인적자원개발과 관련개념의 연계

지금까지는 경영학의 관점에서 본 인간관을 경영학의 흐름에 비추어 살펴 보았다. 이러한 인간관이 인적자원개발과 직접 간접의 상관관계가 있으리라 여겨지지만 이러한 인간관의 변화가 인적자원개발에 어떠한 영향을 주었는 가 하는 연구는 부재하다. 실상 경영학적 관점에서의 인적자원개발에 대한 관심 역시 최근의 일이라고 할 수 있다. 이러한 실정을 고려하여 볼 때 인적 자원개발과 관련 개념과의 논의는 경영학의 한 분야인 인사관리 혹은 인적 자원관리와의 관계에서 다루어 졌다고 해도 과언이 아니다.

미국의 경우 인사관리가 Personnel m anagem ent에서 Personnel/ Human Resource Management를 거쳐 1970년대부터 인적자원관리(Human Resource Management)로 일반화되고 있다. 이 경우 인적자원관리는 인사관리의 기능 보다 보다 확대되고 인적자원개발과 같은 보다 적극적인 의미를 포괄하고 있다고 볼 수 있다 (유 규창, 1998). 하지만 인적자원관리 혹은 인적자원개발 의 영역에 대한 개념 규정을 위한 연구나 논의가 진지하게 진행되었다고는 볼 수 없다. 이러한 한계점을 인식하고 이 장에서는 인적자원계획, 인적자원 회계, 인적자원감사의 개념을 정리하고 인적자원개발과의 연계성을 간략하게 살펴보고 최근 논의되고 있는 학습조직과 지식경영과 인적자원개발과의 연 계에 대해서도 알아보고자 한다.

인적자원개발과 인적자원관리에 대한 최초의 개념적 연구는 1983년 미국 의 훈련개발학회(American Society for Training and Development)에서 Patricia McLagan이 주도한 Model for Excellence"란 연구에서 실행되었다 고 볼 수 있다. 인적자원의 연구영역을 보다 잘 정립하고 이해하기 위하여 이 연구는 소위 인적자원 수레바퀴(Human Resource Wheel)"를 개발하였 다. 개발 당시에는 9개의 독립적이나 상호 연관된 인적자원에 관련된 영역들 -훈련 및 개발, 조직 개발, 조직/ 직무 설계, 인적자원 계획, 선발 및 채용, 인 사 연구 및 정보 시스템, 보상 제도, 종업원 원조(Employee assistance), 및

노동조합/ 노사 관계-이 확인되었다. 1987년 여름, McLagan의 지도아래 인적 자원 수레바퀴에는 경력개발이 추가되었고 전체를 인적자원개발(Human Resource Development)과 인적자원관리(Human Resource Management)로 나누는 작업이 실행되었다. 그 결과 인적자원개발(HRD)은 개인 및 조직 차 원의 학습 및 개발을 대표하는 교육 훈련(Training & Development), 경력개 발(Career Developm ent) 및 조직개발(Organizational Development)을 포함하 며 인적자원관리는 나머지 일곱 요소를 포함하게 되었다(Gilley & Eggland, 1989).

교육훈련 경력 개발

조직 개발 노사 관계

조직 설계 종업원 지원

인적자원

보 상 계획

인적자원 채용

정보시스템 및

HRM 선발

[그림 Ⅳ-2] 인적자원 수레바퀴

기업체의 인적자원의 영역에 대한 최초의 분류가 이렇게 이루어졌으나 인 적자원관리와 인적자원개발의 개념 정립 및 상호간의 공통 관심사 및 중복

인적자원 영 역

HRD

되는 부분에 대한 보다 체계적이고 실증적인 연구는 경영학 및 인적자원개 발분야의 학제적인 연구에 의하여 지속될 것으로 기대되고 있다. 인적자원개 발이란 개념정립에 있어서 단일화된 개념이 다양한 개념보다 인적자원개발 의 학문적 및 실무적 발전에 기여할 것인지 그렇지 않을 것인지에 대하여는 이 분야의 리더간에도 이견이 있다(Runoa, 2000)고 제시되고 있으며 McLean

& McLean (2001) 및 Lee (2001)는 인적자원개발의 다양성과 애매 모호함에 대한 논거를 제시하고 있다. 전자의 경우, 개념의 다양성은 인적자원개발의 실무 및 이에 대한 문화적 이해(culturally specific understandings)의 결과 (Woodall, 2001)이라는 것이다. 즉, 문헌 연구 및 범세계적인 인적자원개발 학자 및 실무자의 의견조사 결과에 의하면 인적자원개발의 정의는 여러 가 지 측면, 인적자원개발의 정의에 포함된 활동의 범위, 인적자원개발의 의도 된 청중(intended audience) 및 인적자원개발 결과의 의도된 수혜자에 따라 다르다는 것이다. 특히 미국의 개념 및 관행의 강력한 영향에도 불구하고 각 국의 문화, 경제 및 공공정책환경을 포함한 국가적인 다양한 조건들이 각국 의 인적자원개발에 대한 개념을 결정한다는 것이다.

Lee(2001)의 경우 인적자원개발을 정의하기를 거부하는 논지를 펼치고 있 는 바 이에 대하여 이론적인 근거, 전문가적 사례 및 실무적인 이유를 들고 있다. 이론적인 근거로서는 존재론 및 인식론적인 시각에서 개발이라는 개념 이 사용될 수 있는 네 가지 유형을 제시하고 있는바, 성숙으로서의 개발 (development as maturation), 계획된 절차를 통한 개발(development as shaping), 내적 발견으로서의 개발 (developm ent as voyage) 및 상호작용으 로서의 개발(developm ent as em ergent)을 제시하고 있다. 이들 각각의 유형 은 조직, 인적자원개발의 성격 및 역할에 대한 독특한 견해를 갖고 있으며 상이한 환경아래에서 사용되고 있다는 것이다. 즉 우리들이 우리 자신들의 개발에 대하여 말할 때에는 통상적으로 내적 발견으로서의 개발 (development as voyage)을 말하고 있는 것이며, 고위 경영자가 조직내의 개 발에 대하여 언급할 때는 계획된 절차를 통한 개발(developm ent as shaping) 을 언급하고 있는 것이며 사회이론가가 말할 때에는 이론적인 성향에 따라 성숙으로서의 개발(development as m aturation), 혹은 상호작용으로서의 개

발(developm ent as emergent)을 의미할 수 가 있다. 이런 연유로 개발이라는 것은 결코 단일 개념이 아니기 때문에 정의하기가 어렵다는 것이다(Lee, 2001).

한편, 인적자원 계획(Human resource planning)은 변화하는 환경 속에서 조직의 인적자원에 대한 필요성을 분석하고 이러한 필요성을 만족시키기 위 하여 필요한 활동을 개발하는 과정으로 정의할 수 있으며 인적자원관리의 하나로 인식되고 있다. 이러한 점에서 인적자원 계획은 필요성 예측 및 프로 그램 개발이라는 2단계 과정으로 구성되어 있다고 할 수 있다. 필요성 분석 의 관점에서 인적 자원 계획을 살펴보면 미래의 인적자원 필요에 대한 우선 순위를 결정하고 미래의 인적자원 필요성을 만족시키기 위하여 인적자원을 배분하는 과정이라고 할 수 있다 (Gilley & Eggland, 1989). 따라서 인적자원 계획은 조직 내에서 인적자원 개발을 위한 사전 단계라고 할 수 있다.

인적자원회계(Hum an resource accounting)란 조직내의 효과적인 경영을 유도하기 위하여 인적 자원에 대한 정보를 확인, 측정하고 이를 이해 관계자 들에게 전달하는 과정으로 정의될 수 있다. 이는 1960년대 및 70년대에 인기 를 얻었다가 80년대 스러져 가는 듯 하다가 다시 최근에 강조되기 시작한 개념으로 조직내의 자산으로서 인적자원을 강조하고 표준화된 회계원칙을 사용하여 이러한 가치의 향상 또는 변화를 측정하려는 시도라고 할 수 있다.

인적 자원 회계의 범주 안에서는 인적자원은 조직의 자산 또는 투자로 간주 되고 있으며 이러한 자산을 측정하는 방법들은 다른 자산을 측정하는 것과 흡사하다. 하지만 그 과정은 행동과학의 측정도구가 제공하는 인간의 능력의 조건 및 그 가치를 설명하는 개념을 포함한다 (Phillips, 1996).

최근 북구의 학자들을 중심으로 전통적인 인적자원 회계라는 개념보다는 광의의 인적자원 비용 및 회계(Human Resource Costing and Accounting)라 는 개념을 적용하려는 시도를 하고 있다. 그 한 흐름은 인적자원의 평가로서 종업원에 지출된 비용 및 그들로부터 창출된 수입을 회계 처리하는 인적자 원 회계학파이며 또 다른 흐름은 인적자원관리 활동으로부터 기대되는 재무 적 혜택을 예측하는 효용분석 및 수익 분석을 포함한 인적자원 가치평가 학 파로 나뉘어 볼 수 있다 (어 수봉 외, 1999).

인적자원회계는 인적자원개발의 효과성 검증을 위하여 필요하다고 할 수 있는 바, 기업의 경우 인적자원에 대한 투자가 기업의 성과, 즉 매출액 신장 이나 수익률 증가 등의 지표와 긍정적인 관계가 있을 때 최고 경영진이 관 심을 가지고 전략적으로 고려함을 고려할 때 기업차원에서의 인적자원회계 는 인적자원개발의 측정 및 평가를 위하여 필수적인 분야라고 할 수 있다.

인적자원감사(Hum an resource auditing)는 인적자원 기능, 예를 들어 인적 자원 개발부서의 효과성을 반영하기 위하여 시도하는 탐구적, 분석적 및 비 교적인 과정이다. 이는 매일 매일의 공식적인 보고서 대신 일년에 몇 번 일 정기간동안 심층적으로 자료를 수집하고 편집하며 분석하는 체계적인 탐색 을 포함한다. 인적자원 감사의 용도는 인적자원이 서비스에서 전략의 분야로 이전함에 따라 그 중요성이 증대되어 왔다. 인적 자원감사는 최근까지는 조 직의 재무측면에 대한 감사에 그쳤으나 감사 범위, 규모 및 정보의 종류가 점차로 확대되고 있다. 인터뷰, 설문 및 관찰 등 다양한 방법들이 감사를 시 행하기 위하여 채택되고 있으며 인적자원 감사의 범주는 아래 표와 같다 (Phillip s, 1996). 인적자원 감사는 인적자원의 기능인 인적자원 관리 혹은 인 적자원 개발 부서의 기능의 효과성을 비교 검토하는 것으로서 일반적인 인 적자원에 대한 효과성을 측정하고 평가하는 인적자원 회계와는 차별화된다.

조직의 하부조직인 인적자원 부서에 대한 모니터링으로서 인적자원개발에 대한 자료의 수집, 분석 및 보고는 인적자원 관련 부서가 제 기능을 할 뿐 만 아니라 전략적인 기능을 하기 위하여 필요한 활동이라고 할 수 있다.

교육훈련의 효과를 극대화하기 위하여 인적자원개발을 성과급과 연계하는 인적자원관리 및 인적자원개발의 통합 시스템을 도입하고 있다. 실제로 오늘 날처럼 경쟁이 심화되고 조직이 구조조정으로 작업장에 엄청난 변화가 일어 나고 있을 때 근로자들은 지속적인 변화에 직면하여 새로운 환경하에서의 사업 정보를 분석하고 이를 활용하여 정확한 의사 결정을 내려 복잡한 작업 공정을 잘 관리하고 문제를 해결하기 위해서는 관련 분야의 급격한 변화를 따라 잡을 수 있는 교육이 필수적이고 이를 인적자원관리 시스템에 연계할 때야 효과적인 교육훈련이 될 수 있을 것이다. 유한킴벌리의 경우 조직의 변 화를 위하여 교육시간을 연간 약 300시간으로 하는 4조 2교대의 근무형태를

채택함으로써 성공적인 조직혁신을 달성하였다. 인적자원개발에 대한 투자가 생산성 향상 및 비용절감으로 구체화되며 경영혁신을 달성한 매우 성공적인 예라고 할 수 있다.

<표 Ⅳ-5> 인적자원 감사의 범주

■ 인적자원 부서의 사명 ■ 보상

■ 인적자원 부서의 조직 ■ 인적자원계획

■ 인적자원 부서의 인사 ■ 조직 개발

■ 노사관계 ■ 균등한 고용 기회(EE O)

■ 채용 및 선발 ■ 안전

■ 훈련 및 개발 ■ 보장

■ 종업원 관계 ■ 시설

■ 종업원에 대한 복지 ■ 서류화