저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 이용자는 아래의 조건을 따르는 경우에 한하여 자유롭게
l 이 저작물을 복제, 배포, 전송, 전시, 공연 및 방송할 수 있습니다. 다음과 같은 조건을 따라야 합니다:
l 귀하는, 이 저작물의 재이용이나 배포의 경우, 이 저작물에 적용된 이용허락조건 을 명확하게 나타내어야 합니다.
l 저작권자로부터 별도의 허가를 받으면 이러한 조건들은 적용되지 않습니다.
저작권법에 따른 이용자의 권리는 위의 내용에 의하여 영향을 받지 않습니다. 이것은 이용허락규약(Legal Code)을 이해하기 쉽게 요약한 것입니다.
Disclaimer
저작자표시. 귀하는 원저작자를 표시하여야 합니다.
비영리. 귀하는 이 저작물을 영리 목적으로 이용할 수 없습니다.
변경금지. 귀하는 이 저작물을 개작, 변형 또는 가공할 수 없습니다.
스포츠매니지먼트 석사 학위논문
개발도상국 스포츠 행정가의 스포츠 공적개발원조 교육사업
참여 경험에 관한 연구
- Dream Together Master를 통한 역량개발을 중심으로 -
2022년 2월
서울대학교 대학원
체육교육과 글로벌스포츠매니지먼트
이 요 한
개발도상국 스포츠 행정가의 스포츠 공적개발원조 교육사업
참여 경험에 관한 연구
- Dream Together Master를 통한 역량개발을 중심으로 -
지도교수 강 준 호
이 논문을 스포츠매니지먼트 석사 학위논문으로 제출함
2022년 02월 서울대학교 대학원
체육교육과 글로벌스포츠매니지먼트 이요한
이요한의 석사 학위논문을 인준함 2022년 02월
위 원 장 권 순 용 (인)
부위원장 이 옥 선 (인)
위 원 강 준 호 (인)
초 록
개발도상국 스포츠 행정가의 스포츠 공적개발원조 교육사업
참여 경험에 관한 연구
- Dream Together Master를 통한 역량개발을 중심으로 -
이 요 한 서울대학교 대학원 체육교육과 글로벌스포츠매니지먼트
본 연구의 목적은 한국 스포츠 공적개발원조(Official Development Assistance, ODA) 교육사업 중 개발도상국 스포츠 행정가 교육과정 (Dream Together Master, DTM) 사례를 중심으로, 수혜자의 관점에서 개발도상국 스포츠 행정가들이 본 프로그램 참여 경험을 통해 인식한 역 할과 개발한 역량이 무엇인지 살펴보고, 이로 인해 본국에서 어떠한 변 화를 경험했는지 탐색하는데 있다.
이에 대한 연구 문제는 첫째, 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정 (DTM) 참여자는 본 프로그램을 통해 어떠한 역할을 인식하였는가? 둘 째, 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(DTM) 참여자는 본 프로그램 을 통해 어떠한 역량을 개발하였는가? 셋째, 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(DTM) 참여자는 본 프로그램을 통해 인식한 역할과 개발된
역량으로 인해 본국에서 어떠한 변화를 경험했는가? 로 설정하였다.
본 연구는 구성주의에 입각하여 질적 연구 중 사례 연구 방법을 활 용하였다. DTM 프로그램 참여자의 관점을 대변할 수 있는 연구 참여자 각각의 사례를 1) 사업 기수, 2) 출신 대륙 및 지역, 3) 성별, 4) 소속 기관, 5) 스포츠 행정가로서의 경력을 준거(criterion)로 하여 (Lecompte & Goetz, 1982) 유목적적 표집방법(purposeful sampling) 으로 선정하였고, 개발도상국 스포츠 행정가 총 10명과 심층면담을 진 행하였다. 면담은 반구조화(semi-structured interview)된 면담방식을 활용하였고, 수집된 자료는 귀납적 범주화 및 항목화 과정을 통해 분석 (inductive category analysis)되었다. 연구의 진실성(trustworthiness) 을 높이기 위해 삼각 검증법, 연구 참여자 검토, 동료 간 협의를 활용하 였으며, 연구의 전 과정에서 연구 윤리를 준수하였다.
이상의 과정을 통해 밝힌 연구결과는 다음과 같다. 첫째, 개발도상 국 스포츠 행정가들이 개발도상국 스포츠 행정가 교육과정(DTM) 참여 경험을 통해 인식한 역할은 선구자의 역할, 기획자의 역할, 전문가의 역 할, 관리자의 역할, 지원자의 역할, 연결자의 역할 총 6가지 항목으로 도 출되었다. 둘째, 개발도상국 스포츠 행정가들이 개발도상국 스포츠 행정 가 교육과정(DTM) 참여 경험을 통해 개발한 역량은 문제해결 역량, 기 획 및 혁신 역량, 상황 대처 역량, 스포츠 전문 지식 역량, 의사소통 역 량, 관계 역량으로 크게 6가지 항목으로 구분되었다. 셋째, 개발도상국 스포츠 행정가들이 개발도상국 스포츠 행정가 교육과정(DTM) 참여 경 험 후 인식한 역할과 개발한 역량을 통해 본국에서 경험한 변화로 개인 의 변화, 조직의 변화, 국가 및 제도의 변화가 도출되었다. 개인의 변화 는 삶의 관점 및 태도의 변화, 자국 변화 선도, 스포츠 행정가로서 전문 성 증대, 주변의 인정 및 신뢰, 직위의 변화 및 기회의 증가, 인적 네트 워크 증대, 한국에 대한 우호적 감정 형성으로, 조직의 변화는 운영방식 의 변화, 조직 네트워킹 증대, 조직 대외 영향력 증대로, 국가 및 제도의 변화는 대중의 인식 변화, 스포츠 저변 확대, 스포츠 정책 및 제도 개편
으로 세분화되었다.
이상의 결과를 종합한 논의로는 첫째, 개발도상국 스포츠 행정가는 변화주체로서 자국변화를 선도했고 이를 통해 개발도상국 역량개발 (capacity development)과 지속가능한 발전의 발판을 마련하였다. 둘째, 스포츠 체계, 지원, 전문가가 전무한 실정에서 스포츠 경영 석사학위와 전문지식을 갖춰 전문성을 보유하게 된 개발도상국 스포츠 행정가는 스 포츠 생태계와 자국의 상황을 심층적으로 이해하는 전문가로서 본국 스 포츠 변화를 주도할 수 있었다. 셋째, 개발도상국에 실력 있는 인재의 부재와 열악한 환경으로 인해 개발도상국 스포츠 행정가는 여러 계급 행 정가의 역할을 동시다발적으로 감당하며 본국 환경을 개선하는데 적합한 역량을 강조하고 있었다. 넷째, DTM 프로그램 참여 후 한국에 대한 우 호적 감정이 형성되어 친한 인사로서 영향력을 행사한 개발도상국 스포 츠 행정가들을 장기적으로 지원할 필요성과, 향후에도 이들이 한국 및 국제 스포츠 네트워크를 구축하는데 어떻게 기여하는지 살펴봐야함을 논 의하였다. 마지막으로, 개발도상국 스포츠 행정가의 구체적인 역할과 역 량이 다양하게 변화함을 확인함으로써 DTM 프로그램의 발전적 지표와 연속적이고 장기적인 변화에 관한 후속 연구의 방향성을 제시하였다.
한편, 개발도상국 스포츠 행정가는 DTM 프로그램 참여 후에도 본 국 변화를 주도하는데 1) 의지 및 자원의 한계, 2) 역량의 한계, 3) 사 회적 지위의 한계, 4) 네트워킹의 한계 등을 마주하고 있었다. 이에 대 한 수혜자 의견이 반영된 DTM 프로그램 발전방안으로 1) DTM Alumni Contest 인센티브 확대, 2) 역량개발 지속 및 실무경험 확장, 3) 한국 정부의 직접 홍보 및 고위급 행정가 선발, 4) DTM 포럼 개선 및 코디네이터 도입을 통한 DTM Alumni 네트워킹 활성화가 제시되었다.
본 연구의 학문적 의의는 다음과 같다. 첫째, 역량개발(capacity development) 담론을 스포츠 ODA 교육사업 중 DTM 프로그램 사례에 적용함으로써 스포츠 ODA 교육사업을 통한 역량개발의 방향성과 접근
방식을 제시함에 있다. 둘째, DTM 프로그램의 단일 사례를 연구의 범위 로 제한하고 프로그램 수혜 대상의 관점이 배제되었던 선행 연구를 보충 했다는데 있다. 실무적으로는 첫째, 개발도상국 스포츠 행정가의 ‘역할 및 역량’의 구체적 요소를 탐색함으로써 DTM 프로그램에 대한 수혜자 중심의 판단기준과 평가지표를 통한 발전방안을 도출함에 있다. 둘째, 변화주체들이 마주한 한계를 살펴봄으로써 DTM Alumni를 보완한 체계 적인 사후관리 지원의 필요성을 제시함에 있다.
본 연구의 제한점은 다음과 같다. 첫째, 역할과 역량이 서로 어떻게 대칭을 이루는지 파악하지 못했다. 둘째, 행정가의 출신 대륙 및 기관별 특성에 따른 변화 양상의 차이를 고려하지 못했고 DTM 프로그램 참여 자 전체의 경험을 대변하지 못했다. 후속 연구를 위한 제언으로는 첫째, 연구 대상과 시간적 간격을 확장한 연구를 진행해야 한다. 둘째, 비순차 적이고 연속적인 변화의 프로세스와 인과관계에 대한 후속 연구의 필요 성이 촉구된다.
주요어 : 스포츠 공적개발원조, 개발도상국 스포츠 행정가 교육과정(DTM), 역량개발, 스포츠 행정가, 변화 주체, 지속가능한 발전 학 번 : 2020-22138
목 차
I. 서론 ... 1
1.1. 연구의 필요성 ... 1
1.2. 연구 목적 및 연구 문제 ... 6
II. 이론적 배경 ... 7
2.1. 공적개발원조 (ODA) ... 7
2.1.1. 공적개발원조의 정의 ... 7
2.1.2. 공적개발원조의 유형 ... 9
2.1.3. 한국 스포츠 공적개발원조 ... 11
2.1.4. 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(Dream Together Master, DTM) ... 13
2.2. 개인역량과 개발도상국 역량개발 ... 16
2.2.1. 개인역량(competency)의 개념... 16
2.2.2. 개발도상국 역량개발(capacity development)의 개념 ... 22
2.3. 행정가의 역할 및 역량 ... 28
2.3.1. 행정가∙공무원의 역할 및 역량 ... 28
2.3.2. 스포츠 행정가의 역할 및 역량 ... 33
III. 연구방법 ... 37
3.1. 연구 설계 ... 37
3.2. 연구 참여자 ... 38
3.3. 자료수집 ... 41
3.3.1. 문헌조사 ... 41
3.3.2. 심층면담 ... 41
3.4. 자료 분석 ... 43
3.5. 연구의 진실성 ... 44
3.6. 연구 윤리 ... 45
IV. 결과 및 논의 ... 46
4.1. 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(DTM) 참여 경험을 통한 역할 인식 ... 46
4.1.1. 선구자의 역할 ... 47
4.1.2. 기획자의 역할 ... 51
4.1.3. 전문가의 역할 ... 53
4.1.4. 관리자의 역할 ... 55
4.1.5. 지원자의 역할 ... 57
4.1.6. 연결자의 역할 ... 60
4.2. 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(DTM) 참여 경험을 통한 역량 개발 ... 64
4.2.1. 문제 해결 역량 ... 65
4.2.2. 기획 및 혁신 역량 ... 67
4.2.3. 상황 대처 역량 ... 69
4.2.4. 스포츠 전문 지식 역량 ... 71
4.2.5. 의사소통 역량 ... 74
4.2.6. 관계 역량 ... 77
4.3. 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(DTM) 참여 경험 후 본국에서의 변화 ... 81
4.3.1. 개인의 변화 ... 82
4.3.2. 조직의 변화 ... 100
4.3.3. 국가 및 제도의 변화 ... 107
4.4. 종합 논의 ... 115
4.4.1. 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(DTM) 참여 경험 후 변화에 대한 종합 논의 ... 115
4.4.2. 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(DTM) 발전방안을 위한 제언 ... 122
V. 결론 및 제언 ... 127
5.1. 결론 ... 127
5.2. 연구의 제한점 및 제언 ... 130
5.2.1. 연구의 제한점 ... 130
5.2.2. 후속 연구를 위한 제언 ... 130
참 고 문 헌 ... 132
Abstract ... 153
표 목차
표 1 역량에 관한 다양한 정의 ... 20
표 2 역량개발에 대한 다양한 정의 ... 23
표 3 국내 공무원 직급별 역할 ... 31
표 4 국내 공무원 직급별 역량모델 ... 31
표 5 연구 참여자 특성 및 약력 ... 39
표 6 심층면담 질문지 ... 42
표 7 개발도상국 스포츠 행정가의 역할 인식 항목... 46
표 8 개발도상국 스포츠 행정가의 역량 개발 항목... 64
표 9 개발도상국 스포츠 행정가의 본국 변화 항목... 81
그림 목차
그림 1 기술협력과 역량개발의 관계도 ... 11
그림 2 Spence와 Spencer의 역량 모델 ... 19
그림 3 유엔개발계획(UNDP)의 역량개발 층위와 연관성 ... 25
그림 4 역량의 유형 ... 26
I. 서론
1.1. 연구의 필요성
국제사회에서 수년간 이루고자 한 개발 사업의 공통된 목표는 개발 도상국 빈곤퇴치와 지역 주민들의 생계 개선이었다(Angell, 2008). 이 는 새천년개발목표(Millennium Development Goals, MDGs)라는 공동 의 목표를 통해 정립되었고, 국제사회는 MDGs 달성을 위한 개발재원 확대와 재원의 효과적 활용방안을 논의하고자 ‘원조효과성(aid effectiveness)’에 관한 주요 회의를 연달아 개최하였으며, 동시에 지속 가능한 개발, 협력대상국의 주인의식, 글로벌 개발 파트너십 등을 모색 하기 위한 노력을 지속하였다(ODA KOREA, 2017).
그러나 MDGs 세대의 기술 원조는 단순히 기술과 지식을 전달하는 데에 그침으로써 국제사회가 공동으로 이루고자 한 MDGs 달성과 수원 국의 사회∙경제적 변화를 충분히 이끌어내는데 실패를 거듭했다(홍문숙, 2015). 따라서 이러한 목표를 달성하는데 있어 개발협력 주체들의 접근 방식은 투입물(input)에 기반한 공급 중심(supply-driven) 기술 협력 (technical cooperation)에서, 결과(output)에 기반한 수요 중심 (demand-driven) 역량개발(capacity development) 패러다임으로 변 화했고(United Nations Development Programme, 2009), 이는 MDGs 세대 이후의 새로운 변화 속에서도 강조되었다.
2015년 제 70차 UN 총회에서 새롭게 천명되어 2030년까지 국제 사회가 협력하여 달성하기로 한 지속가능발전목표(Sustainable Development Goals, SDGs)의 등장과 함께 개발을 위한 지속가능성 및 혁신적 개발을 위한 자원 확보 등이 화두에 오르게 되었다. 하지만, 이 러한 자원(resources)에 대한 논의도 지나치게 재원(financial resources)으로만 한정되며 비판을 받게 된다(홍문숙, 2015). 이후에도
거듭된 실패를 극복하고자 다양한 시도들이 이뤄졌고, 기존의 연수 (training)사업과 기술협력(technical cooperation)은 중장기적 성과를 가져오기 미약하다는 평가를 받으며, 혁신적이고 지속가능한 발전을 이 루어내기 위한 수단이자 지속가능발전의 중요한 목표 그 자체로서의 역 량개발(capacity development) 담론이 더욱 부각되었다(차은주 등, 2014; Lusthaus et al., 1999; Morgan, 2006; Otoo et al., 2009). 수 차례 고위급 회의를 통해 ODA 사업이 수원국 발전의 자생성과 지속성 (sustainability)에 목적을 둬야 하며, 본 목표를 달성하기 위해 수원국 들의 정부역량 즉, 행정가·공무원의 역량 개발을 통한 굿 거버넌스 (good governance)의 필요성에 대한 공감대가 확산되었다(Fukuyama, 2013; 박정호, 2014에서 재인용).
개발 사업의 선두주자인 세계은행(World Bank)은 역량개발 (capacity development)을 “개발 목표를 이루기 위해 제도적 역량분야 (기관, 정책, 주인의식)에서의 변화를 선도하며 이끌어 나가는 지도자, 연합체, 기관에 의한 현지 주도의 변환적 학습(transformational learning) 과정”이라고 규정하고 있다(Otoo et al., 2009, p. 3). 즉, 역 량개발은 개발 목표 달성을 위한 효과성과 효율성을 증진시키고 수원국 의 주인의식을 강화하기 위한 사회정치적, 정책적, 조직적 요소들의 변 화를 가져올 수 있는 리더 및 변화 주체(change agent)의 학습 과정을 강조하는 접근법이다(홍문숙, 2015).
최근, 개발도상국의 역량개발을 위해 이뤄지는 공적개발원조 (Official Development Assistance, ODA) 교육∙연수 사업도 개발 및 제 반 환경에 기여할 수 있는 변화 주체의 양성을 통해 개발을 위한 역량을 확보하고자 하며, 역량개발의 인적, 제도적, 사회적 요소 가운데 인적자 원의 역량(competency) 개발을 강조하며 개발도상국의 지속가능한 발 전을 달성하고자 한다. 현재는 이러한 변화 주체의 역할을 통한 개발도 상국 내 유관분야 개선 및 사회 발전(강지현 & 권기성, 2018; 문세연 등, 2017; 박상철 등, 2014)이라는 목적을 달성하고자, 개발도상국의 기
술인력, 연구원, 공무원, 행정가 등을 대상으로 학위과정 및 단기연수 등 의 여러 ODA 교육사업이 진행되고 있다(문세연 등, 2017). 국제사회 기조에 따라 원조 수혜국에서 공여국으로 변화한 한국의 ODA 사업도, 국제개발협력 핵심 기관인 KOICA(Korea International Cooperation Agency)를 중심으로 단순 단기 파견 사업에서 벗어나 개발도상국 역량 개발을 위한 교육사업으로 전환되며(홍문숙, 2015) 변화 주체의 역량에 대한 중요성을 부각하기 시작했다.
스포츠가 국제사회의 합의된 목표와 의제를 이루기 위한 비용 효율 이 높은(cost-effective) 수단임을 인정받으면서, 2000년대부터 Sport for Development(SFD) 무브먼트(movement)가 급부상하였고(권순용, 2015; 노용구 등, 2016), SFD 선행연구에서도 인적 자원의 역량을 통 한 조직과 국가 차원의 역량개발이 강조되었다(Shin et al., 2020;
Svensson, 2017; Svensson & Hambrick, 2016). 이러한 흐름 속에서 한국 스포츠 주무부처인 문화체육관광부(이하 문체부)도 SFD 무브먼트 의 로드맵을 제시하고자 Dream Together 사업의 일환으로 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정①(Dream Together Master, DTM)을 도입하 였다(김은혜 & 권영일, 2015; 하재필 & 하제현, 2016). 즉, 한국의 대 표 스포츠 ODA 교육사업인 DTM 프로그램도 변화 주체가 되는 한 개 인의 역량(competency)을 제고하여 개발도상국 역량개발(capacity development)을 달성하기 위해 개발도상국 스포츠 행정가를 양성함으 로써 본국 스포츠 및 사회 발전을 이루고자 하였다(국민체육진흥공단, 2020; 강지현 & 권기성, 2018; 문화체육관광부, 2013).
하지만, 문체부 스포츠 ODA 교육사업 Dream Together 관련 선행 연구는 사업의 근본적인 역량개발 목표와 수혜자의 관점이 배제된 채 공 여자의 입장만을 단편적으로 파악하는 사업 평가에 국한되어 제한적으로 진행되고 있었다(국민체육진흥공단, 2020; 김성하 & 임수원, 2019; 김
① 본 교육과정은 서울대학교 글로벌 스포츠 매니지먼트 석사 과정에서 Dream Together Master (DTM)라는 브랜드로 운영되고 있다.
은혜 & 권형일, 2015; 유현규, 2018). 또한, Dream Together 내 세부 사업별로 각기 다른 추진 목적과 방식을 지니고 있음에도(김성하 & 임 수원, 2019), 각 세부사업별 독립적인 연구가 이뤄지지 않고 있었다.
ODA 교육사업의 목적이 개발도상국의 역량개발을 선도할 인적자원 양 성임을 감안할 때(문세연 등, 2017), 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과 정의 성과관리 및 평가도 수요자 중심(demand-driven)의 접근방식인 역량개발(capacity development) 관점에서 이뤄져야 했다(강지현 & 권 기성, 2018; 이태주 등, 2015). 그러나 현재까지 개발도상국 스포츠 행 정가 교육과정(DTM)을 독립적으로 살펴보며 수혜자의 입장을 고찰한 연구는 강지현과 권기성(2018)뿐이었고, 역량개발 담론을 적용한 연구 는 전무한 실정이었다.
따라서 개발도상국 역량개발을 위해 다양한 방안이 지속적으로 수 립되고 막대한 물적∙인적 자원이 투입되어 왔음을 고려해볼 때(문화체육 관광부, 2013), 스포츠 행정가 양성을 통한 개발도상국 스포츠 및 사회 발전이라는 근본적 목적을 지닌 개발도상국 스포츠 행정가 교육과정 (DTM)은 수요자 중심의 접근방식인 역량개발 관점에서 살펴봐야 했다.
실제로 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(DTM)을 경험한 참여자들 이 프로그램 경험을 통해 어떠한 역량(competency)을 개발하여 궁극적 으로 개발도상국 변화를 도모했는지에 대한 연구가 부족하므로, 이에 대 한 연구의 필요성을 제기할 수 있다. 그동안 스포츠 ODA 교육사업의 발전 방향에 있어서도 수혜자의 경험이 배제되어 하향식 방식으로 이뤄 져왔기 때문에, 수혜자의 입장에서 구체적인 인식과 경험을 탐색하며 본 프로그램 참여 경험을 통해 이뤄진 역량개발에 대해 심층적으로 논의하 는 것은 필수적이라고 할 수 있다.
나아가, 개발도상국 역량개발과 지속가능한 변화를 이루기 위해 배 양의 필요성을 느끼는 개발도상국 스포츠 행정가의 역할과 역량에 관한 논의의 필요성도 촉구되었다. 역량(competency)이란, 특별한 역할에 따 른 과업을 효과적으로 수행해내는 개인의 심층적이고 내재적인 특성이기
에(McClelland, 1973; Parry, 1996), 개인의 역량과 역할을 함께 살펴 보는 것은 필연적이다(방재현 & 정철영, 2012). 즉, 개발도상국 스포츠 행정가 교육과정(DTM) 참여자의 역량(competency)이 제대로 개발되 지 않는다면, 개발도상국 변화 주체로서 역할 수행과 역량개발(capacity development)에도 저해요인이 될 수밖에 없음에도, 개발도상국 스포츠 행정가의 역할과 역량을 통합적으로 고찰한 연구는 전무했다. 이는 개발 도상국 스포츠 행정가로서 어떠한 역할과 역량을 갖춰야 하는지에 대한 이해당사자 간 인식의 간극을 초래하며 스포츠 ODA 교육사업 공여자와 수혜자의 사업 목표 및 추진 방향성의 부합성 문제로 이어지기도 했으므 로(김성하 & 임수원, 2019), 위의 논의를 종합한 연구의 필요성이 제기 되었다.
1.2. 연구 목적 및 연구 문제
따라서 본 연구의 목적은 한국 스포츠 ODA 교육사업 중 개발도상 국 스포츠 행정가 교육 과정(Dream Together Master, DTM) 사례를 중심으로, 수혜자의 관점에서 개발도상국 스포츠 행정가들이 본 프로그 램 참여 경험을 통해 인식한 역할과 개발한 역량이 무엇인지 살펴보고, 이로 인해 본국에서 어떠한 변화를 경험했는지 심층적으로 탐색하는데 있다. 본 연구는 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(DTM)에 대한 수 혜자 중심의 구체적인 성과지향적 발전방안의 기초자료를 제공하는데 활 용되고, 궁극적으로 한국 스포츠 ODA 교육사업의 나아갈 방향을 제시 할 수 있을 것으로 사료된다.
이에 본 연구에서는 다음과 같이 세 가지 연구 문제를 선정하였다.
첫째, 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(DTM) 참여자는 본 프 로그램을 통해 어떠한 역할을 인식하였는가?
둘째, 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(DTM) 참여자는 본 프 로그램을 통해 어떠한 역량을 개발하였는가?
셋째, 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(DTM) 참여자는 본 프 로그램을 통해 인식한 역할과 개발된 역량으로 인해 본국에서 어떠한 변 화를 경험했는가?
II. 이론적 배경
2.1. 공적개발원조 (ODA)
2.1.1. 공적개발원조의 정의
‘개발원조(Development Assistance)’는 경제협력개발기구
(Organization for Economic Cooperation and Development, OECD)의 개발원조위원회(Development Assistance Committee, DAC)에 따라 1969년에 ‘개발도상국에 대한 자금흐름(flow of financial resources to developing countries)’으로 처음 정의되었다(한국수출입은행, 2019).
이후 ‘개발도상국의 경제개발과 복지증진을 위해 공여국이 자체의 재정
자금을 활용하여 공여하는 순수한 원조’로 공적개발원조(Official Development Assistance, ODA)가 정의되었지만, 1972년 DAC의 금융 조건 개정 권고안(Revised DAC Terms Recommendation)을 통해 ODA에 대한 보다 엄격한 정의가 채택되었고 현재까지 유효한 상태다.
OECD DAC는 ODA의 개념과 관련하여 구체적으로 네 가지 조건을 제시하고 이를 모두 충족시키는 경우 ODA로 분류하고 있다(ODA KOREA, 2017). 첫째, ODA는 중앙 및 지방정부, 산하 공적기관으로부 터 제공되어야 하며, 공여 주체의 기준이 존재한다. 둘째, 공여의 목적으 로, ODA는 개발도상국의 군사적, 상업적 목적 등을 위한 지원은 제외되 며 경제개발 및 복지 증진을 주요 목적으로 하는 지원만 해당된다. 셋째 는 공여 대상으로, ODA는 OECD DAC에서 제시하는 협력대상국 목록에 포함된 개발도상국 또는 ODA 적격 국제기구에 제공되어야 한다. 마지 막으로 양허성이 있는(concessional) 재원이며 증여율(grant element) 이 25% 이상이어야 한다는 공여 조건의 기준이 있다.
개발도상국에 대한 자금의 흐름은 공여 주체에 따라 공적자금
(official flows)과 민간자금(private flows)으로 구분되고, 공적자금은 공적개발원조(ODA)와 기타 공적자금(Other Official Flows, OOF)으로, 민간자금은 일반민간자금(private flows at market terms)과 비정부기 관에 의한 무상원조(net grants by NGOs)로 구분된다(한국수출입은행, 2019). 또한, ODA는 전달경로에 따라 양자원조와 다자원조로 나뉘며, 양자원조는 조금 더 세부적으로 협력대상국의 상환 의무 유무에 따라 무 상원조인 증여(grant)와 유상원조인 양허성 차관(concessional loan)의 형태로 구분된다. 양자원조란 공여국과 수원국 양자간에 원조자금 및 물 자 등을 통한 협력이 일어나는 경우를, 다자원조란 공여국과 수원국 양 자에 제3국 혹은 그 이상의 국가가 개입하는 경우로, 다자원조는 UN이 나 세계은행 등과 같은 국제기구 혹은 국제은행 등에 의해 이루어지는 경우를 예로 들 수 있다. 무상원조는 협력대상국에 법적 채무를 부과하 지 않는 현금 및 현물, 기술 등의 이전으로, 수여국은 공여 받은 지원에 대한 상환의무가 없다. 반면, 유상원조는 유리한 조건 아래 공여되는 양 허성 공공차관과 법적 채무를 갖는 현금 및 현물 지원을 의미하며, 수여 국은 공여국으로부터 공여 받은 ODA 지원에 대한 상환 의무를 지닌다.
이를 종합하여 공적개발원조를 정의하면, 중앙 및 지방 정부를 포함 한 공공기관이 개발도상국의 경제발전과 복지증진을 주 목적으로 수원국 또는 국제기구에 양허적 성격으로 제공하는 자금의 흐름을 의미한다 (KOICA ODA 교육원, 2016). 본 정의에는 공여국의 정부를 포함한 공 공기관의 집행기관을 통한 자금의 흐름만을 ODA로 규정하고 있다. 따 라서 본 연구에 사용되는 ODA의 정의는 1972년 이후 DAC가 채택하 고 있는 정부를 포함한 공공기관을 통한 자금의 흐름만을 포함하는 것으 로 한계를 정하고자 한다.
2.1.2. 공적개발원조의 유형
ODA 사업 유형을 양자원조와 다자원조 유형으로 구분하는 한국수 출입은행(2014)에 따르면, 양자원조에는 특정 사업에 대한 기술 및 재 정 지원을 통해 수원국의 유형자산 증진을 목적으로 하는 프로젝트 원조, 재원 사용의 특별한 제약 없이 수원국의 일반 개발목표 및 특정분야 개 발을 위해 제공되는 프로그램 원조, 수원국 국민의 지식, 기술, 노하우 및 생산 역량 등을 향상시키기 위한 공여국의 재정지원 형태인 기술협력 (technical cooperation) 등이 포함된다. 또한, 식량 원조 및 식량 공급 및 유통을 위한 현금지원, 중간단계 생산품 공급 등의 개발식량원조, 자 연재해, 전쟁, 질병 발생 시 생명구조 및 보호, 고통 경감 등을 목적으로 한 인도적 지원, 원금 및 이자 탕감 등 수원국의 채무를 면제해주거나 수원국의 채무를 완화해주는 다양한 형태의 채무 탕감 및 구제, 개발협 력 수행과 관련된 행정비용 지원, 그리고 기타 공여국내 지출 등도 양자 원조에 포함된다. 다자원조에는 넓은 의미로의 국제기구에 대한 기부금 등의 출연, 국제기구 가입, 지분확대 등을 위해 국제기구 앞으로 납입하 는 출자, 그리고 ODA 조건으로 공여된 양허성 차관 등이 있다.
양자간 원조 중 대표적인 기술협력(technical cooperation)의 개념 은 프로젝트 사업의 범주에 포함된 단순 기술이전(skill transfer)의 범 위에서 벗어나 개발도상국의 역량개발을 위한 교육 및 훈련, 전문가 파 견, 자문 등의 지원으로 그 범위가 확대되며(Cabral & Weinstock, 2010; Sobis & de Vries, 2009), 역량개발을 달성하기 위한 중요한 수 단으로 인식되고 있다(KOICA ODA 교육원, 2016). 한국 정부도 기술협 력을 인적자원의 기술적 노하우 및 생산 역량 향상을 위한 사업으로 규 정하고 있으며, 교육 및 연수 사업, 장학지원, 전문가 및 봉사단 파견, 개발 관련 정책 및 기술자문, 조사 및 연구 지원, 기타 기술협력 등의 활동을 기술협력의 범위에 포함하고 있다(지성태 & 김종선, 2019; ODA KOREA, 2017).
국내 연수사업은 크게 국별연수(country training program), 기본 연수(다국가 연수), 특별연수(special training program), 공동연수 (joint training program) 그리고 학위과정(scholarship program)으로 크게 5가지 종류로 구분된다(박정호, 2014). 국별연수는 특정 수원국의 발전 전략과 현재 상황을 고려하여, 효과적인 목표 달성을 지원하며 운 영되는 연수프로그램의 형태이고, 기본연수는 가장 보편적 형태의 사업 으로 다양한 국가의 인적 자원이 참여할 수 있도록 연수 사업을 운영하 는 형태이다. 특별연수는 특정 개발도상국 및 개발협력 국제기구의 요청 을 통해 단적으로 운영하는 연수 사업의 형태이며, 공동연수는 공여국들 간의 협력을 통해 공동으로 운영하는 연수 형태를 말한다. 마지막으로, 학위과정은 수원국의 유능한 인재를 초청하여 1년 이상의 과정을 통해 학위를 수여하는 프로그램의 형태인데, 이러한 5가지의 연수사업의 형태 는 연수 목적, 기간, 내용의 깊이 측면에서 차이를 나타내고 있다.
역량개발에 있어 다양한 사업과 접근법이 존재하는 가운데, 초청 연 수사업은 연수생을 공여국가로 초청하여 교육을 진행함으로써 수원국 역 량개발을 이룰 뿐만 아니라, 교육을 통한 공여국에 대한 긍정적인 경험 을 갖게 함으로써 후에도 지속적인 교류를 도모한다는 점에서 의의를 지 닌다. 이러한 초청연수사업은 정치∙사회∙경제 분야의 개발을 이루는 과정 에서 필요한 다양한 분야의 역량을 개발하고 개발도상국의 발전에 기여 하는데 초점이 맞춰져 있으며(박정호, 2014), 통상적으로 개발도상국의 기술인력과 연구원, 공무원의 연수생을 선진 공여국으로 초청하는 단기 연수, 학위과정 등의 형태로 이루어지고 있다. 단기연수 또는 워크숍은 특정 조직을 대상으로 하고 연수 내용의 범위가 제한적인 경우가 있어 광범위한 영향력을 지속적으로 끼치는데 한계가 있는 반면(Nelson, 2006), 연수생에게 지원되는 범위가 넓고 초청 기간이 상대적으로 긴 학위연수사업은 타 연수사업에 비해 지대한 영향을 끼침을 알 수 있다.
따라서 그림 1과 같이 역량개발은 목적변수로서 가장 상위개념이고, 연수사업, 장학지원, 봉사단 파견, 개발컨설팅, 기타 기술협력 등은 기술
협력의 하위 범주에 포함되며, 본 연구의 중심 사례인 DTM 사업은 스 포츠 ODA 초청 교육 연수 사업으로서 연수사업의 하위 범주 중 학위과 정으로 포함된다고 할 수 있다.
그림 1
기술협력과 역량개발의 관계도
참고. “농업분야 ODA 기술협력사업의 성과제고 방안”, 김종선, 지성태, 최용욱, & 최민정, 2017, 한국농촌경제연구원, p. 12을 참고하여 재구성
2.1.3. 한국 스포츠 공적개발원조
스포츠 ODA는 국가 예산이 투입되어 개발도상국 국민의 자긍심과 정서를 존중하고 그들의 스포츠 향유를 통한 복지 증진과 사회∙문화∙경 제적 발전을 도모하는 스포츠분야의 인적∙물적 지원활동 사업이라 할 수 있다(노용구 등, 2014). 이는 기본적으로 OECD DAC의 ODA 분류에 따른 스포츠 항목에 포함되며, 그 기준에 따른 사업유형은 프로젝트 원 조, 전문가 파견 및 기술협력, 개발도상 유학생 및 연수생 지원사업 등 이 있다. 한국 스포츠 ODA의 시작은 1972년 한국의 국기 스포츠인 태 권도를 전파하기 위해 시행된 태권도 사범 파견 사업이었다(오형근 &
최성곤, 2019). 이후 한국 스포츠 ODA 및 국제협력 활동은 주로 체육 부서 및 기관을 중심으로 한 지원과 국제대회 개최를 위한 목적으로 이
뤄졌고, 주로 개발도상국의 엘리트 스포츠 강화에 집중하여 현재까지 진 행되었다(노용구 등, 2014). 세부적인 사업의 모습도 엘리트 선수 및 코 치 연수와 스포츠 시설 및 용품 지원 등이 주를 이루었으며, 소수 종목 에서 봉사단을 파견하는 사업의 형태로 진행되었다(김세원 등, 2013).
그러나 한국의 스포츠 원조는 지원 내용과 활동 범위가 상대적으로 빈약했고(김범식 & 이정우, 2009), 체육부서 및 기관을 통해 실시한 용 품지원, 지도자 파견, 선수 및 지도자 초청훈련 등의 사업도 단발적 성 격의 형태를 띠고 있어 유기적이고 장기적이지 못하다는 비판을 받게 되 었다(김세원 등, 2013; 노용구 등, 2014). 그간 한국 스포츠 ODA 사업 이 양자원조 비중에 치중하여 사업 추진시 수혜국의 발전보다는 한국의 이익을 더 중요시 여겨왔다는 비판도 피해갈 수 없었는데(김범식 & 이 정우, 2009), 이에 따라 최근 들어 2014 아시안게임, 2018 평창 동계 올림픽 등의 국제대회를 개최하며 보건, 교육, 소외그룹(장애인, 여성 등)과 관련한 개발 프로그램과(김세원 등, 2013; 노용구 등, 2016) 새 로운 형태의 스포츠 ODA 사업이 등장하기 시작했다.
문체부는 그간 ODA 사업이 지도자 파견, 용품 지원 등과 같은 단 발적 성격으로 이루어지는 문제점을 극복하고, 한국이 보유한 ‘스포츠를 통한 사회∙경제 개발 경험’을 개발도상국과과 공유하기 위해, 2013년
‘DREAM Together’라는 종합 프로그램을 도입하였다(노용구 등, 2014;
문화체육관광부, 2013). DREAM Together는 한국 스포츠 발전 과정에 서 습득한 경험과 지식 등의 노하우와 스포츠의 본래 가치를 개발도상국 의 스포츠 행정가, 지도자, 선수 등에게 공유하기 위한 것으로서, 개발도 상국의 우수한 인재를 양성하는데 초점을 두고 있다(국민체육진흥공단, 2020; 임건빈, 2015). 이외에도 문체부는 드림프로그램, 경기 단체를 통한 지원 등의 스포츠 동반자 프로그램, 그리고 태권도 사범 파견 및 관련 용품∙훈련비용 지원 등을 통한 ODA 사업을 진행했고, 국제원조를 담당하는 대표기구인 KOICA와 EDCF 등에서도 스포츠 관련 사업을 진 행하며(김세원 등, 2013) 한국 스포츠 ODA의 지평을 확장하고 있다.
2.1.4. 개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정(Dream Together Master, DTM)
개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정②(Dream Together Master, DTM)은 한국 스포츠 교육 ODA 분야 사업 중 가장 큰 규모이자 대표 적인 사업으로서(ODA KOREA, 2021), 개발도상국 스포츠 발전에 기여 함과 동시에 UN SDGs 이행을 위한 스포츠 공적개발원조에 적극 참여 하고, 글로벌 친한 인재 양성을 통해 한국의 위상을 제고하며, 국제 스 포츠 인적 네트워크를 구축하고자 하는 목표를 지니고 있다(국민체육진 흥공단, 2020, 2021). 본 프로그램은 경제분야에 집중되었던 ODA를 스 포츠로 확대 및 발전하겠다는 혁신적인 발상이었다. DTM은 개발도상국 의 스포츠 인재를 발굴, 교육, 네트워크하여 자국의 스포츠 발전을 견인 할 리더를 양성하고자 올림픽 및 세계선수권 대회 참가 경험 선수나 개 발도상국 스포츠행정가를 초청하여 스포츠경영 학위프로그램을 운영함으 로써, 각국 정부체육부처(National Governing Bodies, NGB), 올림픽위 원회(National Olympic Committee, NOC), 및 종목협회(National Federation, NF)의 행정 역량과 개발도상국 전반의 역량을 개발하고자 도입되었다(문화체육관광부, 2013).
본 과정은 사업 입찰 과정에서 서울대학교에 의해 제시된 Dream Together Master(DTM)라는 브랜드로 개시되었고, 스포츠 행정 전문 가로 발돋움하고자 하는 꿈과 희망을 담은 Dream, 교수와 학생, 대한민 국과 개발도상국이 함께 맺어가는 파트너십인 Together, 핵심역량을 연 마하며 최고의 전문가를 양성함을 목표로 하는 Master의 의미를 담고 있다(서울대학교 국제스포츠행정가양성사업단, 2018). 개발도상국 스포 츠 행정가 교육과정은 ‘개발도상국 스포츠 지도자 교육과정’ 및 ‘진천선 수촌 훈련 과정’과 함께 개발도상국의 스포츠 인재를 양성하는데 대표적
② 본 교육과정은 서울대학교 글로벌 스포츠 매니지먼트 석사 과정에서 Dream Together Master(DTM)라는 브랜 드로 운영되고 있다.
인 스포츠 ODA 교육 사업의 하나로 추진되었다. 처음 프로그램을 시작 할 당시 2017년까지 150명의 이수자를 배출하는 목표를 세웠다(문화체 육관광부, 2013). 사업을 수행한 서울대학교는 자체적으로 보유한 세계 적 수준의 인적 자원, 네트워크 그리고 교육 플랫폼을 활용하여 2013년 1기 선발 후 8기까지 총 179명의 수료생(133명의 졸업생)을 배출했고, 수혜자들은 서울대학교의 인지도와 프로그램 운영방식에 대해 전반적으 로 높은 만족도를 보였다(국민체육진흥공단, 2020, 2021).
기존 교육사업과 달리 DTM은 서울대학교 대학원에 ODA 교육사업 을 위한 독립된 프로그램을 개설하여 개발도상국 스포츠행정가 양성을 위한 맞춤형 교육을 진행 중이며, 크게 교과 과정과 비교과 과정으로 구 분된다. 교과 과정은 MBA 방식으로 각 주제당 3개의 모듈을 포함한 총 10개(30개 모듈)의 주제에 대해 서울대 교수진, 국내 교수진, 그리고 스포츠 선진 대륙 출신 해외 석학의 연합 강의 시스템으로 운영되어 각 모듈당 1학점씩 총 30학점을 수강한다. 또한, 3학점의 현장 연계 팀프로 젝트와 더불어 논문워크숍 및 각자 배정된 튜터 제도를 통해 영어로 석 사 학위 논문을 작성함으로써 나머지 3학점을 채워 총 36학점을 이수하 게 된다. 비교과 과정으로는 현장 지식 습득과 교과과정 맥락을 반영한 명사초청특강, 리더십 및 커뮤니케이션 특강, 스포츠 현장 견학, 해양 및 동계 스포츠 체험, 한국 생활 지원을 위한 멘토 시스템, 한국어 수업 및 한국 문화 체험, 우수학생 인턴십 등이 있다.
본 프로그램의 또 다른 주요 활동은 네트워킹 활동이다. 연말마다 국제스포츠 유관기관의 리더와 국내외 석학, 스포츠 전문가, 학생들이 모여 국제 스포츠 계의 현안과 관련된 논의를 하는 Dream Together Forum과 함께, DTM 졸업생 및 재학생 간 네트워크를 기반으로 한국- 개발도상국 스포츠 전문가 네트워크 구축을 위해 본 프로그램 졸업생 및 졸업생 소속 기관의 전문가를 초청하는 졸업생 초청 행사인 Dream Together Plus 개최가 대표적이다. 이를 통해 국제스포츠에 영향을 미 치는 다양한 인사 및 졸업생들이 지속적으로 교류하고 네트워크를 형성
하며 정보를 공유할 수 있는 플랫폼을 제공하고 있다. 게다가 국제올림 픽위원회(IOC), 국가올림픽위원회총연합(ANOC), 세계태권도연맹(WT), 국제대학스포츠연맹(FISU), 국제연합(UN) 등과 더불어 국제적 기업 및 해외 유수 대학과의 협력을 통해 국제 스포츠 행정가 양성을 위한 기반 을 다져 나가고 있고, DTM 홈페이지와 SNS를 활용한 적극적인 프로그 램 홍보도 진행되며 체계적인 스포츠 ODA 교육과정이 시행되고 있다.
개발도상국 스포츠 행정가 교육 과정은 다른 사업들과 달리 Dream Together Master로 성공적인 브랜드화를 이루며 국내∙외에서 인지도를 확장하였고, 국내 스포츠 ODA 사업의 중장기 전략에 따른 사업의 지속 성 강화를 위한 노력의 일환으로 평가되며(노용구 등, 2014), 창의적 국 제스포츠원조사업이라는 의견과 함께(임건빈, 2015) 한국의 대표 스포 츠 ODA로 자리잡게 되었다. 수혜국의 스포츠 분야 인재를 교육시킴으 로써 스스로 자립하여 발전을 이룰 수 있도록 도와주는 것이 개발도상국 의 역량개발을 이끌어내는 가장 효과적이고 효율적인 방법으로 평가된다.
특히 본 과정은 국내외 차세대 스포츠행정가를 교육시킴으로써 국제 스 포츠 네트워크를 구축하고 개발도상국 스포츠 분야 제도 및 사회 발전에 기여하는 등 다른 분야의 ODA 교육프로그램과 차별화된 시도이다(임건 빈, 2015). 스포츠 선진국이자 원조 수혜국에서 공여국으로 바뀐 유일한 나라인 대한민국은 국제올림픽위원회(IOC), UN 등과 함께 ODA를 통해 국제 스포츠 개발 협력을 이루며, 스포츠 선진국으로서 새로운 위상을 차지하고자 한다.
2.2. 개인역량과 개발도상국 역량개발
2.2.1. 개인역량(competency)의 개념
역량(competency)은 학자들마다 다양하게 정의를 내려왔는데, 통 상적으로 쓰이는 역량 개념의 시초는 하버드의 심리학 교수인 McClelland(1973)로부터 시작되었다. 그는 기존의 학업, 적성 및 성취 도 검사 등 전통적 학업 성취도 평가 방식의 한계를 지적하며, 역량 (competency)을 우수한 직무 관련 성과를 이끌어내는 내재적이고 장시 간 지속되는 개인의 특성이라 정의하였다(McClelland, 1973). 그는 운 전능력 지필검사의 한계를 주장하며 검사도구가 타당하기 위해서는 실제 수행 장면에서 문제를 도출하여 실행 능력을 측정할 수 있어야 한다고 피력했(오헌석, 2007). 그러나 실제 상황에서 수행 기준을 통해 모든 상 황에서의 직무를 분석하는 것은 불가능하므로 다양한 사회적 역할에서 공통적으로 활용되는 능력의 개념화와 측정이 요구되었다. 이러한 관점 에서 역량이 유용한 개념으로 대두되었고, 이러한 능력의 예로 의사소통, 인내심, 알맞은 목표 설정, 자아개발 능력 등이 등장하였다(McClelland, 1973). 즉, 역량의 개념은 인간의 삶에 유의미한 능력을 지능이라는 단 편적인 요소로 대변할 수 없다는 문제의식에서 정립되기 시작했다고 할 수 있다(오현석, 2007). 따라서 초기 연구에 따른 역량의 정의는 업무 성과와 관련한 광범위한 심리적 또는 행동적 특성이며(고영민 등, 2016), 전문지식보다는 직무의 핵심적 성공요소와 직무와 밀접하게 연 관된 수행능력이 강조되었다(McClelland, 1973).
이후 역량은 “어떤 역할을 수행함에 있어 효과적이고 우수한 성과 와 관련된 개인의 내재적 특성”으로 보다 구체적으로 정의되었고 (Klemp, 1980; Boyatzis, 1982, p. 21), 이와 같이 역량을 한 개인의 성공적 역할 수행과 관련된 개인의 능력 특성으로 구분하는 정의는 다른 문헌에서도 공통적으로 등장하였다(Klemp, 1980; McLagan, 1989;
Philpot et al., 2002). 1980년대에 들어서며 미국 기업들은 ‘효율적인 관리’를 위한 역량에 관심을 기울이기 시작하며, ‘관리자(manager)들의 역량’에 대한 본격적인 연구를 시작하였는데, Boyatzis(1982)는 12개 조직의 관리 업무를 맡고 있는 2000명을 대상으로 한 연구를 통해, 어 느 업무에서나 일관성 있게 나타나는 21개의 우수한 관리자 역량 모델 을 제안하였다. 그는 역량의 차이를 우수, 평균, 낮은 수준으로 분류하였 고, 어느 조직 및 업무에서나 일반적으로 일관성 있게 중요한 우수 관리 자 능력을 일반 역량(generic competencies)으로 개념화했으며, 이를 지식(knowledge), 특질(traits), 기술(skill), 자기 이미지(self-image), 동기(motive), 사회적 역할(social role) 등으로 구분하기도 하였다.
1990년대에 들어서면서 역량 연구는 개인수준을 넘어, 본격적으로 조직 전략과 연결되며 통합적인 개념을 띄면서 기업의 교육 및 인사 관 리 분야에 적극 도입되었다(오헌석, 2007). 교육 성과를 중요시하는 기 업은 성과와 직결되는 능력으로써 역량(competency)이 상당히 중요했 기에, 조직 구성원의 성과 향상을 위한 도구로써 역량 모형을 적극적으 로 활용하였다(Rothwell & Lindholm, 1999). 특히 Hamel과 Prahalad(1990)은 경쟁기업에 대한 경쟁우위(competitive advantage) 의 주요한 요인으로 핵심 역량(core competencies)의 개념을 제안하며, 역량 개념을 조직의 경쟁 전략의 구성요소로 바라보았다. 핵심역량은 다 양한 시장에 대한 잠재적 접근을 제공하고, 최종 상품에 대한 고객의 편 익에 상당한 기여를 해야하며, 경쟁사가 모방하기 어려워야 한다는 특징 을 갖고 있고, 이는 조직 내 구성원 간 공유될 때 향상된다(Hamel &
Prahalad, 1990)
Sparrow(1996)도 핵심역량의 개념을 활용하여 역량을 개인역량 (직무역량), 조직역량(핵심역량), 관리역량(리더십역량)으로 구분하였다.
위 3가지 역량은 서로 중첩되고 연관되어 있으며, 개인역량은 개인의 특 정 역할 및 직무수행 능력과 연관된 역량으로, 조직역량은 조직 내 전반 적 자원 및 능력과 관련되어 조직의 다양한 지식과 기술 등을 포함하여
모든 구성원이 공유해야 할 역량으로, 관리역량은 리더십 역량과 유사하 게 관리자들이 갖추어야 할 역량으로 정의된다(권용수 등, 2001). 강순 희와 신범석(2002)도 특정 역할을 맡고 있는 사람이 갖춰야 할 최소한 의 필수 능력인 공통기초역량(threshold competency), 차별화된 능력 으로 보통의 수행자들과 차이를 가져오며 최상 수행자의 우수성과의 결 정적 역량이 되는 차별역량(differentiating competency), 성과 달성에 결정적인 역할을 하는 개인과 조직의 독자적인 역량으로서 아무나 쉽게 모방할 수 없는 핵심역량(core-competency) 등의 3가지 역량을 제시 하며, 조직을 이끄는 역할을 하고 조직 내부에 공유되는 조직 특유의 총 체적인 기술, 지식, 능력을 핵심역량이라고 정의하였다(이광현, 1995)
Spence와 Spencer(1993)는 역량을 특정 상황이나 역할에서 구체 적 기준과 인과적으로 연관되어 우수한 성과를 도출하는 지식 (knowledge), 기술(skills), 동기(motives), 특질(traits) 등의 개인의 내재적 특성으로 정의하며, 역량에 관한 모델(빙산 모델; iceberg model)개발과 286개 역량 모델 연구를 통해 공통적인 역량을 추출하였 다(그림 3 참고). 역량을 빙산(iceberg)에 빗대어, 수면 위에 가시적이 고 개발하기 쉬운 지식과 기술의 요소와, 수면 아래 숨겨진 채 빙산의 더욱 큰 부분을 차지하는 자기개념, 특질, 동기 등의 요소로 구분하였고, 수면 아래 위치한 역량들이 개인의 직무수행을 효과적으로 수행하는데 있어 실질적인 영향을 미친다고 주장하였다(Spence & Spencer, 1993).
그림 2
Spence와 Spencer의 역량 모델
참고. “역량의 이해: 역량의 일반적 정의”, 국가공무원인재개발원, n.d.
(https://www.nhi.go.kr/)
Parry(1996)는 역량을 “개인이 수행하는 업무의 주요한 부분들에 영향을 주며 업무 성과와 관련성이 높고, 조직의 성과 기준과 비교하여 측정될 수 있으며, 교육 및 훈련을 통해 개발 될 수 있는 지식 (knowledge), 기술(skills), 태도(attitudes)의 집합체”(p. 50)로 정의 하였다. 즉, 역량을 직무 및 업무 관련 역할이나 책임 등에 영향을 주는 지식, 기술, 태도와 관련된 집합체로, 어떠한 기준에 의해 측정 가능하고 훈련 및 개발을 통해 향상될 수 있는 것으로 본 것이다(Parry, 1996).
Shippmann 등(2000)도 역량은 업무와 관련되어 개인의 행동적 특징에 기초한 특성 및 능력이라 정의하며, 역량이 측정될 수 있어야 함을 강조 하고 있다.
Lucia와 Lepsinger(1999)도 역량을 직무의 역할 및 책임에 영향 을 미치는 지식, 기술 및 태도의 군집으로 정의하며, 이는 직무의 성과 와 상관이 있고, 잘 정비된 기준에 따라 측정될 수 있으며, 훈련과 개발
을 통해 개선될 수 있다고 주장한다. 또한, 역량모델에 대한 검증방법소 개 및 타당성있는 역량모델이 인사관리 전분야에서 효과적으로 사용될 필요성과 이를 위한 역량 행동지표의 중요성을 강조하였다(Lucia &
Lepsinger, 1999). 역량 모델(competency model)이란 특정 직무나 역 할을 수행하는데 필요한 핵심 능력을 규명하는 의사결정 도구가 되며, 성과를 극대화하는데 있어 요구되는 지식, 기술, 태도 및 지적 전략 등 의 역량을 기술하는 도구라고 할 수 있다(Mclagan, 1996). 즉, 탁월한 성과를 나타내며 구별되는 개인들의 지식, 기술, 그리고 특징 등에 대한 총합이며(김영주 & 박용호, 2013), 직업, 조직, 산업 내 특정 역할을 수 행하기 위해 필요 역량을 식별하는 통합적 수단이 된다(Vazirani, 2010). 최근 들어, 조직의 전략적 인재개발과 연계하여 민간, 공공부문 의 여러 조직에서 이러한 역량모델을 구축하는 시도가 지속되고 있다 (Lucia & Lepsinger, 1999).
국가공무원 인재개발원이 제시하는 역량의 다섯가지 특징을 살펴보 면, 역량은 1) 업무수행과정에서 나타나는 구체적인 행동이고, 2) 조직 환경 변화에 따라 조직의 현재 또는 미래에 필요한 행동들을 규명하여 구성되며, 3) 조직이 추구하는 목표로서 가치와 수행환경에 따라 달라질 수 있고, 4) 조직성과 증대에 기여해야 하며, 5) 개발과 관찰 및 측정이 가능해야한다(국가공무원 인재개발원, n.d.). 다양한 학자들의 역량에 관 한 개념을 다음 표 1과 같이 정리하였다.
표 1
역량에 관한 다양한 정의
저자 (년도) 내용
McClelland (1973)
우수한 직무 관련 성과를 이끌어내는 내재적이고 장시 간 지속되는 개인의 특성
Klemp (1980)
업무 관련 우수한 수행 및 뛰어난 결과를 내는 개인의 특성
Boyatzis (1982)
어떤 역할을 수행함에 있어 효과적이고 우수한 성과와 관련된 개인의 내재적 특성이며, 일반적으로 일관성 있게 중요한 우수한 관리자의 능력을 일반 역량 (generic competencies)으로 개념화함
Hamel &
Prahalad (1990)
경쟁기업에 대한 경쟁우위(competitive advantage)의 주요한 요인으로 핵심 역량(core competencies)의 개 념 제안
Spence &
Spencer (1993)
특정 상황이나 직무에서 구체적 준거나 기준과 인과적 으로 관련되어 우수한 성과를 도출하는 지식, 동기, 특 질, 기술 등의 개인의 내재적 특성
역량에 관한 빙산 모델(iceberg model) 제시
Sparrow (1996)
개인역량(직무역량), 조직역량(핵심역량), 관리역량(리 더십역량)으로 역량을 구분하고, 본 역량들이 서로 중 첩 및 연관됨을 강조
Parry (1996)
개인이 수행하는 업무의 주요한 부분들에 영향을 주고 업무성과와 관련성이 높고, 조직에서 널리 받아들여지 는 성과기준에 대비하여 측정될 수 있으며, 교육훈련 과 개발을 통해 개선될 수 있는 지식(knowledge), 기 술(skills), 태도(attitudes)의 집합체
Shippmann et al.(1999)
측정 가능하며 업무와 관련되어 개인의 행동적 특징에 기초한 특성 및 능력
Lucia &
Lepsinger (1999)
직무의 성과와 상관이 있고, 잘 정비된 기준에 따라 측정될 수 있으며, 훈련과 개발을 통해 개선 가능한 직무의 역할 및 책임에 영향을 미치는 지식, 기술 및 태도의 군집
참고.
“지방공무원 역량강화 방안 연구: 경기도 지방자치단체 공무원 중
심으로”, 이영의, 2017, [미출판 석사 학위 논문, 경희대학교], pp. 12- 13를 참고하여 재구성
본 연구에서는 선행의 문헌에서 가장 보편적으로 인용된 McClelland(1973)와 Parry(1996)의 정의를 기반으로, ‘특정 역할이나 직무에 있어 효과적이고 우수한 역할 수행의 원인이 되는 개인의 심층적 이고 지속적인 내재적 특성이자, 조직의 성과 기준과 비교하여 측정될 수 있으며, 교육과 훈련을 통해 개발될 수 있는 지식(knowledge), 기술 (skills), 태도(attitudes)의 집합체’로 역량을 정의하였다.
2.2.2. 개발도상국 역량개발(capacity development)의 개념
다양한 학자들이 McClelland의 초기 역량(competency)에 대한 정 의를 수용하여 범위를 확장시킴으로써 ‘역량’의 범위가 개인에 국한되지 않고 조직, 국가, 제도 차원으로 확장되어 논의되었고(류현숙 & 소가영, 2020), 이러한 흐름에 따라 1970년 초부터 조금 더 넓은 개념으로서의 역량(capacity) 개념이 등장하며 주로 정부의 역량을 논할 때 활용되었 다(최길수, 2005). 이는 국제개발 분야에도 적용되었는데, 주로 직무와 관련하여 개인에게 국한되었던 초기 역량 정의는, 1980년대에 들어 공 적개발원조의 일환으로 투입된 수많은 인적∙물적 자원이 조직과 제도 수 준의 역량 개발 달성에 실패함에 따라, 조직과 제도를 포함하는 중범위 수준으로 확장되었다(박정호, 2014). 역량개발(capacity development)
에 대한 논의가 1990년대부터 개발협력에 주류 논의로 받아들여졌음에 도(차은주 등, 2014), 뚜렷한 구분없이 모호하고 추상적인 개념에 대한 혼재된 정의로 인해, 역량(capacity) 및 ‘역량개발(capacity development)’에 대한 접근법과 궁극적인 목표는 기관별로 상이한 모습 을 보여왔다(홍문숙, 2015). 다양한 학자와 개발협력기구의 역량개발 (capacity development)에 대한 개념을 살펴보면 다음의 표 2와 같다.
표 2
역량개발에 대한 다양한 정의
기구/저자 (년도) 내용
Peter Morgan (1996)
역량개발은 개발 관련 문제를 규정하고 해결하려는 개인, 그룹, 기관, 단체의 역량에 관한 것
UNDP (1998)
역량개발은 전반적인 환경과 생태계 또는 개인, 조 직, 사회 전반이 상호 작용하는 맥락을 강조하기도
하므로 ‘조직적인 발전’(organizational
development)보다도 더 확장된 개념
J. M. Cohen (1993)
역량개발은 공동체의 사회적 조건에 영향을 미치는 정책, 전략 혹은 프로그램을 기획, 실행, 관리하는 정 부 대표자, 부처 책임자 및 행정 관리자들의 역량을 강화하기 위한 일련의 과정 및 노력을 일컬음
World Bank (1998, 2009)
역량개발(capacity development)은 개발 목표를 이 루기 위해 제도적 역량분야(기관, 정책, 주인의식)에 서의 변화를 선도하며 이끌어 가는 지도자, 연합체, 에 의한 현지 주도의 변환적 학습(transformational
learning) 과정이라 규정되며, 인간(human), 조직 (organization), 제도(institution)의 세 차원으로 층 위로 구성됨
UNICEF (1996)
역량개발은 자신에게 부여된 개발 관련 업무를 효과 적이고 효율적으로 설계, 실행, 평가하기 위해 해당 역량을 강화하기 위한 노력
UNDP (1997)
역량개발은 다양한 맥락에서 자신들의 개발과제를 인식하고 지속가능한 방식으로 문제를 해결하고 목 표를 달성할 수 있도록 개인, 단체, 사회가 역량을 강화하는 과정
참고. “Capacity development: definitions, issues and implications for planning, monitoring and evaluation”, C. Lusthaus, M. H. Adrien, &
M. Perstinger, 1999, Universalia occasional paper, 35(35), p. 3을 참 고하여 재구성
비록 각 개발협력기구들과 선행의 문헌에서 제시하는 역량은 각기 다른 정의를 내리고 있지만(이종무 등, 2011; Lusthaus et al., 1999;
Morgan, 2006), 국제사회에서 통용되는 공통된 정의를 나열해보면 역 량개발은 1) 수혜국의 인적, 제도적, 사회적 역량의 요소와 각 요소의 상호작용 과정이 포함되어야 하고(이종무 등, 2011), 2) 장기간(long- term) 이어지며 수혜국의 사회·경제적 발전의 지속가능성 (sustainability)을 보장해야한다. 또한, 역량개발은 3) 새로운 것을 도 입하는 것이 아닌 기존의 수혜국의 자원과 역량을 개발하는 것이며, 4) 공급자 중심(supply-driven)이 아닌 수요자 중심(demand-driven)의 접근 방식을 취해야 한다(전영은, 2015).
역량개발의 층위와 우선순위도 개발협력기구에 따라 상이하다. 유엔 개발계획(UNDP)은 역량개발의 층위를 개인적, 제도적, 사회적 차원으 로 그림 4와 같이 구분하며 역량개발을 매우 다층적으로 이해하고 있고, 세계은행(World Bank)도 마찬가지로 역량개발의 층위를 인간(human), 조직(organization), 제도(institution)의 세 차원에서 접근하고 있다 (Gwin, 2005). 구체적으로, 개인의 역량은 개발 요구를 분석하고 전략, 프로그램, 정책을 실행하며 공공서비스를 제공하여 이에 따른 결과를 추 적할 수 있는 능력을 의미한다. 조직의 역량은 공동의 목표를 이루기 위 해 모인 개인들의 합이 갖는 구체적인 목표, 내적 구조, 프로세스, 시스 템, 실무자, 기타 자원들을 의미한다. 이들은 역량개발의 여러 차원중 가 장 중요하고 토대가 되는 차원을 기술과 지식을 보유하고 있는 개인임을 강조하고 있다(Theisohn & Lopes, 2013). 마지막으로 제도의 역량은 개인과 조직이 작동될 수 있도록 목적 및 동기를 제공하는 틀이자 공식 적인 규칙을 의미한다.
그림 3
유엔개발계획(UNDP)의 역량개발 층위와 연관성
참고. “Ownership leadership and transformation: Can we do better for capacity development”, T. Theisohn, & C. Lopes, 2013, Routledge, p.25
국제개발협력과 공적개발원조 분야에서 통상적으로 쓰이며 개발도 상국 전체의 역량개발(capacity development)을 나타내는 역량 (capacity)에 대한 정의는, 역량(competency)에 관한 일반적 정의보다 조금 더 조직적(organizational)이고 포괄적인(comprehensive) 관점을 취하고 있다. 즉, 조직과 산업심리학자들 사이에서 발전된 미시적 차원 의 역량(competency) 개념은 개인의 관점에서 우수한 성과를 달성할 수 있도록 하는 개인의 특성을 대상으로 분석하는데 반해, 거시적 차원 에서의 역량(capacity)은 조직을 하나의 유기체로 보고 전략적 관점에 서 경쟁력을 확보해 줄 수 있는 원천으로 바라보고 있다(류현숙 & 소가 영, 2020). Morgan(2006)은 개인의 능력(abilities), 영향력(influence), 동기(motivation), 행동(behaviors), 기술(skills) 등을 지칭하는 ‘역량
‘(competency)과 가치 창출을 도모하는 시스템 전체의 능력인 ‘역
량’(capacity)으로 구분하였고, 김윤희 등(2013)은 개인적 역량을
‘competency’로, 조직 및 정부차원의 역량을 ‘capability’로, 사회적 재
난관리역량을 ‘capacity’로 구분하여 제시하기도 했다. 기존 문헌을 참고 하여 류현숙과 소가영(2020)은 다음 그림 5와 같이 역량을 유형화했다.
그림 4 역량의 유형
참고. “신남방 국가의 정부의 질 진단을 통한 맞춤형 공무원 역량개발 연구”, 류현숙, & 소가영, 2020, 한국행정연구원, p.61
이러한 역량개발 패러다임은 기술협력(technical cooperation)에 기반한 다양한 국제개발사업의 성과가 부진함에 따라 1990년대 기술협 력의 가장 중심 목적이 되었고, 실패를 극복하기 위한 노력의 일환으로 역량개발 담론이 본격적으로 등장하게 된 것이다(Baser & Morgan, 2008). OECD DAC의 가이드라인에 따라 국제개발협력 사업이 공급자 중심의 기술협력에서 수요자 중심의 역량개발로 전환되어야 할 필요성이 부각되었는데, 그동안 역량개발 사업이 단순 기술협력에 초점이 맞춰진 채, 역량개발 개념에 관한 심도 깊은 논의가 지지부진했던 우리나라도 비판을 피해가지 못했다(전영은, 2015). 그동안 한국 스포츠 ODA 사업 도 개발도상국의 역량개발보다는 한국의 국가브랜드를 제고하고 국력을 향상시키려는데 초점이 맞춰져 있었고(하재필 & 하제현, 2016), 역량개 발에 있어 가장 주요하고 토대가 되는 기술과 지식을 보유한 개인의 역 할이 중요함에도(이종무 등, 2011) 관련된 논의는 지지부진했음으로, 역 량개발 관점에서 한국 스포츠 ODA 교육사업을 살펴보는 것이 중대한 의의가 있음을 확인할 수 있다.
2.3. 행정가의 역할 및 역량
2.3.1. 행정가∙공무원의 역할 및 역량
‘역량’(competency)의 개념은 다차원적인 개념으로서 특정 개인이 속한 조직 및 맥락에서의 ‘역할’과 함께 살펴보는 통합적 접근이 필수적 이다. 특히 역할에 따른 과업을 효과적으로 수행해내는 개인의 내재적 특성이 바로 ‘역량’이고, ‘역할’이란 그 개인이 직무와 관련하여 하는 ‘일’
과 ‘행위’를 나타낸다고 할 수 있기에(Dargie, 1998), 한 개인의 우수한
수행과 성과를 평가하기 위해서는 ‘역할’과 ‘역량’을 통합적으로 살펴봐 야 한다. 마찬가지로 행정가∙공무원의 역량은 조직 내에서의 보직과 분 야의 특성에 따라 기대되는 역량이 달라지는데, 이는 조직 내 계급 (class)에 따라 행정가∙공무원들이 관리자로서의 역할과 성취해야 할 핵 심 가치(value)들이 변화하며(Ban, 1995; 박정호, 2014에서 재인용) 갖 춰야할 역량도 새로워진다고 할 수 있다.
냉전 이후 세계화가 급속도로 진행되며 국가 간 경쟁이 치열해짐에 따라 행정부의 존재가 민간 기업들의 국제시장에서의 경쟁력 향상에 걸 림돌이 되기 시작하며 행정부의 역할 재정립과 경쟁력 향상이라는 국민 적 압력을 받게 되었고, 공공부문에서는 민간부문과의 치열한 경쟁 가운 데 살아남기 위한 전략으로 민간부문의 관리기법과 경영철학을 배우기 시작하였다(이선우, 2012). 이에 따라 학계에서도 어떻게 하면 조직 구 성원들이 더 나은 성과를 내고 조직이 기대하는 목표를 달성할 수 있을 지(Mirabile, 1997)를 고민하며, 민간부문에서 강조하는 관리자들의 자 격 및 역할과 효율적 관리를 위한 관리자 역량을 규명하기 시작했다.
관리자의 역할을 제시한 가장 선구적 학자인 Mintzberg(1973)는 관리자가 행해야 할 12가지 행동 역할을
