저자 : 박연호 , 이종호 , 임영제 Modern Human Relations
박 영 사
기 호 익
제 15 장 사람들을 지도하는 방법
제 1 절 리더십의 이론
1. 리더십의 본질
1) 리더십의 개념과 특징
리더십이란 “모든 조직활동에 동기를 부여하고 촉진하여 다양한 집단 활동을 일정한 목표로 향하도록 일체감을 조성하는 기능
2) 리더십의 이론
(1) 자질이론(trait theory)
* 지도자에게는 남다른 특성이 있다고 생각하며 이를 리더십의 자질 이론이라고 한다.
* 이러한 리더십의 자질적 요소로 박력과 지구력, 결단력, 설득력, 책임감, 지적 . 기술적 능력을 들고 있다.
◈
지도자의 자질과 기능
가. 기술적 기능(technical skill)
전문지식 그 자체 또는 전문지식에 대한 분석능력을 말한다.
나. 대인적 기능(human skill)
인간관계 개선의 능력과 협동노력확보의 능력, 집단분위기 안정의 능력을 말한다.
다. 개념화 기능 (conceptual skill)
조직활동 전체를 주관할 수 있는 능력, 조직 전체의 복잡성을 이해하고 자기 자신의 활동이 조직 전체에 어떻게 관련되고 있으며 조직적합성의 판단능력을 말함
(2) 행동이론(behavioral theory)
지도자와 종업원과의 관계를 중심으로 지도자의 행동스타일을 연구 하는 추종자 중심이론은 리더십의 결정요인이 추종자의 태도나 능력 에 달려 있다고 보는 이론이다.
(3) 상황이론 (situational theory)
지도자가 처한 상황적 변수(기업경영환경)가 다르면 효율적인 리더십 유형도 달라진다
2. 리더십의 유형
1) 1차원 유형
(1) 권위형(authoritarian)
지도자 자신의 판단이 최상이라고 생각하기 때문에 종업원의 의견은 받아 들이지 않고 항상 자신의 욕망과 신념에 의하여 종업원의 복종 만을 강요하는 형이다.
(2) 자유방임형(laissez – faire type)
지도자 자신은 의사결정 등에 전적으로 관여하지 않고 수동적이며 국외자로 행동하고 종업원들의 자의적 활동이 되게끔 하는 형
(3) 민주형(democratic type)
의사결정 내지 업무활동에 있어서 집단참여 및 집단중심적이며 지도자는 이에 적극적인 토의나 적절한 조언의 역할을 하는 형
2) 2차원 유형
(1) 오하이오 대학의 리더십 연구(구조주도와 배려)
* 구조주도 : 지도자와 종업원 사이의 관계를 명확히 밝혀 주고, 조직의 유형이나 의사전달의 통로 혹은 절차 등을 잘 정리할 수 있는 지도자의 행동
* 배려 : 우호적인 분위기, 상호신뢰, 존경, 온정 등을 지도자와 종업원 사이에 마련해 주는 지도자의 행동
( 2) 블레이크(Blake)와 머톤(Mouton)의 관리망이론 * 생산에 대한 관심 : X축
* 인간에 대한 관심 : Y축
가. 1+1(무기력형) : 작업의 진행이나 구성원의 사기를 유지하는 데 최소한의 노력과 관심만을 보이는 무책임한 방임형 리더십 유형
나. 1+9 ( 컨트리클럽형) : 인간의 욕구에 사려 깊은 주의만 기울 이고 있으면 온화하고 친근한 조직의 분위기가 조성되고 일이 잘 될 것이라고 생각하는 작업장을 골프장으로 착각할 정도의 인간중심적 리더십 유형
다. 9+1(과업형) : 일의 능률을 올리기 위해서는 인간적 요소에 의해 지나친 간섭이 되지 않도록 작업조건을 정비해 놓아야 한다고 보는 과업중심적 리더십 유형 라. 5+5(중도형) : 작업조건과 원만한 사기유지의 적절한 조정, 타협과 균형을 특징으로 하는 리더십유형
마. 9+9(팀형) : 일의 달성이란 일을 하고자 하는 사람들의 의욕과 공동이익을 낳을 수 있는 작업에 의해 가능하므로 상호신뢰와 존경의 인간관계의 조성 및 작업조건에 대한 지대한 관심을 기울이는 적극적. 이상적 리더십 유형
(3) PM 이론
* 일본에서 미스미가 리더십의 기능을 성과기능(performance :P)과 유지기능(maintenance) M)으로 구성된 것으로 보는 PM이론을
개발하였다.
* 성과기능이란 목표달성이나 과제해결을 지향하는 기능이고
유지기능은 집단의 자기보존 내지 집단의 과정 그 자체를 유지하려는 기능이다.
* 유형별 지도자의 유효성을 살펴보면 사기, 팀워크, 정신위생,
커뮤니케이션 성과 면에서 PM형의 지도자가 속한 집단이 가장 높고, 그 다음pM형과 Pm형 PM형 순이다.
3. 상황이론과 리더십의 유효성
1) 피들러의 상황이론
피들러(F.E. Fiedler)는 지도자라는 것은 영향력과 권력을 행사하는 것이 본질적이라고 말하면서 지도자가 그러한 영향력을 행사하려면 그가 처한 상황 별로 그 행사태도가 달라야 한다는 것이다.
(1) 상황분류
가. 지도자 – 성원(leader – member)관계
지도자가 집단구성원들로부터 신임 . 충성의 정도 및 지도자가 구성원들에 의하여 매력적인 인물이라고 인지되는 정도
나. 과업구조(task structure)
과업의 내용이나 방법이 상부의 지지를 받고 있는 정도를 뜻하며 과업이 구조화 되어 있을수록 그 상황조건은 지도자에게
호의적이다.
다.지도자의 직위권력(leader’s position power)
지도자의 직위가 집단성원들로 하여금 명령을 받아들이게 끔 만들 수 있는 정도로 권위와 보상 . 처벌권 등을 가질 수 있는 공식적인 직위가 상황에 가장 호의적이다.
(2) 지도자의 분류
피들러에 따르면 LPC점수가 높은 사람, 즉 가장 싫어하는 동료를 호의적으로 사람은 집단지향적 또는 관계지향적 지도자로 분류되는 반면에 LPC 점수가 낮은 사람, 즉 가장 싫어하는 동료를 비호의적으로 기술한 사람은 과업지향적 인 지도자가 된다.
(3) 지도자와 상황의 결합관계
리더십 효과성을 제고하기 위해서는 지도자의 퍼스낼리티나 욕구구조를 변화 시키는 대신 지도자의 경험의 증대, 배치전환, 훈련 및 지도자의 자질에 적합한 성원의 선발 . 배치, 상황조건에 적합한 과업의 구조화의 조작, 지도자의 직위 권력 강화를 위한 승진, 상벌권의 부여, 지도자의 의사결정에 대한 전반적인 지지, 지도자의 정보집중 등의 조직기술에 의해 상황조건의 호의성을 수정 하는 것이다.
2) 리더십의 규범이론
브룸(V.H. Vroom)과 예튼(P.W. Yetton)은 리더십 연구에 있어서 종업원들의 참여 정도에 따른 분석모형인 규범이론을 제시하였다.
(1) 의사결정의 유용성
지도자의 의사결정행동이 의사결정의 질과 종업원의 수용에 어떠한 영향을 미치는가에 대한 분석에 이론적 근거를 두고 있다.
가. 의사결정의 질
의사결정의 질은 집단성과를 촉진하는 데 있어서 중요한 정도 나. 종업원의 수용도
종업원이 의사결정사항에 대해 나타내 보이는 충성의 정도
(2) 지도자의 의사결정 스타일
지도자가 활용가능한 다섯 가지 의사결정 스타일을 제시하고 있다.
(3) 전략선택을 위한 진단절차
적절한 전략선택은 의사결정문제의 성격에 좌우되는 것이므로 자도자는 문제의 성격에 대한 진단을 먼저 실시해야 한다고 한다.
가. 지도자의 정보규칙 나. 목표합치의 규칙
다. 비구조화된 문제규칙 라. 수용규칙
마. 갈등규칙 바. 공평성규칙 사. 수용우선규칙
3) 경로 – 목표이론
* 지도자가 효과적으로 리더십을 발휘하기 위해서는 특정 상황에 가장 적절한 유형을 선택하여야 한다.
* 지도자는 종업원들이 직무에서 만족감을 향상시키며 실적수준을 증가하도록 노력해야 한다.
* 지도자는 과업성격을 명확히 하고 과업수행상의 장애요인을 제거함으로써 종업원들의 만족감을 보다 용이하게 증가시킬 수 있다.
* 지도자의역할에 따라 직무의 동기부여가 되며 과업달성이 자신의 높은 가치 를 두는 일을 성취하게 할 때 만족감이 충족된다는 것이다.
(1) 리더십 스타일
가. 지시적 리더십(directive leadership)
종업원들은 자신들에게 기대되어지는 것을 정확히 알고 있고, 지도자는 종업원들에게 구체적인 지침을 제공하며, 종업원에 의한 참여는 이루어지지 않는다.
나. 후원적 리더십(supportive leadership)
종업원들에게 다정하며 종업원들의 복지에 진실한 관심을 보여주며 종업원들간에 상호 만족스러운 인간관계발전을 강조한다.
다. 참여적 리더십(participative leadership)
지도자는 종업원들이 문제에 대한 제안을 하도록 하며 최종적인 결정은 지도자 자신이 한다.
라. 성취지향적 리더십 (achievement – oriented leadership)
지도자는 종업원들에게 도전적 목표를 설정하고 그들이 목표를 능히 달성할 것이라는 확신을 보여 준다.
(2) 상황요인
가. 종업원의 개인적 특성
* 종업원의 개인적 특성 중에서 능력, 통제의 위치, 욕구 등을 들을 수 있다.
* 자신의 능력이 있다고 지각하는 종업원들은 지시적 지도자 보다는 오히려 성취지향적 지도자의 행동을 더욱 수용하려고 한다.
* 자존의 욕구가 강한 종업원들은 후원적 리더십이나 참여적 리더십의 행동을 더욱 선호한다.
나. 환경적 요인
* 과업은 가장 중요한 변수로서 구조화가 안 되어 있는 과업의 경우에 종업원들은 지시적 리더십을 선호한다.
* 구조화된 과업의 경우에는 지시적 리더십은 부적절하며 오히려 후원적 리더십이 바람직한 역할을 한다.
4) 허시와 블랜차드의 상황모형
상황이론을 관리망 이론으로 발전시켰으며 또한 생애주기이라고 하였다.
(1) 과업형(task style)
지도자는 각 종업원에게 역할을 조직하고 있다.
(2) 관계형(relation style)
지도자는 집단구성원들과 밀접하고 개인적인 관계를 유지한다.
* 허시와 블랜차드의 모델은 지도자의 과업행동, 관계행동 및 종업원의 성숙도의 3차원으로 구성된다.
가. SI형 : 종업원의 성숙도가 낮은 수준 (M1), 즉 책임을 맡을 능력도 없고 의욕도 없을 때에는 지시적 리더십이 효과적이다.
나. S2형 : 종업원의 성숙도가 보통 수준(M2), 즉 책임을 맡을 능력은 없으나 의욕이나 자신감이 있을 때 설득적 리더십이 효과적이다.
다. S3형 : 종업원의 성숙도가 보통 수준 이상(M3), 즉 지도자가 원하는 일을 수행할 능력은 있으나 자발적인 의욕이 없을 때에는 참여적 리더 십이 효과적이다.
라. S4형 : 종업원의 성숙도가 높은 수준(M4), 즉 책임을 맡을 능력도 있고 자발적인 의욕이나 자신감이 있을 때에는 위양적
리더십이 효과적이다.
5) 리더십의 새로운 이론
(1) 수직쌍 연결모형(Vertical Dyad Linkage Model)
* 리더는 두 부류의 부하직원집단을 발전시키는데 한 부류는 리더가 어떤 특징 부하직원 보다 밀접한 대인관계를 유지하는 것으로 내집단(in – group)이라 한다.
* 또 다른 집단은 리더가 부하직원과 어느 정도의 거리를 두고 있는 경우로서 외집단(out – group)이라 한다.
* 내집단 구성원들은 리더와의 관계에 있어서 상호신뢰, 애정, 상호영향, 목표 의 공유와 공동운명체로서 인식 등과 관계를 발전시켜 나간다.
* 외집단 구성원들은 리더와 이런 특성을 공유하지 않으며 대개 중요한 결정이나 활동에서 제외된다.
* 내집단 구성원들이 그들의 리더 혹은 감독자에 대해 보다 많은 만족을 하고 보다 많은 영향력을 갖고 있다는 점을 보여준다.
* 내집단에 속한 구성원의 규모가 클수록 또 감독자나 리더에 대해 친밀하다고 느끼는 종업원의 비율이 크면 클수록 집단 전체의 생산성이 높아진다.
* 리더는 부하직원과 적절한 쌍관계를 결합시키는 것이 바람직하지만 단지 부하직원이 이를 공정하다고 인식할 수 있는 방향으로 행동해야 할 것이다.
(2) 카리스마적 리더십이론
카리스마적 리더란 위기시에 사람들을 구원할 수 있는 해결책을 지니고 출현하는 신비스럽고, 자아도취적이며, 사람들을 끌어들이는 흡입력을 지닌 인물
◈ 카리스마적 리더로 인정되는 요인
가. 리더의 신념이 옳다는 부하들의 신뢰 나. 리더의 신념과 부하들의 신념과 유사성 다. 리더에 대한 부하들의 무조건적인 수용 라. 리더에 대한 부하들의 애착
마. 리더에 대한 부하들의 자발적인 복종
바. 조직의 사명에 대한 부하들의 감정적인 몰입 사. 부하들의 높은 성과 목표
아. 조직임무의 성공에 기여할 수 있다는 부하들의 신념
◈ 카리스마적 리더의 행동특성 가. 뛰어난 비전
나. 개인적 위험의 감수
다. 관습에 얽매이지 않는 전략의 구사 라. 상황에 대한 정확한 평가
마. 부하들에 대한 계몽
바. 자신감의 전달
사. 개인적 권력의 활용 등
(3) 변혁적 리더십이론
* 개인 간의 미시적인 영향력 과정이거나, 혹은 사회체제나 관습의 변화 를 위한 권력의 이동이라는 거시적인 과정이라고 리더와 부하와의 관계만이 아닌 동료들 간이나 혹은 하위 리더들 간의 영향력과정도 포함된다.
* 리더는 부하들에게 과제의 결과에 대한 가치나 중요성을 상기시키거나 부하들의 고차원적인 욕구를 자극하거나 부하들이 조직을 위하여
개인적인 관심을 초월하도록 유도함으로써 부하들을 변화시킨다 .
◈ 배스와 아볼리오 (Bass & Avolio, 1990)에 의한 변혁적 리더십
가. 카리스마적 리더십(charismatic leadership) :
리더가 난관을 극복하고 현상(status quo)에 대한 각성(disenchantment) 을 확고하게 표명함으로써 부하에게 자긍심과 신념을 심어줌.
나. 영감적 리더십(inspiration leadership) :
리더가 부하로 하여금 도전적 목표와 임무, 미래에 대한 비전을 열정적으로 받아들이고 계속 추구하도록 격려함
다. 개별적 배려(individualized consideration) :
리더가 부하에게 특별한 관심을 보이고 각 부하의 특정한 요구를 이해해 줌으로써 부하에 대해 개인적으로 존중한다는 것을 전달함
마. 지적 자극(intellectual stimulation) :
리더가 부하로 하여금 형식적 관례 (conventional practice)와 사고 (thinking)를 다시 생각하게 함으로써 새로운 관념을 촉발시킴
4. 지도자의 역할과 과제
* 조직 내에서의 리더십은 지도자의 정당성에 대한 의문제기, 자원의 부족과 대내외적 환경의 변화 등으로 인하여 상당한 제약을 받으나 대부분 종업원들은 지도자의 지위를 열망하고 있다.
* 급변하는 환경에 조직이 효과적으로 대처하려고 한다면 지도자가 매우 중요한 역할을 한다는 사실이며 불확실한 경영환경하에 지도자 의 역할은 지속적이고 논리적인 관심을 받고 있다.
1) 지도자의 인성적 자질
지도자는 집단구성원들의 정서적 요구에 대한 호응성을 가져야 한다.
2) 화합성
지도자는 종업원들로부터 집단의 한 구성원으로서 수용될 수 있어야 한다.
3) 상황적 통찰력
지도자는 자신과 조직이 처해 있는 현재의 입장과 장래의 전망을 살펴 볼 수 있는 능력이 있어야 한다.
4) 사려성
남의 감정이나 기분의 이해를 말하는 것이 아니라 집단이나 또는 종업원이 어떤 문제를 당면했을 때 무엇을 해야 할 것인가 하는 실제적 해결방법을 강구해 나갈 수 있는 능력과 관계
5) 활발성
지도자는 집단의 다른 성원들보다도 더욱 명랑하고 열의가 있고 또한 표현능력을 갖출 것이 요망된다.
(6) 정서적 안정성
지도자는 항상 마음의 균형과 침착성을 잃지 않고 집단 내외로부터 자신에게로 향하는 공격, 노기, 냉담 등의 문제를 처리할 수 잇는 아량을 갖지 않으면 안 된다.
(7) 기타요건
가. 열망과 명예심, 나. 지능, 다. 실력,
라. 일관성 마. 자신감 바. 지도적 역할의 분담능력 등
2) 지도자의 과제
(1) 개인과 조직의 목표를 조화시키는 역할
리더십의 본질적인 역할은 조직 내의 수많은 활동들을 응집성있게 유지하여 종업원들의 업무가 조직의 공통목적에 맞는 방향으로 이루어지게끔 설득함으로써 조직 전체의 목적을 내면화하게 할 수 있다면 조직 목표는 성취될 수 있게 된다.
(2) 동기부여자로서의 역할
지도자가 조직 내에서 일어날 수도 있는 동기부여와 관련된 문제를 효과적으로 대처하려고 한다면 지도자는 항상 조직 전체의 상황에 주의를 기울이고 있어야 한다.
(3) 조정자 혹은 통합자로서의 역할
조직성원들은 자신의 다양한 기능들이 조직전체의 맥락에서 어울러 져야 한다는 인식을 가져야 하는데 지도자는 조직성원들에게
이런 시각을 주입시킬 책임을 분명히 인식하고 있어야 한다.
(4) 촉매자 혹은 쇄신자로서의 역할
조직에서 수행되는 많은 과업들은 비구조화 되고 보다 시간소비적인 상황에서도 종업원들이 조직의 목표를 이해하고 지원하며 지도자가 개인의 활동으로 하여금 조직목표를 증진시킬 수 있게끔 하는 방법을 명확히 인식하게 된다면 지도자는 성공적인 촉매자 혹은 쇄신자 로서의 과제를 수행할 수 있다.
(5) 외부에 대한 대변인으로서의 역할
지도자의 가장 중요한 과제 중의 하나는 외부환경에 대해 조직의 관점과 이익을 대변하는 것이다.
(6) 위기관리자로서 역할
조직지도자는 자기가 속한 부서에서 발생하거나 자신의 고객에게 심각한 영향을 미치는 문제를 해결할 책임이 있다.
제 2 절 인간존중의 리더십의 실제
1. 사람을 잘 따르게 하기 위하여
사람을 지도하는 사람은 직책에서 나온 권한을 앞세워서 강압적으로 끌고 나가는 것보다 인간성의 법칙에 입각하여
이끌어 나가는 것이 훨씬 수월하고 효과적이라는 것을 알아야 한다.
1) 바람직한 행동에 보상을 하라.
* 지도자는 부하직원을 지도하기에 앞서 그의 간절한 욕구를 파악하고 충족시킬 수 있는 올바른 방법을 강구하여 일관성 있게 유지함으로써 부하의 만족도를 높일 수 있는 동시에 그의 행동양식을 대체적으로 일정화시킬 수 있는 것이다.
* 지도자가 유의해야 할 점은 조직의 목적을 가장 효과적으로 달성할 수 있다고 생각되는 행동에 대해서 시상의 원칙을 고수해야 한다.
2) 모방심리를 활용하라
* 모방을 잘 활용하면 한마디도 말하지 않고 자기가 원하는 방향 으로 일을 잘 처리시킬 수도 있다.
* 모방심은 남이 행하고 있는 것을 왜 그렇게 하는가를 생각할 여유를 주지 않고 자기 자신도 그것을 행하게 하는 것이다.
* 지도자는 그의 모범적 행동을 실제로 부하직원에게 보여 줌으로써 그들로 하여금 그의 행동을 자연스럽게 모방시킬 수 있다.
3) 의사결정에 부하를 참여시켜라
* 지도자는 여건이 허용하는 한 주요결정에 관련된 부하직원을 그러한 결정에 참여시킬 필요가 있다.
* 부하직원은 그 결정이 어느 누구에 의하여 일방적으로 주어진 것이 아니라 나의 결정 또는 우리의 결정이라고 생각하게 되며 또한 그 결정을 실행에 옮길 때에 유쾌한 마음으로 일을 하게 되는 것이다.
4) 상대방을 인정하라
* 사람이라면 누구나 주위 사람으로부터 훌륭한 사람이라는 인정 을 받기를 원한다.
* 남이 자기에게 많은 관심을 갖고 그가 하는 일을 믿어 주고 또 성실하게 자기의 이야기를 들어 줄 때 보람 있는 존재로서의 흐뭇한 감정을 느끼게 되는 것이다.
* 지도자는 항상 부하직원에게 인간적 흥미를 갖고 그만이 갖고 있는 유일한 장점을 솔직하게 인정해 주어야 한다.
* 부하가 하는 일에 대하여 변함 없는 인간적 관심을 기울임으로 써 중요한 존재로서의 느낌을 굳혀 줄 수 있다.
5) 부하의 발전에 적극적인 후원자가 되라
* 사람은 누구나 어제보다 낫고 오늘보다 내일이 나을 것이라는 믿음을 가질 때 인생의 보람됨을 느낄 수 있다.
* 지도자는 부하직원의 발전을 소홀히 하여서는 안 되며 그들 각자에게 자신이 발전하는 모습을 보여 줄 필요가 있다.
6) 변화의 필요성과 내용을 사전에 잘 설명하라
* 지도자는 조직에 새로운 변화를 도입할 때, 우선 발전과 결부된 변화의 필요성과 변화의 성질을 사전에 잘 알려 줌으로써 이에 대한 저항을 완화시켜 주어야 한다.
* 변화의 성질을 잘 알고 또는 그러한 변화가 자기 자신의 향상을 추진시켜 줄 수 있을 것이라고 믿게 될 때에는 변화를 기꺼이 받아들이게 된다.
7) 부하들의 개인차를 인정하라
* 사람은 여러 가지 면에서 개인차를 갖고 있으며 사람은 능력에 따라 행동을 하게 된다.
* 사람은 획일적으로 다룬다면 개인으로서의 가치를 인정받지 못하게 되며 개인의 가치가 부정된 곳에 개인의 발전이 있을 수 없고 인생의 즐거움이 있을 리 없다.
* 사람은 자기의 개인의 차가 허용되고 또한 그것을 발전시켜 나아가 는 데서 인생의 진가를 발견하게 된다.
* 지도자는 부하직원의 개인 차에 관심을 기울이고 그것을 잘 보살펴 줌으로써 능력의 신장을 도모해야 한다.
2. 집단을 잘 이끌기 위하여
1) 부하직원과 함께 집단목표를 세우는 일
가. 우리의 상사는 우리의 의견을 이따금 문의해 본다.
나. 그는 앞으로 다가올 변경에 관하여 우리와 함께 논의한다.
다. 그는 우리의 좋은 제안을 채택한다.
라. 그는 현재 집단이 계획하고 있는 것을 가르쳐 준다.
마. 우리는 업무상의 제반 문제를 위하여 흔히 집단토의를 갖는다.
2) 부하직원이 집단목표에 도달하도록 지원하는 일
가. 나의 상사는 내가 도움을 필요로 할 때 나를 도와 준다.
나. 그는 우리들(집단)이 훌륭한 일을 했을 때 우리와 더불어 일하고 있는 것이 자랑스럽다고 말한다.
다. 그는 우리 과업의 기술적 애로에 대하여 우리를 도와 준다.
라. 그는 우리의 불평을 들어 주고 그것을 신속히 해결해 준다.
마. 그는 우리가 필요로 할 때 장비와 자료를 입수할 수 있도록 노력한다.
3) 부하지원들을 상호 협조시키는 일
가.우리의 상사는 권한의 위임을 현명하게 행한다.
나. 그는 우리들이 상호 협조하도록 한다.
다. 그는 우리들 모든 사람을 정실에 흐름이 없이 공평하게 대한다.
라 그는 우리들 각자가 수행하는 일의 중요성을 인식시킨다.
4) 부하직원 각자를 집단에 적응화시키는 일 가.우리의 상사는 우리의 감정을 이해해 준다.
나. 그는 우리들이 적재적소에서 상호 협조하도록 돌봐 준다.
다. 그는 내가 동료와 더불어 원만히 지내도록 나를 돌봐 준다.
라. 그는 우리들에게 인간적 흥미를 갖고 있다.
마. 그는 나에게 실력을 발휘할 수 있는 기회를 준다.
5) 자신이 아니고 집단에 관심을 기울이는 일
가. 나의 상사는 나와 조직체의 중간에 서 있는 사람이 아니다.
나. 그는 우리의 질문에 대하여 성실히 답변하며 결코 책임전가 를 하는 사람이 아니다.
다. 그는 우리의 권익을 보호하기 위하여 몸과 마음을 다하는 사람이다.
라. 그는 우리가 훌륭한 일을 했을 때에 항상 칭찬을 잊지 않는다.
마. 나는 그를 잘 알고 있는 것같이 느껴진다.
6) 인간으로서의 정을 나누는 일
가. 우리의 상사는 대하기도 쉽고 말하기도 쉽다.
나. 그는 우리에게 무엇을 요구하는 데 있어서 또는 규칙을 적용하는 데 있어 항상 정당하다.
다. 나는 개인적 문제에 관해 언제든지 그와 자유롭게 말할 수 있다.
3. 사람을 성내지 않게 비판하기 위하여
1) 잘못을 확인하고 비판은 개인적으로 은밀히 하라.
가. 확실히 비판 받을 만한 일을 저질렀는지 확인한다는 것이 중요하다.
나. 남의 잘못을 뒤집어 쓴다는 것보다 분노심을 자극하는 것은 없다.
다. 비판은 아무리 온건한 것이라도 다른 사람들보다 다른 사람들이 보는 앞에서 해서는 안 된다.
라. 아무리 당연한 것이라도 동료들이나 다른 사람 앞에서 한다면 그는 체면을 잃게 되는 것이기 때문에 반발심이 생기며 또 원한을 사기가 쉽다.
2) 우선 좋은 점을 칭찬하라
가. 우선 상대방의 장점을 찾아 내어 칭찬을 해 주어야 한다..
나. 칭찬은 남의 말을 받아들이는 심리적 수용범위를 넓히는 효과가 있다.
다. 비판의 진정한 목적은 상대방의 감정에 상처를 입히는 데 있는 것이 아니라 더욱 좋은 업적을 올리는 데 있다는 것을 잊어서는 안 된다.
라. 칭찬은 상대방으로부터 최고의 것을 기대할 수 있기 때문에
비판의 필요가 생겼을 때에도 그는 이해력이 좋아진다는 것이다.
3) 가능하면 간접적으로 주의를 주라
사람을 바로잡는 비결로서 간접적으로 주의를 주는 것이 효과적이다.
4) 자신의 잘못도 말해 주라
남의 잘못을 꼭 지적해 주어야 할 대는 과거 자기도 같은 실수를 범했던 사례를 이야기 해 주는 것이 좋다.
5) 상대방의 인간성을 나무라지 말고 행위를 나무라야 한다
* 남을 비판할 대는 비판단적 태도로 임해야 한다.
* 사건의 전말을 정확하게 파악하지도 않고 비판적인 태도를 취한다면 그의 협력을 이끌어 낼 수가 없는 것이다.
6) 올바른 방법을 가르쳐 주고 상대방의 면목을 세워 주라
* 직접적으로나 간접적으로 상대방의 잘못을 지적할 경우에는 올바른 방법을 가르쳐 주어야 한다.
* 상대방의 잘못을 고쳐 주기 위해서는 우선 마음을 가라 앉히고 조용하고 침착한 어조로 올바른 방법을 알려 주고 상대방에게 면목을 세울 수 있는 기회를 준다면 설령 저지른 잘못에 대해 변명을 좀 한다 하더라도 마음 속으로는 진실로 반성을 하게 될 것이다.
* 결과가 우호적으로 끝나지 않는다면 상대방의 마음을 풀어 주지 못한 것이나 다름이 없다.
* 면담에 대한 상대방의 마지막 인상이 야단맞은 것이 아니라 위로를 받았다고 느끼게 하여야 한다.
