기업은 직무능력 위주의 인사관리를 실시하기 위해서 근로자의 직무수행 능력의 개발과 이를 적절하게 평가할 수 있는 방법을 지속적으로 강구하고 있다. 그러나 이와 같은 작업은 직무분석을 전제로 하고 있으므로 직무분석 시 이에 대한 막대한 예산과 인력 투입이 요구되고 있어 많은 기업들이 필 요성을 알면서도 시작하지 못하고 있다. 아울러 일단 직무분석을 실시한 경 우에는 매년 또는 일정한 주기를 두고 계속적인 직무분석이 이루어져야 하 고, 이에 터해서 평가 내용과 방법, 자격의 등급과 분야 등이 변경되어야 하 므로 이러한 체제를 개별 기업 수준에서 유지하기에는 많은 어려움이 있을 것으로 예상된다. 그럼에도 불구하고 소수의 기업은 이러한 제도의 도입과 정착을 위해서 노력하고 있다.
A 기업에서의 직무수행능력개발 현황을 살펴보면, < 표 Ⅳ- 8> 과 같이 각 자격의 등급별 직무능력 기준을 만들어 운영하고 있고, 근로자는 직무수행 능력개발을 위해 < 표 Ⅳ- 9> 와 같이 직무개발, 조직개발, 생애개발을 위해 필요한 교육프로그램을 이수하고 있다. 이와 같은 프로그램을 이수한 근로 자는 소정의 평가를 거쳐 검증된 능력 평가 결과에 따라 < 표 Ⅳ- 10> 에 제 시한 직무 체계에 따라 그 직무수행능력에 부합하는 특정 자격등급(직위)을 부여받도록 되어 있다(삼양그룹, 1993).
< 표 Ⅳ- 8> A 기업의 자격등급별 직무능력 기준
< 표 Ⅳ- 9> A 기업의 직종별 교육 프로그램
< 표 Ⅳ- 10> A 기업의 직무 체계
< 표 Ⅳ- 11> 은 B기업의 표준직무능력 도입 사례를 제시하였다. B기업은
전문가 구분 직업훈련 (5 )
전문가 정의
○ 전사원을 엔지니어로 육성하기 위한 전략 및 교육 체계 를 수립하고, 체계적인 인재 육성을 위한 교육과정을 기획하고 운영한다.
주요 수행업무
- 교육과정기획:신규과정개발기획,핵심인력양성기획 - 교육과정 운영:계층 교육,직능교육,운영
- 교육관리- 교육이수 점수, 교육정보 시스템(PDSS )운영, 교보재 개발
전문가 Gr ade
구분
구분 간부 사원
A급 B급 C급
C기업의 직무명세서와 직무 현황표를 < 표 Ⅳ- 12> , < 표 Ⅳ- 13> 에 제시하 였다. 직무명세서를 매우 상세하게 작성하고 있어 근로자의 직무수행능력을 한 눈에 알아 볼 수 있도록 되어 있다. 직무현황표의 구성 체제와 내용을 보면 세밀하게 근로자의 직무를 파악하고 있다는 것을 알 수 있다.
이 기업은 능력별 임금제도를 도입하여 운영해 오고 있는 기업으로 일정 한 주기(약 2년)를 두고 전직원의 직무를 위에서 언급한 수준으로 분석한 후 직무수행의 수준과 난이도, 요구되는 노동력의 강도 등을 종합적으로 고 려하여, 모든 직종의 서열을 매긴 후 이것에 의해서 임금의 수준을 결정하 여 시행하고 있다.
물론 이와 같은 판단을 위해서 직무명세서와 직무현황표를 작성한다. 이 처럼 직무분석에 터해 근로자의 직무를 체계화하고 이것의 내용과 수준을 정확하게 평가함으로써 합리적으로 직무를 수행할 수 있도록 유도하고 있 다. 아울러 개별 근로자에게 필요한 교육훈련이 무엇인지를 알려줌에 의해 서 자신이 수행하는 직무의 내용, 수준을 객관적으로 파악할 수 있도록 하 고 있다.
< 표 Ⅳ- 12> C의 기업의 직무명세서
책임과
< 표 Ⅳ- 13> C기업의 직무 현황표