것이다(노동연구원, 1999). 둘째, 첨단 기업을 중심으로 기업들이 지역적으로 집중되면서 한 회사의 유경험자가 사전에 사회화와 교육훈련이 되어 있어 다른 회사로 옮겨도 유사한 업무를 쉽게 수행할 수 있음으로써 한 산업 내 에서의 대체고용의 가능성이 높아지고 있다. 그 결과 한 지역 내에 속한 회 사들간의 숙련된 인적자원개발에 대한 투자는 더욱 강화되게 된다(Defillippi
& Arthur, 1994: Waterman, Waterman & Collard, 1994). 셋째, 개인의 가치 관이 변화하고 있는 바 조직에 대한 충성심이 감소하는 대신 일과 가정 모 두를 중시하는 경향이 증가하고 있다. 특히, 신세대의 경우 조직몰입을 중시 하지 않는 특징을 지니고 있다 할 수 있다. 포츈지에 따르면 X세대는 회사 내에서 승진하거나 한 가지 형태의 일을 통하여 자신의 경력을 쌓는데 특별 한 관심을 갖지 않고 있음을 보여 주고 있는 반면 자신에 대한 학습 및 자 신의 개인가치를 표현하기 위한 다양한 종류의 일을 개발하기를 희망하는 경향을 보였다(Brousseau et al, 1996: Defillippi & Arthur, 1994: Waterman, Waterman & Collard, 1994).
2. 조직의 변화
첫째, 기업내 재구조화(restructuring)와 다운사이징(downsizing)이 활발하 게 일어나고 있어 기존의 사용자와 종업원간의 종신 고용 및 평생 직장으로 대표되는 전통적인 계약이 파기되고 있는 반면 전문기술 또는 프로젝트팀에 대한 더 강한 몰입이 요구된다. 이에 따라 종업원들은 보다 앞선 기술, 지식 및 노하우 등에 대한 투자의 필요성을 느끼고 있으며 회사내 관계보다는 외 부와의 관계에 더 큰 의미를 부여하고 있다(Kanter, 1997). 둘째, 재구조화 (restructuring)와 다운사이징(downsizing)의 연장선에서 발생한 아웃소싱 또 는 스핀오프(spin-off)의 증가는 종업원들에게 외부활동을 증가시켜 기업가적 역할, 시장 지향적인 역할과 더불어 새로운 인적자원개발의 기회를 제공한 다. 셋째, 과거의 계층을 강조한 전통적인 수직적 조직에서 수평적 조직으로 이동하고 있다. 과거에는 지위와 명령이 권력의 속성이었으나 전문성과 네트 웍 관계로 권력의 원천이 변화하고 있다(Kanter, 1997). 특히, 팀제 도입으로
조직내 계층이 유연해지고 있으며 고도의 자율 작업팀들은 지휘 감독없이 조정, 스케쥴, 작업배치를 스스로 하고 있다. 특히, 팀 내의 작업은 특정 상 황의 변화에 따라 즉각적으로 재배열되고 있어 효과적인 팀웍을 위하여 팀 원들의 전문성을 다른 팀원과 공유할 것으로 기대된다. 팀제하의 이상적 팀 원이란 다양한 기능을 갖고 있으면서 감독 없이 작업을 수행하는 사람을 말 하므로 자기 통제하에 다양한 기술과 노하우를 가질 수 있기를 기대한다 (Cho & McLean, 1997: Dent, 1995). 넷째, 네트웍 조직이 증가하면서 조직의 핵심분야에 전문성을 갖춘 영구 핵심 종업원들이 소집단으로 자리잡게 되었 고 이에 따라 과거의 전통적 조직에서는 상하 관계가 계층적, 상의 하달식이 며 부하가 노동조합에 의하여 대표성이 있었으나 네트웍조직의 관계는 계약 적이며 개개인들이 협상의 대상이 되었다. 그 결과 임시직과 시간제 근로자 를 포함한 비정규직 노동자의 사용이 증대하여 주변 근로자들은 권리와 직 업의 안정도 받지 못하는 2류 시민으로 전락하게 된다(Strauss, 1997). 마지막 으로, 조직의 역할이 과거에는 정보의 처리자에 머물렀으나 오늘날 지식정보 사회로의 이행과정에서 지식창출자로 변모하게 되었고 이러한 과정에서 개 인의 역할이 과거에 비하여 더욱 중요하게 되었다(Cybert & March, 1963:
N onaka & Takeuchi, 1995). 특히 조직의 변화에 따른 경력 경로 및 핵심능 력의 변화는 새로운 인간상에 대한 의미심장한 시사점을 제공할 것으로 기 대된다.
즉, 전통적 조직에서는 관리자의 전문지식과 기술이 요구된 반면, 사업부 제 또는 매트릭스 조직, 그리고 네트웍크 조직으로 조직형태가 바뀜에 따라 관리자의 핵심능력에 전문적인 능력 뿐 만 아니라 대인관계능력과 경영능력 그리고 의뢰, 파트너 및 관계 등의 기술을 포함한 협동능력이 포함되게 되었 다. 한편 오늘날 몇몇 전문 서비스 직종에서 기업가적 전문가들이 최소 규모 의 조직(minimalist organizations)을 통하여 기업활동을 영위하는 바 이런 형 태의 조직을 셀룰라 조직이라고 한다. 세포(cell)들이 자체내에서 생명의 기본 기능을 수행하며 다른 세포들과 조화를 이루어 활동함으로써 보다 복잡한 기능을 수행할 수 있듯이, 셀룰라 조직도 여러 개의 세포들, 즉 자기관리팀, 자율적 사업단위 등으로 구성되어 공통의 지식 및 정보를 공유하며 다른 세
포들과의 상호 작용을 통하여 보다 강력하고 경쟁력있는 유기체를 생성한다.
이처럼 개별 세포들은 세분화된 기술을 갖고 큰 조직에 기동하지만 각 세포 들은 전체 시스템에 대하여 기업가적 책임을 갖고 있으며 경험과 공통된 전 통을 통하여 학습하고 성장하며 불확실한 환경에 대응하며 기회를 찾는다 (Allred, Snow & Miles, 1996).
<표 Ⅳ-3> 전통적 조직과 새로운 조직의 경력경로 및 핵심능력
조직유형 경력경로 핵심능력 경력계획에 대한 책임
과거 기능식
한 회사,
기능 부서 내 기술적 능력 기능적 부서
사업부제 한 회사, 여러
사업부에 걸쳐 기술적, 상업적 능력 사업부, 회사
매트릭스
한 회사, 여러 프로젝트 그룹에 걸쳐
기술적, 상업적 능력 부서, 프로젝트, 회사
미래 네트워크
여러 회사 내, 여러 회사에 걸쳐
기술적, 상업적
협동적 능력 회사와 개인
셀룰러 독립적 전문가
기술적, 상업적, 협동적, 자기규제적 능력
개인
자료: Allred, B. B. Snow, C. C. & Miles, R. E. (1996). "Characteristics of managerial careers in the 21st centu ry ". Academy of Management Execu tive, Vol. 10. N o. 4, 18-21.)