그림 4-7. 장수기업 사업 변신사례 ···287 그림 4-8. 마이크로소프트의 비즈니스 생태계 ···290 그림 4-9. 비즈니스 생태계와 Keystone player ··· 219

I. 연구배경 및 목적

2008 년 9월 14일, 뉴욕 맨해튼의 리먼 브러더스 본사 건물엔 여느 밤처럼 불이 환히 켜져 있었 다. 그러나 그것은 리먼의 ‘마지막 밤’

을 준비하는 불빛이었다. 15일 새벽 0시로 넘어가는 순간, 리먼 브 러더스는 파산을 신청했다. 리먼 본사 건물의 불빛도 하나 둘 꺼졌 고, 158년의 역사도 사라졌다. 월가의 시선이 온통 리먼에 쏠려 있 는 사이 또 하나의 골리앗 메릴린치는 뱅크오브아메리카에 합병되 었다. 94년 동안 이름만으로도 통했던 세계 최강의 메릴린치였다.

2001 년 9월 11일, 알 카에다의 공격으로 세계무역센터 쌍둥이건물 이 사라졌듯 월가를 주름잡 던 두 개 의 골 리앗 투자은행(Investment Bank)이 같은 날 무너진 것 이다.

세상의 모든 것들이 수명을 다해 죽는 것처럼 기업들도 언젠가는 망하게 된다. 한국경제의 태동기라고 할 수 있는 1965년의 한국 상 위기업들 중 지금까지 살아남은 기업이 하나도 없다는 점도 이 같은 사실을 증명해 준다. 그러나 모든 기업들의 수명이 똑같은 것은 아 니다. 어떤 기업은 오랜 기간 동안 살아남아 기업활동을 활발히 수 행하는가 하면 어떤 기업은 그렇지 못하다. 더욱이 세계의 다른 거 대기업들과 비교해 볼 때, 한국 대기업들의 수명은 상대적으로 짧다. 세계적인 대기업들도 초우량기업으로 성장하기까지 많은 위기를 겪었다. 그러나 이들 기업은 온갖 어려움을 겪으면서 발빠른 변신과 함께 환경 대응력을 높여 오늘날까지 장수하고 있다. 따라서 우리는 초우량 장수기업의 생존을 결정하는 요인들이 무엇인지, 그리고 이

성하고 있는지 등에 대해 질문을 던져볼 수 있다. 이를 바탕으로 한 국 기업들이 급변하는 미래 환경 속에서 지속적 성장을 구가할 수 있는 길을 탐색해 볼 수 있을 것이다.

‘변하지 않는 것은 없다’고 하듯 기업환경에 있어서도 조직 안팎의 변화에 따라 기업들은 하루아침에 사라질 운명에 처할 수도 있다. 일반적으로 기업이 설립된 지 30년이 지나면 80%가 사라진다는 통 계를 감안하면 한 기업이 50년, 100년 동안 존속한다는 것은 매우 어려운 일이다. 그러나 글로벌 초일류 장수기업들은 경쟁업체들과 구별되는 그들만의 ‘DNA’를 갖고 있다. 한국 기업들이 세계적 장수 기업으로 거듭나기 위해서는 이들이 보유한 ‘우성 유전자’를 복제하 듯 수용할 필요가 있다.

Kennedy와 Moore(2004)는 󰡔100년 기업의 조건(Going the distance)󰡕 이라는 책에서 세계 기업들의 평균 수명은 단 13년으로, 30년이 지 나면 80%의 기업이 사라진다고 주장했다. 기업의 수명은 현재로 오 면서 더욱 짧아져 최근에는 채 10년도 유지 못하고 사라지는 기업들 을 자주 볼 수 있다. 우리나라의 경우에도 1965년을 기준으로 100대 기업에 속해 있던 기업 중 30년이 지난 1995년에 살아남은 기업은 16개에 불과했으며, 대기업집단에 속해 있던 기업 중에서는 삼성과 LG만이 30년 후에도 살아남아 있다. 이 기간 동안 한국이 전례 없 는 고성장을 하였다는 사실을 상기해 본다면 기업의 생존율이 16%

에 불과하다는 사실에 놀라지 않을 수 없다. 특히 1997년 말 경험한 외환위기 이후 지속가능한 성장이 더욱 중요해지면서 기업의 영속 적인 성장과 생존이 중요한 이슈로 자리 잡고 있다.

이처럼 최근 급변하는 환경의 영향으로 기업의 수명은 점점 더 단축되고 있다. S&P 500대 기업의 평균 수명을 분석한 맥킨지 컨설

팅사의 연구결과에 따르면 S&P 500대 기업에 머무는 기간이 점점 더 짧아지고 있는데, 1920_∼1930년대에는 S&P 리스트(90개 기업)의 연평균 교체율이 1.5%였으나 1998년에는 10%에 근접한 것으로 나 타났다. 또한 1930년대에는 65년 정도 S&P지수에 머물렀으나, 2000 년 이후에는 평균 10년 정도밖에 머물지 못하는 것으로 나타났다. 앞으로는 S&P 500대 기업에서 살아남는 기업이 점점 더 줄어들 것 으로 전망된다.

이처럼 기업의 수명이 단축되고 있어 장수기업이 되는 것이 점점 더 어려워지고 있지만, 일단 장수기업이 되면 성과에 있어서도 좋은 결과를 보인다는 점이 증명되고 있다. 장수기업이 되기 위해 수많은 어려움을 극복하는 과정에서 변화에 대응하는 체질이 강화되어 질 높은 성과를 유지할 수 있게 되면서, 장수기업은 곧 초일류기업을 의미하게 되기도 하였다. 2004년 말 미국에서 매출이 가장 많은 기 업 30개(포천 500대 기업 상위 30)와 시가총액이 가장 큰 기업 30개(비 즈니스 위크 글로벌 1,000 순위 중 미국 기업 상위 30)에 공통으로 들어가 는 17개의 기업 중 100년에 가까운 역사를 가진 기업이 12개였다. 또한 현재 미국의 일등기업 중에서 70% 이상이 장수기업인데, 이 말은 장수기업이 되는 것이 일등기업이 되기 위한 충분조건은 아니 지만 필요조건은 된다는 의미로, 초우량기업이 되기 위해서는 먼저 장수기업이 되어야 한다는 것을 알 수 있다.

복잡한 환경 속에서 영속적으로 성장하는 기업이 있는가 하면, 성 장동력을 상실하고 다른 기업에 흡수되거나 소멸하는 경우도 있다. 기업이 자원을 효율적으로 이용하여 생산의 효율성과 제품의 차별 화를 달성하여 경쟁력을 확보할 수 있다면 시장경쟁에서 살아남아

되어 시장원리에 의해 다른 기업의 인수, 합병 대상이 되거나 퇴출 될 수밖에 없다. 많은 사람들이 올해 포천 500에 어떤 기업이 들어 가 있는지에 대해서는 매우 궁금해 하면서, 100년이 넘도록 오래된 기업들에 대해서는 그 만큼의 관심을 보이지 않는다. 기업의 생존과 도태는 그 기업의 내부요인에 의해 좌우될 수도 있으며, 그 기업을 둘러싼 산업과 환경의 영향을 받기도 한다. 하지만 기업이 장수하기 위해서는 내부요인의 혁신과 외부환경 변화에 대한 적응이라는 두 가지 축이 동시에 달성되어야 한다.

본 연구는 기업의 장수가 의미하는 바가 무엇인지 밝히고, 선진사 례를 통해 초일류 장수기업 내에 생존 DNA가 축적되는 메커니즘을 살펴볼 것이다. 이를 통해 한국 대기업들이 세계시장에서 생존하기 위한 방안과 시사점을 도출하고자 한다.

더 구체적으로는 기업을 둘러싼 환경의 변화로서 세계경제의 글 로벌화와 함께 거대 규모로 진행되는 기업 간 경쟁을 살펴볼 것이 다. 모든 산업에 걸쳐 기업들은 국가 간 경계를 넘어 세계를 무대로 경영활동을 전개하고 있으며, 소수 거대기업들 간 인수합병이 점차 증가하고 있다. 또한 시장권력이 공급자에서 소비자로 이동하고 있 는 상황에서 기업들은 산업화에서 정보화로, 그리고 정보･생명공학･

나노･문화･환경^(5T)등을 키워드로 하는 새로운 산업으로의 패러다 임 변화에 직면하고 있다. 그리고 눈을 잠시 과거로 돌려 과거 기업 들이 어떻게 흥망성쇠를 거듭해 왔는지를 살펴봄으로써 기업의 장 수에 영향을 미치는 요소들을 찾기 위한 단초를 마련해 보고자 한 다. 아울러 기업의 생존 및 장수와 관련된 기존의 연구들을 통해 장 수를 가능케 하는 요소들에는 무엇이 있는지 살펴볼 것이다. 그러나 기존 연구들은 장수기업을 설명하는 통합적인 프레임워크(framework)

를 제시해 주지 못한다는 한계를 가지고 있다. 따라서 본 연구는 연 구의 핵심적인 목적을 초일류 장수기업들의 장수 모델, 즉 통합적인 프레임워크의 도출에 두었다. 이를 위해 대표적인 산업으로 자동차, 화학, 철강산업 내에 한국, 미국, 유럽, 일본의 장수기업들에 대한 사례분석을 시도하였다. 결론적으로 초일류 장수기업들의 경쟁력과 생존을 설명할 수 있는 통합적인 프레임워크를 도출하고, 이 모델이 한국 기업에 주는 시사점이 무엇인지에 대해 정리하는 것을 본 연구 의 핵심적인 목적으로 설정하였다.

Ⅱ. 연구방법 및 구성

본 연구는 세계 초일류 장수기업들의 사례분석을 통해 한국경제 에서 중요한 역할을 하는 대기업들이 세계시장에서 살아남기 위한 생존모델을 도출하기 위해 진행되었다. 기업의 생존패턴은 각 기업 이 처해 있는 산업환경 및 시간적, 공간적 차이로 인해 다르게 나타 날 수밖에 없으므로 통계조사로는 불가능하다. 따라서 본 연구에서 는 기존 연구를 중심으로 각 산업별, 지역별 대표적 장수기업의 사 례를 정리하고 정리된 특징을 바탕으로 기업 생존을 위한 모델을 제 시하고자 한다. 이를 위해 각종 문헌조사를 통하여 발견된 기업 생 존을 위한 요소들을 분석하였고, 이를 바탕으로 생존모델을 도출하 였다. 그리고 이러한 생존모델에서 한국 기업들이 갖는 시사점이 무 엇인지에 대해 분석하였다.

연구대상의 선정은 다음과 같은 절차에 따라 이루어졌다. 먼저 각 산업별로 산업환경의 차이가 있기 때문에 산업의 규모가 크고, 50년 (한 국 기업의 경우 는 30년) 이상의 역사를 가진 장수기업이 다수 존재 하는 산업을 선택하였다. 산업이란 각 기업이 뿌리를 두고 있는 사 업영역(Domain)이라 할 수 있는데, 사업영역이 중요한 이유는 기업 이 가지고 있는 자원이 부족하거나 핵심역량이 다른 사업영역과 비 교하여 상당히 매력적이고 경쟁자가 소수라면 기업은 시장에서 오 랫동안 지위를 유지할 수 있기 때문이다. 다음은 각 산업 내의 장수 기업을 각 지역별로 선정하였다. 각 지역이란 세계경제의 3극이라 할 수 있는 미국, 유럽, 일본을 지칭한다. 산업의 발전은 지역별 시

장 특성이나 정부의 산업정책 등에 영향을 받기 때문에 각 지역의 대표 장수기업들의 생존패턴을 비교하는 것이 의미가 있다.

이런 절차를 거쳐서 자동차산업에서 포드, 폭스바겐, 도요타가 선 정되었고 화학산업에서는 듀폰, 바스프, 미쯔비시화학, 그리고 철강 산업에서 US스틸, 티센크룹, 신일본제철이 선정되었다. 이들 기업의 생존패턴을 그 산업의 한국 대표 장수기업인 현대자동차, LG화학, 포스코와 비교분석하였다. 본 연구의 흐름은 각 기업의 사례를 스토 리텔링(storytelling)방식으로 서술하여 누구나 쉽게 이해할 수 있도록 하였으며, 실질적으로 적용할 수 있는 실용성을 갖는 것에 의미를 두어 전개하였다.

이와 같은 방법론에 따라 본 연구는 다음과 같이 구성되었다. 제2 장의 기업의 생존과 경쟁력에 대한 연구에서는 기업환경의 변화와 장수기업의 의미에 관한 기존 연구들을 정리해 보고, 본 연구의 테 마인 ‘초일류기업’ ‘장수기업’의 조건을 제시한다. 제3장의 사례분석 에서는 자동차, 화학, 철강산업의 세계의 초일류 장수기업들의 사례 를 분석하고, 제4장에서는 이들 연구대상 기업들의 공통된 생존모델 을 추출함으로써 한국 기업들의 지속적 성장을 위한 미래경영 패러 다임을 제시한다.

I. 기업을 둘러싼 환경 변화

불확실한 경영환경 속에서 기업의 생존은 더욱 더 어려워지고 있 다. 위대한 기업이 되기 위해서는 경영환경 변화에 기민하게 대응하 는 것이 생존을 위한 선행조건이며, 이는 적절한 사업영역의 선택과 핵심역량의 구축을 통해 가능할 것이다. 오늘날 기업의 생존을 좌우 하는 주요 환경의 특징은 다음과 같다.

1. 글로벌화

자본주의 사회의 자유경쟁 환경에서 국가 간 국경의 의미가 줄어 들고 있다. 인공위성, TV, 휴대전화, 인터넷 같은 커뮤니케이션 기술 의 발달은 새로운 정보를 양산하여 전달하고 있으며 음악, 패션 등 의 유행은 전 세계가 동시에 진행되는 경우도 많다.

“상품이 국경을 넘지 못하게 되면 군대가 넘는다(When goods can’t cross borders, armies will)”는 말이 있다. 이 말은 “현재 세계경제 질서 인 다자간 무역주의가 오로지 강대국의 이해를 대변한 결과”라는 일부 불평 섞인 이의제기에도 불구하고 이미 세계경제 질서의 지배 적 룰이 되었음을 의미한다. 국가 간에 차별 없이 상품, 서비스 및 자본의 자유이동을 지향하는 WTO 다자주의체제가 그것이다.

초한 경제적 신중상주의와 쌍무주의(Bilateralism)에 기초하고 있다. 자유무역협정(FTA)체제가 대표적인데 이는 세계화의 큰 흐름이 국가 주권 및 지역적 이해라는 장벽에 부딪히자 나타난 현상이다. 지역주 의는 그 발전단계에 따라 자유무역지역, 관세동맹, 공동시장, 경제통 합 등의 형태를 띤다. 이렇듯 최근 세계경제질서는 WTO로 대표되 는 다자주의와 자유무역협정(FTA)및 경제통합으로 설명되는 지역주 의의 대립이 가속화되고 있다. 이에 따라 기업들은 기존 글로벌화 (Globalization)전략에 더해 지역화(Localization)전략을 동시에 병행해 야 하는 부담을 안게 되었다.

이에 따라 로컬기업들은 시장수요의 한계에 직면하여 글로벌화의 압력을 받게 되는데 각 지역의 정치, 경제적 환경과 문화, 기술적 환 경에 대한 이해와 적응이 필수적이다. 무엇보다 기업의 글로벌화는 선택이 아닌 생존을 위한 필수조건인 것처럼 인식되고 있으며, 이 과정에서 외국인 비용의 장벽을 어떻게 넘어서느냐가 중요한 과제 로 여겨지고 있다. 현지 환경을 파악하는 데 소요되는 비용, 복잡한 현지의 환경요소로 인해 발생하는 비용, 본사와 자회사 간 거리로 인해 발생하는 비용, 현지 환경의 변화와 이에 대응하기 위해 소요 되는 비용, 현지 환경에 적합한 전략을 구축하는 것이 상대적으로 어렵기 때문에 발생하는 비용, 급변하는 글로벌 환경에 대해 유연성 을 확보하고 글로벌 통합을 추구하는 데 드는 비용 등이 외국인 비 용을 구성하는 요소들이며, 이는 기업의 성과에 직접적인 영향을 미 친다.

❙표 2-1. 포스코의 중국시장 진출 전 략 변화

주: C/C(Coil Center), P/C(Processing Center)

자료: _김경찬, 󰡔POSCO의 중국 마케팅 전략 수립󰡕, _{포스코경영연구소}, 2003.

한국의 대표적인 장수기업 중 하나인 포스코의 경우 철강산업의 글로벌화가 급속히 진행되는 가운데 중국 진출을 통해 변화하는 환 경에 적응하려는 시도를 지속해 왔다. 1980_∼1990년대를 거치면서 낮은 생산원가 및 중국시장의 성장에 따라 많은 국내 제조업체들이 중국으로 이전했으며, 대표적인 철강 수요산업인 자동차, 가전, 건설 등도 중국 투자를 확대하고 있었다. 이러한 수요의 해외 이전에 대 해 포스코는 수출로 대응하였으나 수요산업의 현지조달을 위해 중 국 투자를 단행하게 된다.

현재 포스코는 중국에서 ‘현지시장 확장단계’에 있으며 현지마케 팅 강화를 위한 하공정 및 유통망 투자를 강화하고 있다. 이를 위해 현지경영을 통합 조정하기 위해 ‘POSCO-China’라는 지주회사 산하 로 현지법인 및 현지유통도 통합하였다. 중국 진출을 통한 포스코 글로벌 경영의 핵심 성공요인은 운영구조의 효율성 및 현지기업 이 미지 구축으로, 이를 위해 본국 본사와 역할을 분담하고 있다. 특히

스테인리스 사업의 경우 기존에 하공정 투자가 이루어졌던 강소성 장가항에 60만 톤 수준의 상공정투자를 시행하였고, 2006년과 2007 년에 걸쳐 기존 가공센터의 확장 및 가공센터 신설, 하공정 설비투 자 확대 등을 본격화하고 있다. 이후 포스코는 중국에 고로를 사용 하는 탄소강 상공정 사업을 시작하면서 ‘글로벌 합리화단계’로 나아 갈 계획을 세우고 있다. 생산은 한국의 생산시설과 상호보완적으로 설계될 것이며, 글로벌 통합 조정 네트워크의 구축을 통해 글로벌 마케팅을 전개할 전망이다. 이후의 핵심 성공요인은 본국과 중국의 네트워크 연결이 될 것이다. 이처럼 만약 포스코가 글로벌 M&A 등 이 대규모로 이루어지는 철강산업의 트렌드와 세계경제의 변화 양 상을 정확히 파악하고 글로벌 경영으로 대응하지 못했다면, 여타 글 로벌 철강기업들처럼 역사의 뒤안길로 사라졌을 것이라는 추측은 그리 어려운 일이 아니다.

2. Mega Competition의 확산

초경쟁(Mega-Competition)이란 과거의 소규모 다수의 기업 간의 경 쟁에서 소수의 거대 집단 간 경쟁으로 변화되는 경쟁 양상을 의미한 다. 특정산업 분야에서 강력한 경쟁력을 갖춘 두 기업이 서로의 장 점을 배우고 시장지배력을 강화하기 위한 기업 간 초대형 합병을 시 도하여 그룹 간의 경쟁을 하는 것이다. 이러한 초경쟁은 주로 기업 인수합병과 전략적 제휴를 통해 이루어지는데, 이는 대륙을 초월하 여 이루어지고 있으며, 전 산업으로 급속히 확산되고 있는 세계적인

현상이라고 말할 수 있다.

이런 초경쟁의 확산은 생존을 위해 자국뿐만 아니라 전 세계 기 업을 대상으로 경쟁을 유도한다. 그로 인해 M&A를 통한 기업의 경 쟁력의 확보는 전 세계적으로 더욱 활발하게 이뤄지고 있다. M&A 의 대상은 철강, 통신을 필두로 제약, 금융, 광산, 화학, 미디어 등 전 업종에 걸쳐 이뤄지고 있다. 자동차업계에서는 세계적인 기업들 간에 자본 제휴를 통한 또 다른 형태의 짝짓기가 시도되면서 업계 전체가 들썩이는 형국이다. CNN머니에 따르면 이미 올해 들어 지난 6월까지 성사된 M&A 규모만도 1조7,500억 달러나 된다. 세계 곳곳 에서 불어 닥치는 ‘M&A’ 열풍으로 올해 글로벌 M&A 전문 연구기관 인 톰슨 파이낸셜에 따르면 올해 M&A 규모는 총 3조5,000억 달러에 이르러 종전의 최고 기록인 2000년의 3조4,000억 달러를 돌파할 것 으로 예상된다.

지난 6월 26일을 전후해 경제 지도가 바뀜을 알리는 초대형 M&A 뉴스가 연이어 세계경제계를 강타했다. 지각변동의 첫 진원지는 철 강업종이었다. 세계 1위의 철강업체인 미탈스틸이 업계 2위 업체인 아르셀로를 인수한 것을 들 수 있다. 인수금액만 269억 유로(약 32조 원)에 달하는 초대형 M&A가 성사된 것이다. 이로써 종업원 32만 명 에 연산 1억1,600만 톤 규모의 세계 최대 철강회사인 ‘아르셀로미탈’ 이 새롭게 탄생하게 됐다. 아르셀로미탈의 세계 시장점유율은 10%

에 달하며 경쟁업체인 신일본제철(연산 3,240만 톤)과 포스코(3,140만 톤)보다 3배 이상 큰 규모다.

<표 2-2>에서 보는 것과 같이 철강산업에 존재하였던 수많은 회 사들이 M&A라는 바람 아래서 몇 개의 기업으로 재편되면서 사라지

생존하는 기업이 극소수이다.

❙표 2-2. 철강산업의 초경쟁 현황

자료: International Iron and Steel Institut e, Metal Bulletin

❙그림 2-1. 글로벌화 기업들

자료: 각 회사 홈페이지 재구성

광산업과 제약산업, 유무선 통신산업 등에서도 이러한 거대기업들 간 산업 재편의 예는 쉽게 찾아볼 수 있다. 금융과 자동차 분야 또 한 예외가 아니다. 2008년 9월에는 158년 역사의 리먼 브러더스가 파산을 신청하며 역사에서 사라졌으며, 글로벌 거대 투자은행인 메 릴린치는 뱅크오브아메리카(BOA)에 합병됐다. 한편, 세계 4위의 자 동차그룹인 르노-닛산그룹이 세계 1위인 GM의 지분 20%를 인수하 는 자본 제휴를 시도하겠다고 제안했다. 만약 이 세 회사의 자본 제 휴가 성공하면 연간 1,451만 대를 생산하는 초대형 자동차그룹이 탄 생하는 셈이다. GM, 르노, 닛산이 각각 미국, 유럽, 아시아시장에서 내로라하는 업체들이기 때문에 만약 이들의 결합이 이뤄진다면 전 세계 자동차업계의 새로운 합종연횡으로 이어질 것이다.

3. 시장권력의 이동

과거에 공급자시장에서는 생산량보다 수요량이 크므로 판매에는 문제가 없다. 성공하는 기업은 많은 수요량에 맞추기 위해 표준화된 제품의 대량생산으로 막대한 수익을 올리게 된다. 따라서 고객은 경 영활동에 반영해야 할 요소가 아니었다.

이 시기가 지나면서 서서히 공급이 수요를 초과하기 시작하여 생 산을 해도 팔리지 않는 재고가 쌓이기 시작했다. 생산자는 생산기술 의 발달과 생산성의 향상, 비용 절감 등을 통해 소비자의 욕구를 만 족시키기는 했지만 생산자의 관심은 어떻게 영업활동을 잘해서 판

다. 따라서 이 시기에도 고객에 대한 중요성은 그리 크지 않았다. 1950년대 이후에는 양상이 크게 바뀌게 된다. 마케팅이 중요하게 고 려되기 시작한 것이다. 이 시기에는 생산기술의 발달이 급격하게 진 전되어 공급이 수요를 초과하는 불균형 현상이 발생하게 되었다. 이 시기를 넘어서면서 구매자가 상품 및 서비스를 선택할 수 있는 범위 가 확대되고 소비자 주권 시대로 이어졌다. 또한 인터넷의 확산은 2003년 이후 다음, 네이버 등 인터넷 포털 사이트가 급성장하면서 카페나 커뮤니티를 중심으로 네티즌들의 자발적 참여와 집단 지성 을 토대로 하는 새로운 형식의 온라인 소비자 운동이 생겨나면서 기 업은 고객을 중심에 놓는 경영활동을 더욱 요구하고 있다.

다음커뮤니케이션의 도움으로 카페 개설을 확인해 본 결과 1999 년 이후 본격적으로 인터넷이 보급되면서 카페 개설이 급증한 것으 로 나타났다(<표 2-3> 참조). 현재 다음에서 운영 중인 소비자 권익보 호 카페는 3천여 개에 이른다.

❙그림 2-2. 인터넷 카페

❙표 2-3. 온라인 커뮤니티의 분류

분류 카페명 개설일 회원수 내용

정보공유형

임신과 출산

그리고 육아 1999. 10. 19 288,393 임신과 출산 육아에 관련된 정 보 공유

전자사전세상 2001. 12. 25 76,782 각 브랜드 전자 사전 신제품 정 보 공유

페밀리 레스토랑

카페 2002. 10. 12 58,881 싸게 이용할 수 있는 쿠폰과 정 보 공유

내비게이션 2002. 3. 10 88,403 카 내비게이션 리뷰 모음, 피해 게시판 운영

프로슈머형

아내모(아파트값

거품 내리기 모임) 2002. 4. 12 30,122 부동산 가격안정시키기 위해 정 치인 간담회

화장_∼발 1999. 7. 12 350,382 단종된 제품을 회원들의 요구로 재생산

CYON 사용자

모임 2003. 12. 16 194,536 저작권단체의 MP3폰 판매 중단 시위에 맞서는 네티즌 모임

불만 표출형

미국이민 갈 사람

다 모여라! 2004. 10. 13 40,596 닭 공장 이민피해대책위 구성 활동

보험소비자협회 2002. 10. 5 8,328 변액보험 피해자들의 모임 리콜 쌍용 2003. 9. 14 8,971 결함차를 판매한 쌍용차 고소 자료: Daum

최초의 온라인 소비자 커뮤니티는 기업에 대한 불만사항을 신고 하는 안티 사이트에서 출발했다. 1999년 청바지 제조사인 닉스사의 허위 공모 의혹을 제기한 ‘안티 닉스’ 사이트를 시작으로 기업의 부 당한 횡포에 맞서 대항하는 ‘대안적 소비자 운동’이 봇물을 이뤘다. 실제로 ‘안티 닉스’ 이후 ‘안티 삼성물산’ ‘안티 현대차 트라제’ ‘안티 웅진’ 등 기업 감시성 사이트가 1999년부터 2001년까지 속속 등장했 다. 2003년 이후 네이버 등 인터넷 포털 사이트가 급성장하면서 카

토대로 하는 새로운 형식의 온라인 소비자 운동이 생겨났다. 기존의 단일화된 ‘주권신장형’에서 정보제공형, 프로슈머 운동형, 사용자 불만표출형의 3가지 운동으로 한층 ‘진화’한 것이다. 안티 사 이트가 주를 이뤘던 ‘추후대처형’에서 ‘사전예방형’ 운동으로 전환됐 음을 알 수 있다.

‘정보공유형 커뮤니티’는 비슷한 관심사를 지닌 이들의 집단 지성 의 터전으로 자리 잡았다. 이는 개인이 카페를 개설, 누구나 쉽게 가입할 수 있다는 점에서 가장 보편화된 커뮤니티이기도 하다. 임 신, 육아 상품정보 카페부터 패밀리 레스토랑, 전자사전과 내비게이 션 정보 카페까지 카테고리도 다양하다. 상품정보 공유 사이트의 특 징은 방대한 정보와 5_∼8년에 이르는 역사를 가지고 있다는 것이다. 기껏해야 2년이 채 못가는 안티 사이트와 대조적이다. 1999년 설립 된 ‘임신과 출산 그리고 육아’ 카페의 경우 26만 명의 회원 수와 방 대한 자료를 자랑하는 육아 관련 최대 커뮤니티로 손꼽힌다. ‘전자 사전세상(7만 명, 2001년)’ ‘패밀리 레스토랑 카페(6만 명, 2002년)’도 다 음에서 인기 있는 커뮤니티로 통한다.

상품정보 공유 커뮤니티는 실제 상품을 구입하는 소비자들의 직접 적 피드백을 받는다는 점에서 기업의 기획단계에 영향을 끼치기도 한 다. 아모레퍼시픽의 경우 화장품 커뮤니티 ‘화장발’ 회원(35만 명)들의

‘입김’으로 단종된 제품을 5천 개 가량 생산하기도 했다. 이렇게 “정보 공유 커뮤니티의 ‘사심 없는’ 사용후기는 실제 소비자들의 구매 기준 이 된다는 점에서 기업들이 촉각을 곤두세우게 만들며 정보공유형에 서 한 단계 발전한 모니터 이용자 정보 커뮤니티는 일명 ‘프로슈머(생 산자의 역할을 함께 하는 소비자)’ 운동형으로 발전하여 전문지식과 축적 된 노하우를 바탕으로 문제점을 건의하고, 실제 기업의 정책 변경이

나 제도 개선을 요구하기도 한다. 이렇게 소비지로의 권력의 이동은 기업으로 하여금 새로운 환경 변화의 적응을 요구한다.

4. 경영 패러다임의 변화

21세기 들면서 경영 패러다임이 ‘산업화’로부터 ‘지식정보화’로 변 화되며 최근에는 패러다임의 변화 속도가 빨라지면서 기업의 유지가 더욱 어려워져 시장상황에 맞도록 끊임없는 변신이 요구되고 있다.

❙표 2-4. 세계의 경영 패러다임 변화 와 속도 추이

구분 산업화 정보화 5T

내용 _･제2의 물결 ･제3의 물결 ^･제4의 물결

･IT, BT, NT, ET, CT 세계

･1765년 제임스 왓튼 의 증기엔진 개발

･250년

･1964년 IBM 상업용 컴 퓨터 ‘시스템 360’

･40년

･2000년 셀레라 제노믹 스 게놈프로젝트 완성

･5년 자료: _{현대경제연구원}

제3의 물결은 정보화 사회로의 이동이다. 정보화 사회는 30년 정 도 지속될 것으로 보아왔다. 30년이 중요한 것이 아니라 숫자의 자 릿수가 가지는 상징성이 중요할 것이다. 점점 더 한 시대를 지배하 는 패러다임이 짧아지고 있다.

지식정보화 사회에서는 지식･정보가 사회 발전의 가장 중요한 핵 심요소이자 에너지이다. 또한 자본과 인적 자원 및 기술력이 경쟁력

되며, 지식과 정보를 활용하여 새로운 부가가치와 상품 및 서비스를 창출하는 능력이 요구된다. 지식정보화 사회의 시작은 컴퓨터와 통 신기술의 발달, 인터넷의 등장으로부터 출발하였다. 이러한 사회에 서는 개인과 조직 및 기업은 끊임없이 만들어지고 등장하는 새로운 지식과 기술을 습득하고 활용할 수 있는 능력을 갖추어야 생존할 수 있다. 기업 경영방식도 기술, 정보 및 지식 집약적 분야에 경영자원 을 집중적으로 배치해야 경쟁력을 확보할 수 있는 시대가 된 것이 다. 즉 지식･정보 자원의 효율적 유통을 위한 정보통신 인프라를 기 반으로 지식･정보의 생산과 유통, 소비가 원활히 이루어질 때 경쟁 력이 확보되는 것이다.

컴퓨터의 발명과 정보통신기술의 발달, 경영환경의 급변으로 현대 사회는 과거 산업화시대의 유물인 수직적 조직형태로부터 네트워크 형, 수평적, 분권화된 조직형태로 옮겨가고 있다. 이 시대에는 정보, 지식을 많이 가지고 이를 잘 활용하는 자가 부와 권력을 누리게 되 는 사회이다. 정보화 사회에서는 정보나 지식이 하나의 자원이 아니 라 필수적인 자원이 되었다는 것이다.

제4의 물결은 5T(IT, BT, NT, CT, ET)로의 변화이다. 첫 번째로 IT(Information Technology: 정보기술)는 정보를 생성, 도출, 가공, 전송, 저장하는 모든 유통과정에서 필요한 기술을 말한다. 현재 우리나라 의 IT 수준은 SRAM, TFT-LCD, CDMA 등 국가 연구개발 사업을 통한 첨단분야에서 세계 최고의 국제경쟁력을 갖춘 기술을 다수 확보하고 있다. IT는 기술의 부가가치 및 사회･경제적 파급효과가 매우 커서 산업적으로 중요한 분야다. 향후 10년 간 신기술로서 세계시장을 주 도할 것으로 전망되고 있다. 이에 따라 경쟁력 유지와 원천기술 확보 를 통한 정보기술의 자립을 위한 노력의 필요성이 대두되고 있다.

두 번째로 BT(Biotechnology: 생명공 학기술)는 생명현상을 일으키는 생체나 생체유래물질 또는 생물학적 시스템을 이용하여 산업적으로 유용한 제품을 제조하거나 공정을 개선하기 위한 기술이다. 현대사 회가 급속도로 발전되면서 BT는 무병장수와 식량문제의 해결 등 삶 의 질 향상에 필수적인 기술로 21세기에 고부가가치의 신산업을 창 출할 가능성이 높다. 현재보다는 미래에 더욱 각광받을 것으로 기대 되는 BT 분야는 2010년경부터는 IT에 이어 차세대 신산업 창출의 원동력이 될 것으로 예측된다. 이에 따라 Platform 기술에 중점을 두고 벤처기업의 역량 강화를 통한 기술개발의 필요성이 제기되고 있다.

세 번째로 NT(Nanotechnology: 나노기술)는 물질을 원자･분자 크기의

수준_(10∼9㎜)에서 조작･분석하고 이를 제어할 수 있는 과학과 기술

을 총칭하는 말이다. NT는 과학기술의 새로운 영역을 창출하거나 기존 제품의 고성능화에 필요한 기술로, IT와 BT와 함께 21세기의 신산업 혁명을 주도할 핵심기술로 인정받고 있다. IT, BT, ET 관련 신산업 등 거의 모든 산업에 필요한 핵심요소기술인 NT는 국제적으 로도 아직 개발 초기단계이고, IT와 BT의 기반이 되고 있는 등 기술 적･산업적 파급효과가 클 것으로 전망되는 분야다.

네 번째로 CT(Culture Technology: 문화기술)는 디지털 미디어에 기반 한 첨단 문화예술산업을 발전시키기 위한 기술을 총칭하는 말이다. 최근에는 인터넷의 활성화와 디지털 기술의 발전으로 디지털 콘텐 츠의 수요가 급증하고 있다. CT는 향후 고부가가치 산업으로 성장 가능성이 큰 디지털 미디어에 기반한 첨단 문화예술산업을 발전시 키는 데 필수적인 기술로 기술･지식 집약적 산업 특성 때문에 우리

마지막으로 ET(Environment Technology: 환 경기술)는 환경오염을 저 감･예방･복원하는 기술로 환경기술, 청정기술, 에너지 기술 및 해양 환경기술을 포함한다. 과학문명이 고도로 발전하고 있는 현대사회 에서 인류는 쾌적한 삶에 대한 욕구가 증대하고 있다. 또한 환경문 제의 경우 개별 국가에 머무는 문제가 아니라 인접국가에 미치는 영 향 등을 고려할 때 환경기준의 설정을 통한 새로운 무역규제의 등장 등 환경 관련 수요가 증대하고 있다. 최근의 환경문제가 심도 있게 논의된 것은 물론 지구적 차원에서 환경문제 해결방안 모색을 위해 그린라운드가 현실화될 것으로 예상되는 등 향후 환경기술은 급격 하게 발전될 전망이다. 이에 따라 ET는 투자의 확대와 함께 제도･정 책적인 지원, R&D 기반확충이 시급한 실정이다.

이렇게 산업화와 정보화, 그리고 5T로의 패러다임의 변화가 예상 되는 가운데 기업은 이러한 패러다임의 적응에 실패하게 되면 다시 본궤도로 돌아오기 점점 어려워지며 시장에서의 생존마저 위협받고 있다.

Ⅱ. 세계 각국 기업들의 흥망성쇠

한국이 IMF 구제금융을 겪으면서 제일은행, 조흥은행, 상업은행, 한일은행 등의 은행들이 퇴출되고 금융권의 거대 지각변동을 겪은 것처럼, 현재 미국을 중심으로 한 글로벌 경제는 리먼 브러더스의 파산, 베어스턴즈와 메릴린치의 매각, 모건스탠리와 골드만삭스 실 적 악화 등 시련의 계절을 겪고 있다. 새로운 위기와 기회가 글로벌 시장에서 펼쳐지고 있는 셈이다. 이러한 위기와 지각 변동을 겪으며 기업들은 새로운 경쟁구도로 재편되는데, 시장선도자와 후발주자 간 순위의 변화에서부터 산업의 경쟁구도가 새로운 양상으로 전개된다. 이렇게 오랜 기간의 역사와 명성을 지닌 기업들조차 한 순간에 사라 질 운명에 처해질 만큼 글로벌 경제는 냉혹하며, 험난한 파도를 어 떻게 항해하는가의 문제는 국내 기업들에게 있어서도 예외는 아니 다. 세계 각국 기업들의 흥망성쇠가 어떻게 변화해 왔는가에 대해 살펴보았다.

1. 세 계

<그림 2-3>에서 보듯이 포천 50에 들었던 기업들은 짧은 기간 동 안 평균 10%가 넘는 성장을 이룩하였다. 하지만 포천 50 순위에 든

는 평균 1%에 미치지 못하는 성장률을 기록하였다. 이는 기업이 놓 여 있던 환경의 변화에 기인한다. 경쟁자가 소수이거나 틈새시장 (niche market)에서 경쟁하다가 기업의 규모가 커지면서 과거와는 다 른 새로운 경쟁자와 만나게 되고 이에 따라 소비자의 기업에 대한 기대 수준 또한 변화하기 때문이다.

❙그림 2-3. Before and After Entering Fortune 50

자료: Compustat, Corporate St rategy Board, Hewlet-packard

기업이 새롭게 놓이는 경영환경의 변화 속에서 지속적으로 기업 이 성장하는 것이 얼마나 어려운 일인가를 알 수 있다.

이러한 또 다른 예는 포천에서 매년 발표하는 글로벌 500대 기업 의 변화 <표 2-5>를 통해서도 확인할 수 있다. 1983년까지 1970년 포천 500대 기업 가운데 3분의 1이 다른 기업에 의해 매수 또는 합 병되었거나 공중 분해되었다. 1980년대 초 세계적인 베스트셀러였 던 Tom Peters의 󰡔초우량기업을 찾아서(In search of excellence)󰡕 라는 책은 세계 초우량기업을 찾는다는 야심찬 목적으로 만들어졌던 이 책에 세계 초우량기업으로 소개된 46개 기업 중에서 아직까지 생존 한 기업은 고작 6개에 불과하다. 이렇게 성공의 가도를 달리다 시장

에서 위험에 처하고, 그 위험에 효과적으로 대응하지 못하면 시장에 서 사라지며 반대로 다시 회생하기도 하는 이유는 무엇일까?

❙표 2-5. 글로벌 100대 기업

순위 1985 2006

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

･

･

･

Royal Dutch/Shell Group British Petroleum

ENI Toyota Motor

IRI Unilever Elf-Aquitaine Matsushita Electric Industrial

Pemex Hitachi 38 Samsung Group 39 Hyundai Group

･

･

･

Exxon Mobil Wal-Mart Stores Royal Dutch Shell

BP General Motors

Chevron DaimlerChrysler

Toyota Motor Ford Motors ConocoPhillips 46 Samsung Electronics

80 Hyundai Motors

･

･

･ 자료: “International Company 500”, Fortune, 1985.

“Global Company 500”, Fortune, 2006.

2. 미 국

1955년에 포천 500대 기업에 들었던 미국 기업들 중에 1994년까 지 3분의 1이 다른 기업에 인수되든가 독립기업으로 분리되고 생존 한 기업은 160개였다. 50년간의 순위 변동을 살펴봤을 때 꾸준히 상

Ford Motor, GE 정도이고 US스틸은 1982년, Chrysler는 1998년 그 리고 Texaco는 2001년 이후로 500대 기업 순위에 들지 못했다. 미 국의 경제지인 포브스(Forbes)에서 1917년 당시 미국 경제를 이끌던 100대 기업의 성과를 조사한 결과 39개 기업만이 생존해 있었으며, 이 중에서도 100대 기업의 위상을 유지한 기업은 18개에 불과했다. 나머지 82개 기업들은 경영성과가 미미하거나 사라져 버린 것이다. 또, 1896년 찰스 다우가 처음 ‘다우존스 산업평균 주가지수’를 산정 할 때 포함시킨 12개 종목 중 GE사 하나만 지금까지 남아 있다.

❙표 2-6. 포천 글로벌 100대 기업 변화

Rank 1956 1966 1976 1986 1996 2006

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

GM Exxon Ford Motor

USSteel Chrysler

GE Esmark Bethlegem

st.Armour Dupont

GM Ford Motor

Exxon GE Chrysler

Mobil USSteel

Texaco IBM Gulf Oil

Exxon GM Texaco Ford Motor

Mobil ChevronTexaco

IBM Gulf Oil

GE Chrysler

GM Exxon

Mobil Ford Motor

IBM Texaco ChevronTexa

coAT&T DuPont GE

GM Ford Motor

Exxon Wal-Mart

AT&T IBM GE Mobil Chrysler Altria Group

Exxon Mobil Wal-Mart

GM Chevron Ford Motor Phillips co

GE Citi Group

AIG IBM

크라이슬러는 1970년대 말부터 위기와 부활을 거듭 반복하였으나 결국 1998년 11월 다임러벤츠에 흡수 통합되었다. 크라이슬러가 위 기에 처하게 된 이유는 1970년대의 두 번의 오일쇼크와 일본차의 미국시장 확대로 위기에 때 글로벌 기반이 취약하여 세계경쟁에서 패하여 쇠퇴의 길로 접어들어 결국에는 합병의 길로 접어들었다.

미국의 에너지 재벌 엔론(Enron)그룹은 미국에서 흔한 말로 ‘가장

잘 나가는 기업’ 가운데 하나였다. 연간 매출액이 1,007억 달러(128조 원)에 달하고 자산이 670억 달러가 넘는 거대한 외형뿐만 아니라, 순 익이 10억 달러(1조2,700억 원)에 이르는 실속을 자랑했다. 미국 500 대 기업 리스트에서 랭킹 7위에 올라 있는 엔론은 유명한 경제전문 지 포천이 제정한 ‘미국 최대 혁신 기업상’을 지난 1996년부터 6년 연속 수상하는 전례 없는 기록을 세웠다. 또한 뉴욕 월스트리트의 애널리스트들은 천연가스･전기･원유 등 에너지를 온라인상에서 거 래하는 세계 최대의 네트워크를 구축한 엔론이 향후 10년간 최고의 성장주가 될 것이라며 적극적인 ‘매수 추천’을 했다. 이 덕분에 엔론 은 뉴욕 증시에서 ‘대중주’와 같은 인기를 얻으며 가장 거래가 많은 종목으로 각광받았다.

하지만 이처럼 승승장구하던 거대기업 엔론이 파산보호 신청에 이르기까지 급전직하하는 데는 불과 2개월도 걸리지 않았다. 엔론의 몰락은 4년 만에 처음으로 분기 손실이 발생했다고 공시하자 투자 자들은 엔론의 회계내용에 의심을 품게 됐다. 2년간 매출이 3배나 급증하고, 연간 순익이 10억 달러에 달하던 기업이 갑자기 적자를 보게 된 이유를 납득하기 어려웠기 때문이다. 급기야 엔론은 지난 97년 이후 순익을 6억 달러(7,600억 원)나 부풀려 발표한 것과, 투자 실패에 따른 5억 달러(6,300억 원 )의 부채를 숨긴 사실을 시인했다. 이때부터 엔론의 주가는 바닥을 모르고 미끄러졌고, 파산에 이르게 된다. 이렇게 포천과 월스트리트 애널리스트에게도 각광받던 엔론 도 시장에서 회계부정으로 퇴출되었다. 파산기업이나 시장가치 급 락기업을 <표 2-7>, <표 2-8>을 통해 확인할 수 있다.

❙표 2-7. 2000년 이후 파산기업

기업명 GAGR* SGR**

Comdisco 16.7% 10.5%

Conseco 30.7% 7.4%

Enron 65.9% 4.6%

Finova group 21.6% 9.7%

Hayes Lemmerz 39.2% 10.8%

Loewen group 40.5% 0.4%

Swiss Air 16.4% 0.8%

Warnaco group 23.3% 3.5%

Heiling-Meyers co 24.8% 8.0%

WorldCom 71.8% 2.3%

주: *GAGR은 연평균 매출 성장률, **SGR(Sustainable Growth Rate)_{은 지속가능한 성} 장률

자료: Organizational Crisis: The Logical of Failure Acaedmy of Management Excutive 2005.

❙표 2-8. 2000년 이후 시장가치 급락기업

기업명 GAGR* SGR**

Kodak -3.3% 7.5%

Ford 3.7% 26.4%

Goodyear -0.6% 8.3%

Mark&Spencer 3.3% 11.1%

Motorola 3.4% 4.3%

Reuter 5.4% 33.7%

Sprint 5.9% 9.3%

United Airlines 4.3% 20.7%

Xerox 2.0% 5.5%

주: *GAGR은 연평균 매출 성장률, **SGR(Sustainable Growth Rate)_{은 지속가능한 성} 장률

자료: Organizational Crisis: The Logical of Failure Acaedmy of Management Excutive 2005.

엄청난 속도로 사업을 규모를 키워가던 엔론과 WorldCom은 무리 한 사업 확장과 회계 부정 사건에 휘말리면서 파산신청을 냈다. 2002년에는 Kmart, United Airlines, Conseco, Global Crossing 등 각 산업에 잘나가던 기업들 역시 과다한 부채와 수익성 악화로 파산 신청을 냈다. 또한 주식시장의 최강자로 칭송받던 AT&T, Time Warner, Daimler Chrysler, Vivendi Universal 등 우량기업 역시 2000 년대 들어 엄청난 주가 손실을 기록하는 위기를 맞았다.

2000년대 이후 파산 신청기업의 최근 5년간 연평균 매출 증가율 (CAGR)은 30% 이상이었으나, 외부시장에서 추가적인 자금 조달 없 이 달성할 수 있는 최대 매출 성장률을 의미하는 지속가능한 성장률 (SGR)은 7.5%에 불과한 것으로 나타났다. 즉, 추가적으로 자본조달 을 하지 않고 성장할 수 있는 매출 증가율보다 더 높은 성장을 추구 하다 보면 외부 자금을 과다하게 차입하여 쓸 수밖에 없는데, 이러 한 차입을 통한 성장은 자칫 잘못하면 재무건전성을 훼손시켜 위기 를 몰고 올 수 있음을 시사하고 있다.

이러한 고성장기업에서 볼 수 있는 공통된 특징 중 하나는 M&A 를 통한 무리한 사업 확장이다. 2000년대 들어 위기를 맞은 기업들 을 보면 M&A 건수가 상당히 높게 나타나고 있다. ABB는 60건(2년 간), Tyco는 200건(1년간), WorldCom은 75건(3년간)의 M&A를 추진하 였다. 잦은 M&A는 많은 비용을 필요로 하기 때문에 부채의 급격한 증가를 초래하는데, 이는 불황기에 수익성 악화를 초래하는 결정적 인 원인으로 작용하였다. 또한 현재의 안정적 수익에 만족하여 더 이상 새로운 사업 발굴이나 신규시장 진출 등 성장에 대해 소홀한 안정중심의 보수적 경영도 기업을 위기에 빠트리는 요인이다. 지속

자사의 현 사업 강점에 대한 자신감으로 인해 외부 변화 흐름에 무 감각한 경우가 여기에 해당된다. 이들 기업은 현실에 안주하여 기존 사업의 보호에만 급급하거나 적극적으로 시장과 고객 변화 동향에 맞는 제품과 서비스를 제공하는 데 소홀할 수 있다. 2001년 최대 필 름 판매량을 기록하였으나, 그 후 디지털카메라의 급속 확산에 따른 매출 격감으로 결국 140년 전통의 문을 닫게 된 세계적 필름업체인 Agfa 포토가 이러한 예이다. <표 2-8>에서 보는 바와 같이 외부에서 추가 자금을 조달하지 않고도 성장할 수 있는 SGR이 높음에도 불구 하고 새로운 사업을 전개하지 않거나 신규 투자처를 찾지 못함으로 써 실제 매출 성장이 둔화된 기업들은 위기를 맞을 수 있음을 보여 주고 있다.

Kodak의 경우 1980년대 정보기술(IT)붐이 일던 와중에 코닥은 디 지털시대가 되면 플라스틱필름이 필요 없어진다는 사실을 깨닫지 못했다. 그리고 디지털인화시장이 떠오르고 있었음에도 신규시장 진출보다는 자사의 핵심사업인 필름사업만을 보호하는 전략을 펼쳤 다. 1990년대 중반에 뒤늦게 디지털사업에 뛰어들었지만, 전성기의 영광에 집착해 기존의 필름카메라사업 투자를 오히려 확대했다. 소 비자 입맛과 정반대로 간 것이다. 그래서 Kodak은 성장하는 디지털 산업이 아니라 사양산업인 필름산업에서 전체 수익의 80%를 내고 있다. 이러한 변화에 적응하지 못한 코닥의 대가는 혹독했다. 일본 의 캐논이 디지털시장을 석권하며 번성하고 있는 동안, 코닥은 10년 넘게 감원으로 몸살을 앓고 있다. 인원도 줄여보고, 프린터시장에도 진출하는 등 온갖 노력에도 불구하고 세계시장은 코닥에 회의적이 다. 최근 Kodak의 CEO 안토니오 페레스는 코닥이 수익성 높은 회 사로 거듭나기 위해 올해부터 3년간 총 3만 명의 인원을 줄이겠다고

발표했다. 지난해 말 4만 명이던 직원 수는 당장 올해 말에 2만 8,000명으로 줄어든다. 구조조정이 완전히 끝나면 코닥은 번성기에 는 생각하지도 못했던 조그마한 기업이 될 것이다. 잘나가던 전성기 에 현실에 안주하고 대세(大勢)를 읽지 못한 탓이다.

소비자 트렌드를 간과하여 위기를 맞은 기업도 있다. 영국 소매 업체로서 지난 100여 년간 시장에서 1위의 자리를 차지하며, 1998년 당시 20억 달러의 이익을 내는 등 가장 성공적인 소매 업체로 인정 받던 Marks & Spencer는 불과 3년 후인 2000년에는 엄청난 기업가 치 폭락을 겪은 바 있다. Marks & Spencer는 1990년대 중반 이후 할 인점의 시장 진출이 본격화되면서 가격 경쟁이 치열하게 전개되었음 에도 불구하고, 지속적으로 높은 수준의 품질과 서비스를 유지하고 자 하였다. 새로운 경쟁 요소로 부각된 싼 가격을 선호하는 소비자 들은 할인점으로 발길을 돌리고, 패션을 중시하는 고객들은 전문 브 랜드 매장으로 향하는 등 고객들은 더 이상 이 회사 매장에서 쇼핑 을 선호하지 않게 되었다. 결국 패션 중심으로 소비자의 선호가 바 뀌는 데도 변변한 마케팅 부서나 디자인 부서도 없이, 기존의 40대 주부와 여성 노동자를 중심으로 의상 트렌드를 예측하고, 대량생산 이라는 전통적 생산･판매 방식을 고집함으로써 위기를 맞은 것이다.

또한 초기 인터넷 웹 브라우저시장을 장악했던 ‘넷스케이프 (Netscape)’는 1993년 시카고의 일리노이대학의 학부생이었던 마크 안 드레센(Marc Andressen)은 초기의 인터넷 브라우저인 모자이크(Mosaic) 를 만들고 2년 후 이를 상업화하여 설립한 넷스케이프사는 1990년 중반 이후 본격화된 인터넷 붐을 타고 급속도로 보급되기 시작했으 며, 시장점유율이 70%에 이를 정도로 인터넷 브라우저시장을 장악