인적자원관리 인적자원개발
고 용 관 리
보 상 관 리
조 직 관 리
인 사 평 가
직 무 분 석
목 표 관 리
노 사 관 계
경 력 개 발 교
육 훈 련
조 직 개 발
식이 성숙되어 있는 것은 아니다. 인적자원관리에 대한 연구 역시 한국경영 자총협회와 한국노동연구원 등에서 임금관리를 중심으로 실태조사를 하고 있는 것이 거의 전부라고 해도 과언이 아니다. 기업의 인적자원개발이 활성 화되기 위해서는 인적자원관리를 제대로 정착시킬 수 있도록 다음과 같은 제도 구축이 선행될 필요가 있다.
1) 고용관리
과거 저임금・고도성장・제한경쟁체제에서 우리 기업의 인력관리는 양(量) 적 관리가 주류를 이루었다. 사람을 많이 뽑아 정규직으로 근무시키더라도 크게 문제가 되지 않았다. 오히려 大馬不死의 인력관리가 선호되기도 했다.
그러나 고임금・저성장・무한경쟁시대가 도래하면서 기업의 인력관리는 질 (質)적 관리로의 전환을 요구받고 있다.
따라서 기업들은 인력을 핵심인력과 주변인력으로 구분하는 이원화 전략 을 채택하고 있다. 즉 핵심인력은 정규직으로 충당하고 주변인력은 임시직, 파트타이머, 파견근로자 등의 형태로 아웃소싱(outsourcing)을 하고 있다.
채용방식도 정기채용에서 수시채용, 중도채용으로 변화되고 있다. 능력주 의 시대에는 필요한 인력을 적시에 충원해 주지 않으면 그 자체가 경쟁력 약화의 요인이 될 수 있기 때문이다. 기업은 채용단계에서부터 기업이 원하 는 우수한 인재를 뽑기 위해 심혈을 기울이고 있는 것이다. 신입사원 선발 시 시험제도의 비중을 줄이고, 면접을 중요시하는 것도 획일적인 인재를 기 피하고 창의성이 있는 인재를 충원하기 위한 노력의 일환으로 볼 수 있다.
또한 중도채용의 비중을 높이는 것도 필요한 인재를 즉시 공급하겠다는 의 도이다. 나아가 현업 부서에 채용권한을 넘겨주고 인사 부서는 단순히 지원 부서의 역할을 하는 기업이 증가하고 있는 것도 주목할 대목이다. 이제 기업 은 산업화시대의 양적인 고용관리에서 탈피하여 경쟁력확보와 핵심역량 강 화차원에서 지식시대에 적합한 질적인 고용관리로의 전환을 요구받고 있다.
2) 보상관리
우리나라 기업의 보상관리에 대한 핵심은 연봉제의 도입이다. 과거에 기업 의 임금체계는 연공급이 주류를 이루었으나 최근에는 연봉제의 도입이 확산 되는 추세에 있다. 연봉제는 능력과 업적에 따라 연간 급여가 결정되는 성 과중시의 임금체계 로서 미국과 유럽 등 선진국에서 보편화되어 있는 제도 이다. 연봉제가 성공하려면 직무분석, 목표관리제도, 그리고 평가제도 등이 갖추어져 있어야 한다. 미국 기업의 경우 이 세 가지가 제대로 작동을 하고 있다. 그러나 우리 기업의 경우 세 가지 기본요건을 자신 있게 갖춘 기업은 많지 않은 실정이다. 즉 연봉제를 실시하기 위한 기본 인프라가 구축되어 있 지 않은 것이다.
연봉제의 적용대상은 능력과 업적에 대한 질적인 평가가 가능하고 평가를 납득할 수 있는 분야부터 실시해야 한다. 현재 우리 기업은 비록 연봉제의 옷은 입었지만 연봉제를 제대로 수행할 수 있는 제도와 마음이 준비된 기업 은 많지 않다. 따라서 연봉제를 도입함에 있어 친구 따라 강남 가는 식 이 아니라 자신의 기업에 적합한 옷을 입고 제도와 의식도 함께 바꾸어야 할 필요성이 제기되고 있다.
보상관리는 연봉제뿐만이 아니라 성과배분제도, 인센티브제도, 그리고 스 톡옵션제 등의 도입을 통해 근로자의 직무동기를 유발할 수 있도록 보상체 계의 다양화가 요구된다.
3) 조직관리
기술의 변화 속도가 하루가 다르게 급변하는 지식사회에서 변화에 신속하 게 적응하고, 고객의 요구를 즉시 반영하는 것이 경쟁력의 요체가 되고 있 다. 앞으로는 미래에 대한 예측능력 보다 변화에 대한 대응능력 이 더 중요 시 될 것이다. 그러나 전통적 조직구조인 피라미드식 부(部)・과(課)제는 조 직의 경직성 때문에 변화에 적절하게 대응할 수 없다. 관리측면에서는 효율
적인 조직형태이긴 하지만 고객의 수요를 신속하게 수용하지 못하는 단점이 있기 때문이다. 또 한번 생긴 조직을 없앤다는 것은 여간 힘든 일이 아니다.
이와 같은 수직적인 조직형태의 경직성을 개선하기 위해 수평적인 조직형태 로서 팀제 도입이 확산되고 있다.
팀제는 공동의 목표를 가진 사람들이 시너지 효과를 얻기 위해 만드는 유 연한 조직을 말한다. 팀제를 도입하면 복잡한 결재 단계를 3～4개로 줄임으 로써 신속한 의사결정을 할 수 있고 권한위임이 가능하다는 장점이 있다. 또 부서간 이기주의를 타파하고 전문가를 육성할 수 있으며 능력주의를 실현하 는 계기가 되기도 한다.
우리나라 기업들은 팀제의 필요성을 인식하고 앞다투어 도입했으나 대부 분의 기업들이 팀제의 형식만 빌리고 내용은 과거의 행태를 답습하고 있 다 는 비판을 받고 있다. 기존의 부・과라는 명칭대신에 팀이라는 명칭을 붙 여서 조직의 모양만 바꾸었기 때문에 구성원들의 참여와 협력을 유도할 수 없어 효과를 거두지 못하는 실정이다. 이러한 문제점은 누구를 위한 팀제인 가 에 대한 인식이 부족한데서 발생하고 있다. 사람은 근본적으로 변화를 싫 어하는 속성이 있다. 수직적인 조직이 수평적인 조직으로 변할 때 불편하게 느끼는 계층이 생기기 때문이다. 팀제에서는 차장이 팀장이 되고 부장이 팀 원이 되는 경우도 있다. 여기서 중간관리자들이 상대적인 박탈감을 느끼고 보이지 않는 저항을 하기도 한다.
팀제의 성공은 운영의 묘를 어떻게 살리느냐에 따라 결정되기 때문에 새 로운 리더십이 요구되고 있다. 이제 리더십은 명령하고 통제하는 권위주의 적, 지시적 리더십에서 탈피하여 권한을 위임하고 자율을 존중하는 민주적, 참여적 리더십으로 전환을 요구받고 있다.
4) 인사평가
최근 능력주의 인사관리가 확산되면서 평가에 대한 관심이 높아지고 있다.
평가 결과가 승진이나 급여에 미치는 영향이 크면 클수록 더욱 그러하다. 사 실 능력주의 인사관리의 성패는 인사고과의 객관성, 공정성, 납득성을 얼마 나 확보할 수 있느냐에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 기업에서 평가시스 템이 제대로 작동되어야 인적자원관리가 제 기능을 발휘할 수 있는 것이다.
그러므로 이제 최고경영자를 비롯한 과장급 이상의 고과자는 인사고과와 그 평가에 임하는 자세를 달리하지 않으면 안 된다. 고과 결과에 따라 연봉이 차등화될 뿐만 아니라 승진, 승격, 교육훈련 등에 지대한 영향을 주기 때문 이다. 고과의 중요성을 철저하게 인식하고 결과에 대해 모든 책임을 진다는 자세를 갖는 게 바람직하다.
또한 기업은 다면평가의 도입을 검토할 필요가 있다. 조직구조가 수평조직 으로 전환됨에 따라 상사가 부하를 일방적으로 평가하는 시대는 지나가고 있다. 이제 자신이 자기를 먼저 평가하고, 동료가 동료를 평가하며, 부하가 상사를 평가하고, 고객이 직원을 평가하도록 함으로써 평가의 신뢰성을 높여 나가야 한다. 다면평가는 다각도에서 고과가 이루어지기 때문에 360도 평가 라고 부르기도 한다. 지식시대가 본격화 될수록 참여적 고과의 중요성이 점 점 높아지기 때문이다.
기업이라는 조직체의 고객은 상사, 동료, 부하, 외부 고객 등 다양하므로 이들의 의견을 반영하는 인사고과가 이루어져야 한다. 물론 다면평가는 자기 고과 → 상사고과 → 동료고과 → 고객고과 → 상향고과의 순으로 단계적・
점진적으로 도입되는 것이 바람직하다.
5) 직무분석
직무분석이란 기업의 직무를 효율적으로 분석함으로써 직무와 구성원간 의 상호관계를 파악하고 어떠한 요건이 필요한가를 조사하는 과정이다 라고 정의할 수 있다.
직무분석의 일차적인 목적은 임금의 결정기준을 제공하는데 있다. 미국에 서 직무성과급, 즉 소위 연봉제가 정착된 이유는 바로 직무평가를 통해 직무
에 등급이 정해져 있기 때문이다. 직무평가는 기업내 다양한 직무들의 임금 을 결정하기 위하여 직무의 상대적인 가치를 분석・비교하는 공식적이고 체 계적인 평가과정이다. 평가 기준은 기업의 특성에 따라 상이하기 때문에 일 률적으로 규정하기는 어렵다. 대부분의 미국기업에서 공통적으로 사용하는 평가기준은 작업조건, 기능의 수준, 일의 난이도, 책임의 정도 등 네 가지를 들 수 있다.
직무분석은 여러 목적으로 활용되지만 그 중에서도 직무급 설정에 가장 유용하게 사용된다. 직무급은 직무평가를 기초로 직무의 중요성과 난이도 등 직무의 상대적 가치에 따라 개별임금을 결정하기 때문에 내부일관성(internal consistency)을 확립할 수 있는 근거가 된다.
한편 직무분석의 방법도 생산형태에 따라 달라지고 있다. 소품종 대량생산 체제 하에서는 가능하면 직무를 세분화하여 효율성을 높이는데 중점을 두었 다. 그러나 다품종 소량생산체제로 전환됨에 따라 직무분석 방법도 광역화 (broad banding) 경향을 보이고 있다. 고객의 요구에 신속하게 반응하기 위 해서는 직무의 유연성이 필요하게 되었으며 근로자 역시 다기능이 필요함에 따라 직무분석 방법도 다기능화를 촉진하는 방향으로 변하고 있는 것이다.
직무분석은 보상체계의 합리화를 위해서 반드시 필요한 과정이다. 우리나 라 기업들이 연봉제를 도입하고 있지만 직무분석이 뒷받침을 하지 못해 직 원들로부터 공감대 형성이 어렵다. 사실 미국기업의 경우 연봉제라는 말을 사용하지 않고 직무성과급제라고 부르고 있다. 직무급을 기본으로 기본연봉 이 결정되어 있고 경영성과에 따라 성과급이 추가적으로 지급되기 때문이다.
우리나라 근로자들은 그 동안 고도성장 과정에서 직위중심의 사고를 가지 고 있었다. 무슨 일을 하느냐보다는 어떤 직위에 있느냐를 중요하게 생각했 던 것이다. 이제는 직무중심으로 전환해야 한다. 직무분석과 직무평가를 통 해 직무중심의 인사체계를 확립해 나가야 한다. 특히 노동시장이 유연해지면 직무분석의 필요성이 더욱 높아지게 된다. 기업마다 직무분석이 되어 있으면 근로자들이 몸값을 객관적으로 비교하는 것이 가능해지기 때문이다.