1) 고용관리의 개별화
우리나라 기업의 기존 고용관리는 고성장으로 인한 집단채용과 장기고용 보장을 가능하게 하였다. 그러나 경영환경의 급격한 변화에 따라 많은 기업 들이 도산, 부도 등을 경험하면서 평생직장시대가 막을 내리고 평생직업시대 가 도래함에 따라 고용가능성을 높이는 것이 중요한 과제가 되었다. 고용가 능성을 크게 높여 평생직업을 가질 수 있도록 하기 위한 차원에서 전략적인
인적자원개발 정책이 추진될 필요가 있다.
최근 들어 기업의 채용방식이 집단채용에서 개별・수시 채용으로 변화하 면서 채용할 때 사전에 기대하는 역량, 인재상 등을 명확히 하고, 이를 갖추 고 있는 필요한 인재만을 엄정하게 선택하여 채용하는 경향을 보이고 있다.
또한 대기업들은 역량(competency) 모델을 정립하여 채용시 평가기준으로 활용하고 있다. 이러한 채용방식은 인재육성 등에 소요되는 비용을 절감시킬 뿐만 아니라 우수한 인재를 확보할 수 있게 한다. 특히 기업이 면접을 강화 하여 획일적인 인재선발 방식을 지양하고 개성 있고, 창의력 있는 인재의 선 발을 위해 노력하고 있다.
또한 정보화사회를 근간으로 기술혁신, 규제완화, 산업의 국제분업화 경향 에 따라 인력관리의 기본방향은 ① 사람중심주의에서 직무중심주의로, ② 근 로자 입장에서 목적지향형 전문가로, ③ 역량에 의한 새로운 기술개발 확대 로, ④ 노동법령의존에서 탈피하여 직무계약주의로 등 전환되어야할 것이다.
이에 따라 인간존중의 진전, 집단 내지 조직에서 탈피하여 개성, 재능의 존 중과 활용 등 새로운 기업 체제의 확립이 필요하다.
본 연구의 설문조사에서도 기업의 직원채용방식이 신입직원과 경력직원을 동시에 채용하는 기업이 70.7%에 달하고 있으며, 우수한 인재를 확보하는 수단으로 경력사원 모집을 활용할 것으로 보여 경력사원 모집이 확대될 전 망이다.
향후에는 보다 더 능력주의 도입이 필요하고, 책임과 권한의 명확화, 그리 고 전략형 인적자원의 육성 및 개발이 더욱 필요할 것이다.
2) 성과기준 보상체계의 확대
보상관리는 기존 연공주의 시스템에서 성과주의 시스템으로의 변화가 필 요하다. 특히 날로 경쟁이 치열해지는 가운데 근로자들의 동기부여와 함께 우수한 인적자원을 확보・유지하기 위해 성과주의 임금제도의 도입은 인적
자원개발 측면에서도 매우 중요성을 갖는다고 할 수 있다. 능력주의 임금제 도 도입은 임금체계에서 큰 변화를 초래하고 있다. 즉 연봉에 있어서 고정급 적 성격의 기본급 비율이 낮아지고, 상여, 성과배분, 인센티브 등 업적에 따 른 변동급의 비중이 높아지고 있다. 게다가 지금까지 현금이 가장 중요한 보 상임에는 틀림이 없으나 복리후생, 여가활용 등 비경제적 보상에도 높은 만 족도를 나타내는 근로자들이 증가하여 이에 대한 중요도가 높아지고 있다.
특히 우수한 인적자원을 유인하기 위해서는 기술에 상응한 보상을 부여할 필요가 있다.
또한 팀단위로 우수한 업적기준을 설정하여 달성한 경우 생산성 향상 장 려금 등을 지불할 필요가 있다. 따라서 보상기준은 노동력, 직무, 영업상황의 변화 등을 고려하여 보상계획과 전략간에 차이가 발생하지 않도록 해야할 것이다. 뿐만 아니라 능력이 향상되어 새로운 자격을 갖는다든지 다기능을 습득할 때 보상을 지급하는 보상시스템의 도입은 인적자원개발 측면에서 중 요성을 갖는다.
본 연구의 설문조사에 따르면 연봉제를 도입한 기업은 57.9%에 달하고 있 어 연봉제 도입이 급속히 확산되고 있음을 알 수 있다. 그러나 우리나라 기 업에 미국식의 합리적인 연봉제가 제대로 정착되었다고 보기는 어렵다. 따라 서 연봉제가 올바르게 정착되기 위해서는 직무분석, 목표관리제도, 인사고과 등의 제도를 정비하여 보상관리의 공정성(equity)이 이루어지도록 해야 한다.
특히 보상체계는 연봉제뿐만 아니라 성과배분제도, 스톡옵션제도, 종업원지 주제 등 다각적인 차원에서 도입을 검토할 필요가 있다.
3) 조직관리의 체계화
개별기업의 경영환경 및 기업문화 특성을 고려하여 인적자원개발(인재상, 역량)이 이루어져야 한다.
기업마다 지식기반, 학습체계, 보상체계, 기업문화 등이 매우 상이하기 때
문에 회사가 기대하는 인재상과 직무수행상에 요구되는 능력, 역량 등을 직 무별로 상세히 설계하여 공개함으로써 기업별로 특화된 인적자원개발 체계 가 구축될 수 있도록 해야 한다. 선진기업에서는 역량모델(competency model)을 설계, 회사가 지향하는 가치행동과 사업부, 직군/ 직무별 등으로 고 업적을 창출하는데 필요한 핵심 역량과 그 기대수준을 상세히 기술한 이른 바 역량사전(competency dictionary)이라 불리는 것을 작성하여 임직원들에 게 공개하고 있다. 이는 개인의 능력개발 활동에 있어서 중요한 나침반 역할 을 하고 있다. GE, HP, 소니, 스미토모 등의 선진기업에서는 임직원을 성과 / 업적(p erformance)과 기업가치(corp orate valu e)를 양대 축으로 평가하여, 두가지 측면에서 모두 우수한 자에게 승진승격이나 보다 큰 역할의 자리에 임명하고 있다. 성과평가에 있어서는 목표관리제도(MBO)를 실시하고 목표 를 설정함에 있어서는 BSC(balanced score card) 방법을 채택하여 인적자원 개발요소도 포함하고 있다.
그러나 선진국 기업들의 인적자원개발 체계를 그대로 모방하여 도입이 되 는 것은 바람직하지 않다. 새로운 제도에 대한 유행성 경향은 지양하고 업 종, 기술, 조직구성원의 숙련정도, 기업규모 등을 고려하여 기업의 특성에 맞 는 인적자원개발 체계를 갖추어야할 것이다.
4) 인사평가의 다원화
최근 경영환경의 변화는 기업으로 하여금 계획적인 생애기준의 능력개발 을 필요로 하고 있다. 즉, 기술혁신이 광범위하고 빠르게 진행되고 있는 오 늘날에는 근로자가 생존하고 제대로 대접받기 위해서는 체력, 지식, 기능, 숙 련(경험), 그리고 의욕 등 직업수행능력의 개발 및 육성이 지속적으로 체계 화되고 전문적으로 이루어져야 한다.
다음으로는 능력개발과 연계하여 능력활용의 방책이 추구되고 있다. 기존 관리직 중심의 승진제도를 개정하고, 현장에서 개별 관리의 기능을 활발하게
하여 조직을 더 한층 유연하게 하는 등 새로운 대응이 필요하다. 구체적으로 는 ① 전문직제도 도입, ② 직무의 재배분 및 적성배치, ③ 업무에 사람을 배치하는 방식의 인사관리에서 사람이 업무를 창출하는 방식의 현장 개별관 리의 중시, 그리고 ④ 직책과 직위의 분리 등을 들 수 있다.
이러한 기본 목적의 달성을 위해서는 지금까지 인사평가 방식은 기존 통 제형 방식에서 육성형 방식으로 전환되어 평가결과를 육성에 유용하게끔 피 드백할 수 있는 공개방식이 필요하다. 그 평가방식은 기존 상대평가에서 절 대평가로 하는 것이 바람직하다(표 Ⅴ-1 참조).
<표 Ⅴ-1> 인사평가의 기본 방향
과 거 미 래
권위주의(상벌형) 참가주의(동기부여형) 사정주의(격차형) 육성주의(능력개발형) 결과주의(실적중심형) 원인주의(능력중시형) 상대평가(대인비교형) 절대평가(절대기준형) 사후조정주의(수정형) 사전조정주의(평가훈련형) 비공개주의(비밀형) 공개주의(공개형)
감점주의(흠집잡기형) 가점주의(도전장려형)
향후 능력주의 인사평가는 개별 근로자에게 ① 기회를 충분히 부여하고, 실패보다 도전을 중시하고, ② 의사 및 적성, 장단점 및 개성을 파악할 수
있으며, 그리고 ③ 생애근로에 있어서 개인의 능력개발, 활용에 있어서 유용 해야 한다.
그러나 현실적으로 볼 때 기업이 능력주의 인사관리를 실천하는데 가장 큰 장애요인이 바로 인사평가이다. 우선 우리나라 사람들은 남을 평가하고 평가받는데 익숙해 있지 않기 때문에 평가에 큰 부담을 느낀다. 실제로 연봉 제를 도입한 기업들의 경우도 평가의 신뢰성에 대한 불만으로 어려움을 겪 고 있다. 평가의 공정성을 높이기 위해서는 목표관리제도(MBO)를 통한 상사 와 부하간의 충분한 대화와 피드백 과정, 또한 다면평가제의 도입을 통해 상 사뿐만 아니라 동료, 부하, 고객에게도 고과권한을 부여하는 등 참여적인 평 가문화를 정착시키기 위해 노력해야 한다.
5) 직무분석의 도입과 활용
직무분석의 결과는 정원관리, 채용・배치, 이동・승진, 인사평가, 교육훈련, 임금관리의 기본이 되기 때문에 직무분석은 인적자원관리의 핵심 인프라라 고 할 수 있다. 그러나 우리나라 기업에서 직무분석은 보편화되어 있지 않다 고 해도 과언이 아니다. 본 연구의 설문조사에서 비록 직무분석을 실시하는 기업이 54.7%에 달한다고 응답하였지만 미국식의 철저한 직무분석이 이루어 졌다고 보기는 어렵다. 우리 기업들의 경우 종합적인 직무분석 대신에 간이 직무분석을 실시하는 경우가 많기 때문이다. 직무분석을 제대로 하려면 많은 시간과 비용이 소요된다. 미국의 기업들은 이미 1900년대 초부터 직무분석을 실시하여 많은 경험이 축적되어 있다. 반면 우리나라 기업과 같이 연공서열 이 중시되는 기업에서는 직무보다는 직급이나 직위가 우선시 되어 직무분석 의 필요성을 크게 느끼지 못했다.
그러나 능력주의 인사・임금관리가 확산됨에 따라 능력과 업적에 대한 기 준으로서의 직무분석이 필요해지고 있다. 기업은 이제 직무중심의 관리와 구 성원들의 직무분석의 사고를 유도하기 위해 최고경영자부터 직무분석에 대
한 관심과 투자를 높여 나가야 한다.
또한 직무분석은 고정・불변의 개념이 아니기 때문에 경제환경의 변화에 따라 유연하게 대처할 필요가 있다. 즉 과거의 직무분석 방법은 소품종대량 생산체제를 기본으로 하였기 때문에 세분화를 하였으나 오늘날과 같은 다품 종소량생산체제에서는 광역화를 통해 다기능인의 양성을 중시하고 있다는 점을 유념해야 한다. 나아가 동태적인 직무분석 방법을 고려해야 한다. 기존 의 전통적인 직무분석 방법은 직무와 직무사이의 업무흐름에 대한 수평적 연결고리를 찾기가 쉽지 않아 업무수행방법을 개선하거나 다양한 혁신활동 을 전개하는데 많은 어려움이 수반된다. 그러나 동태적인 직무분석 방법은 현재의 직무뿐만 아니라 미래에 요구되는 새로운 직무에 대한 분석도 가능 하다. 하지만 기존의 직무분석 방법이든 동태적 직무분석 방법이든 많은 시 간과 비용이 요구되는 단점이 있다. 그러므로 각 기업은 개별기업의 특성을 고려하여 간이직무분석→전통적 직무분석→동태적 직무분석의 단계를 거쳐 인사관리를 연공서열제의 사람중심에서 직무중심으로 전환하는 노력을 기울 여야 한다. 동시에 정부와 한국직업능력개발원 등 관련기관에서는 직무분석 의 표준화를 위한 연구에 투자를 높여나가야 한다.
6) 목표관리제의 활성화
목표관리는 능력과 업적을 평가하기 위한 기준으로서의 중요성이 점점 높 아지고 있다. 특히 목표관리는 매슬로우(Abraham Maslow)가 욕구5단계설에 서 주장한 자아실현의 욕구를 충족시키는 수단으로서의 기능을 하기 때문에 가장 촉망받는 평가기법의 하나로 인식되고 있다. 그 결과 미국 기업들의 경 우 목표관리를 인사평가로 대체하는 곳도 생겨나고 있을 정도이다.
본 연구의 조사에서 목표관리제도를 도입하고 있는 기업은 49.3%로 나타 나 거의 절반에 이르고 있다. 하지만 목표관리제도 역시 아직은 형식적인 제 도 도입에 그치고 있는 기업이 적지 않다고 볼 수 있다. 앞으로 업적주의가