장수기업들은 다양한 산업에 걸쳐 서로 다른 역사와 배경을 지니 고 있지만, 동시에 공통적인 유전자를 보유하고 있다. 일반적인 생 물체가 그러하듯 장수기업 역시 오랜 세월을 통해 수많은 위기를 극 복하며 생존을 영유할 수 있는 유전자를 기업의 체질 속에 보유하고 있다는 가설을 세워볼 수 있다. 그리고 이러한 유전자가 매 시기마 다 변화하는 환경 속에서 기업의 끊임없는 적응을 가능케 하는 메커 니즘이 무엇이며, 또한 기업의 장수 유전자를 구성하는 요소들은 무
엇인지를 밝혀볼 수 있다.
기업은 어떻게 ‘생존’에 있어 우성인 유전자를 보유하게 되었으며, 이 장수 유전자를 구성하는 요소들은 서로 어떠한 상호작용 속에서 기업이라는 하나의 실체를 구성하고 있는 것일까? 우리는 이에 답함 으로써 장수기업을 분석할 수 있는 모델, 즉 장수기업의 생존모델을 도출하고자 한다.
이 같은 아이디어를 바탕으로 사례분석을 함에 있어 본 연구는 기업을 구성하는 내외적 환경에 대해 일차적인 관심을 두고자 한다. 즉, 기업을 구성하는 내외적 환경은 다음에서 진행할 사례분석의 주 요 관찰 포인트가 되는데 그 근거는 다음과 같다.
(1) 환경의 위협과 기회
‘환경’의 측면에 있어 기업은 그 기업이 속한 산업의 구조적 매력 도가 얼마나 높은지에 의해 영향을 받는다. 한 기업이 속한 산업의 평균 이윤율과 같은 산업의 구조적 매력도는, 대표적으로 잠재적 경 쟁자와 대체제의 위협, 기존기업 간 경쟁, 공급자와 소비자의 협상 력 등과 같은 요인들에 의해 결정이 되고, 여기서 그 산업에서의 핵 심 성공요인(Key Success Factor)이 도출된다. 여기서 중요한 것은, 이 러한 산업의 구조적 매력도는 시간의 흐름에 따라 변하기 때문에 한 산업이라 하더라도 시기별로 핵심 성공요인이 다르다는 점이다.
20세기 초반 자동차산업은 증가하는 수요를 충족시키기 위해 자동 차의 대중화에 맞는 대량생산체제를 누가 먼저 확립하느냐, 이를 바 탕으로 누가 먼저 상업화에 성공하느냐가 중요한 성공요인이었다.
에 있어서 혁명을 일구어냈으며, T형 포드의 개발을 통해 시장 선도 자로서의 지위를 확립하게 된다. 또한 제2차 세계대전 이후 유럽의 자동차 공장이 파괴된 상황에서 전후 복구라는 새로운 상황은 포드 에게 자동차산업의 호황이라는 새로운 기회를 제공한다. 이 시기에 포드는 산업의 핵심 성공요인으로서 다양화되는 소비자의 욕구를 충 족시킬 수 있는 기술적 차별화와 신속한 생산능력의 보유를 통해 다 시 한 번 시장 내 선도기업으로서의 입지를 굳히게 된다. 그러나 20 세기 말에 이르러 오일쇼크 이후 일본자동차의 미국 진출이 가속화 되는 상황에서 포드는 대규모 인수합병이 이루어지는 등의 산업 내 경쟁이 가속화되는 환경에 제대로 대응하지 못한다. 이 시기는 무엇 보다 고객의 협상력이 그 어느 때보다 높아진 시기로 시장의 수요 변 화를 읽어내는 능력과 함께 M&A 등을 통해 소규모 거대 자동차메이 커 중심으로 재편되는 경쟁구도 속에서 전문화된 경영역량의 보유가 핵심 성공요인으로 부각되지만, 포드는 방만한 가족경영을 지속하며 변화한 환경에 효과적으로 대응하지 못한다. 즉 변화하는 환경과 산 업의 핵심 성공요인을 제대로 파악하지 못함으로써 100년 이상이 된 장수기업조차 위기에 처하는 사례분석을 통해 ‘환경’ 변수가 기업의 생존에 미치는 영향력의 중요성을 다시 한 번 확인할 수 있다.
(2) 환경의 기회를 자신의 것으로 만들 수 있는 자원과 역량
기업은 각기 다른 자원과 역량의 독특한 집합으로 정의되기도 한 다. 1984년 설립된 혼다(Honda)는 처음에 오토바이 엔진을 만들었고, 1967년부터 자동차를 생산하기 시작했다. 그리고 1970년대에서 1980년대까지는 경운기, 잔디깎기, 발전기, 펌프, 전기톱과 같은 다
양한 제품을 선보였다. 전통적인 관점으로 혼다는 오토바이 회사였 고, 1967년도에는 오토바이 회사이자 자동차 회사였으며, 1970∼ 1980년대에는 관련성 없는 별의별 잡동사니를 다 만드는 회사였다. 그러나 자원과 역량의 관점에서 보면 처음부터 끝까지 일관되게 혼 다는 가솔린 엔진의 개발과 생산 면에서 뛰어난 자원과 역량을 지닌 회사였다. 혼다가 생산한 제품들도 관련 없는 제품들이 아니라, ‘엔 진기술’이라는 핵심적인 자원과 역량 면에서 매우 관련성이 높은 제 품들이었다.
또 다른 대표적 장수기업의 사례로 1937년에 설립되어 2008년 현 재 판매대수 기준으로 세계 1위의 자동차회사인 도요타를 살펴보자. 73년 전 세계를 덮친 오일쇼크로 자동차 휘발유 값이 폭등하면서 미 국시장에서 경제적인 소형차에 대한 수요가 급증하였는데, 때마침 소형차를 대량생산하던 도요타의 차량이 날개 돋친 듯 팔려나갔다. 그러나 오늘날 도요타가 대표적인 초우량 장수기업으로 글로벌시장 에서 경쟁력을 갖게 된 것은 이렇듯 외부환경과 산업의 핵심 성공요 인을 제대로 파악하고 대응했기 때문만은 아니다. 도요타 방식 (Toyota Way)으로 불리는 도요타 생산방식(TPS)과 적시생산시스템(JIT) 은 20세기 초 포드의 포디즘에 대응하는 20세기 말의 또 하나의 생 산혁명이었다. 이는 1970년대 세계 최강이던 미국 제조업이 일본 제 조업에 뒤지기 시작한 사건을 어떻게 볼 것인가라는 질문과도 관련 되는데, 도요타는 기존의 미국 기업들이 실행하던 경영전략(생산전략) 과는 완전히 독립적인 현장전략을 전개한다. 즉, 생산능력을 유지하 기 위해 어떻게 경영자원을 투입할 것인가의 문제를 다루는 Top-Down 방식의 경영전략(생산전 략)에서 나아가 도요타는 근로자
Bottom-Up 방식의 현장전략을 실행하게 된다. 또한 미국 제조업을 세계 1위로 끌어올린 포드 생산시스템을 도요타 생산시스템으로 재 구축하는데, 이것이 바로 공장의 극소수 비공식 소집단들에 의해 구 축되는 시스템 재구축 전략이다. ‘체인지 리더’로 불리는 사람들에 의해 현재의 기능을 업계 상식보다 훨씬 뛰어넘는 수준으로 올리기 위해 공정 간의 연결을 변화시키는 활동이 수행된다. 연결과 구조화 에 대한 새로운 사고가 부재한 형태(집단)는 ‘시스템’이 아니고 ‘작업 의 집합체(부분 최적)’에 불과하다는 사고에서 시작되는 TPS와 JIT는 낭비의 철저한 제거와 끊임없는 개선이라는 도요타만의 생산 혁명 을 일구어낸다. 도요타가 이러한 핵심적인 자원과 역량을 보유하고 있지 않았다면, 외부환경의 변화가 가져다주는 기회의 선물을 자신 의 것으로 만들지 못했을 것이다.
(3) 환경의 기회를 포착할 수 있는 비전
기업이 환경적 기회를 자신의 것으로 만들 수 있는 요인으로 그 기업이 보유한 자원과 역량 이외에 기업의 미션과 전략적 비전을 들 수 있다. 미션은 그 회사나 조직의 존재 이유를 나타낸 문장이며, 비전은 그 미션이 제대로 수행되었을 때 달성되는 최종 상태를 나타 낸다. 또한 비전은 꿈이 아닌 미래의 실제 모습으로 장기적인 목표 와 의미를 부여한다. 조직의 수행 역량이 고려된 비전은 그 기업의 핵심 이념과 미래형상을 제시해 준다.
도요타는 “자동차가 중요한 역할을 하는 사회를 만들어서 인류가 보다 안전하고 편리하게 생활하도록 한다”는 미션과 함께 “자동차산 업 전반에 걸친 제품을 생산하는 종합자동차 회사를 지향한다”는 전
략적 비전을 가지고 있다. 한편, 볼보그룹의 경우 “전문적 지식을 활 용하여 수송과 관련한 제품 및 서비스를 제공하고, 안전성을 제고하 며 환경을 보호하여 소비자 가치를 극대화한다”는 미션과 함께, “상 업용 운송수단을 제공하는 세계 최고의 기업을 지향한다”는 전략적 비전을 가지고 있다. 이 예를 잘 살펴보면, 미션과 전략적 비전을 설정할 때의 질문내용은 관련이 있기는 하지만 서로 다르다. 즉, 볼 보의 경우 수송과 관련한 제품을 만드는 회사가 되겠다는 미션을 세 우고 이를 실현하기 위해 상업용 운송수단 분야에서 최고가 되겠다 는 비전을 수립하고 있다. 미션만을 가지고 본다면 볼보가 승용차 부문을 매각한 것에 대해 설명하기 어렵다. 그러나 볼보의 비전을 본다면 승용차 부문 매각의 이유를 납득할 수 있다.
이처럼 기업은 미션을 먼저 설정하고 이를 바탕으로 비전을 만들 게 되는데 전략적 비전에 따라 기업은 시장에서의 전략적 포지셔닝 이 달라진다. 미션과 비전이 작성되는 과정에서 기업은 내외부의 환 경을 명확하고 구체적으로 분석하게 된다. 산업의 매력도에서부터, 경쟁사의 전략적 포지셔닝, 고객의 니즈와 미래의 시장 변화, 그리 고 우리 기업이 가지고 있는 자원과 역량 등을 명확하게 분석해야 한다. 이를 바탕으로 기업의 미래상 및 사업분야의 선정이 이루어진 다. 장수기업을 살펴보면 공통적으로 분명한 미션과 전략적 비전을 가지고 있음을 알 수 있다. 기업의 생존이란, 실망을 희망으로 바꾸 고, 절망을 전망으로 바꾸고, 일루전(illusion, 환각)을 비전(vision, 환상) 으로 바꾸는 과정의 연속이다. 현실적인 감각의 바탕 위에 구축된 뚜렷한 비전은 성공의 산실이다.
헨리포드는 의사를 부르러 말을 타고 가는 도중에 어머니가 사망
결국 자동차를 만들었다. 지금도 디트로이트 자동차 기념관에 있는 헨리포드의 사진에는 ‘꿈꾸는 자(The Dreamer)’라는 글귀가 있다. 이 것이 장수기업 포드의 100년 역사를 만들어 왔다. 이러한 기업의 비 전은 각 수준별 전략, 조직구조, 인사 체계, 업무 스타일 등 기업이 행하는 모든 활동과 부합해야 한다. 포드는 1980년대 일본 기업들의 거센 도전으로 인한 위기를 어떻게 성공적으로 극복했을까? 먼저 포 드사는 “이익보다 사람 또는 제품을 중시하며 품질 개선, 종업원 참 여, 고객만족을 추구한다”는 비전을 수립했다. 다음으로 철저하게 비전에 부합되는 실행체제를 갖추기 시작했다. 첫째, 창업 이래 최 초로 전사적인 통계적 품질관리제도를 실시했다. 심지어 품질에 하 자가 있는 제품을 생산하는 라인은 폐쇄할 것임을 담당자들에게 주 지시키기까지 했다. 둘째, ‘Q1’이라는 프로그램을 부품 공급업자에 게까지 확대하였다. 해당 회사들을 품질등급 평가와 통계적 품질 관 리 실시 여부에 따라 선별했다. 동시에 부품 공급업자들에 대한 품 질 교육 세미나 및 기술 지원을 제공했다. 아울러 요구 품질 수준을 지속적으로 높여 나갔다. 셋째, 종업원 참여 프로그램들을 개발, 라 인의 종업원들이 품질 개선에 있어서 핵심멤버가 되도록 했다. 넷 째, 관리자들이 현장 종업원들의 참여 프로그램을 지원토록 하고 이 를 승진평가에 반영하였다. 다섯째, 인공위성 TV방송 시스템을 도 입, ‘포드 뉴스’를 구성원들에게 TV나 신문보다 먼저 전달하게 함으 로써 공동체의식 강화를 도모했다. 여섯째, 종업원들의 성과를 기업 의 성과와 묶기 위해 업계 최초로 이익분배제도를 도입했다. 일곱 째, 고객의 원하는 바를 파악하고 고객의 만족도를 높이기 위해 최 고 경영층을 고객과의 직접 대화에 참여시켰다. 여덟째, 딜러의 서 비스 질에 대한 고객들의 평가를 취합하는 프로그램을 도입했다. 또