경력개발

가) 경력개발의 의의

경력개발제도(이병철, 1997:4-14)는 개인과 직무를 결합시키는 과정에 있어 서 개인의 능력과 조직의 필요성을 일관성 있게 결합시킬 수 있는 통합적인 인사제도로 정의할 수 있다. 즉 기업이 상대기업보다 우월한 성과를 얻기 위 하여 필요한 개별 구성원들의 능력을 파악하고 개발함으로써, 개인은 자신의 잠재적 능력을 개발・활용할 수 있게 되고 기업은 성과향상을 통하여 사회 적 역할을 보다 효율적으로 수행할 수 있게 되는 것이다. 이러한 능력개발이 단기간에 이루어지기는 어렵기 때문에 장기적인 관점에서 경력개발과 통합 될 때 그 효율성이 제고될 수 있다.

경력이란 시간의 흐름에 따라 한 개인이 갖게 되는 일에 관한 경험의 연

속 으로 정의할 수 있다. 과거에는 경력을 관리직, 전문직 등에 국한시키는 경향이 있었다. 그 결과 단순 사무직이나 현장근로자들은 경력이 존재하지 않는 것으로 생각하기도 한다. 그러나 현대 기업에서는 일과 사람의 효과적 인 결합에 대한 중요성이 증대되고 있으며, 기업구성원들의 입장에서도 조직 내에서 보내게 되는 시간과 경험이 인생의 질을 결정하는 중요한 요소로 등 장하고 있다. 따라서 최근의 경력이론에서는 그 개념을 승진이나 전문직에 국한시키기보다는 모든 구성원들에게 포괄적으로 적용될 수 있는 개념으로 정의하는 것이 일반적이다.

나) 경력단계의 구분

효과적인 경력관리는 개인과 조직, 더 나아가 사회에 유용한 도움을 줄 수 있다. 따라서 경력관리는 인사관리뿐만 아니라 기업경영의 중요한 요소로 이 해되었고, 많은 연구가 진행되고 있다. 개인의 관점에서 볼 때 효과적인 경 력의 구축은 자신이 지니고 있는 잠재적 능력의 완전한 개발과 활용을 가능 하게 하는 것으로 볼 수 있다. 조직관점에서의 효과적인 경력관리는 개인의 능력과 조직의 필요성을 일관성있게 결합시키는 것으로 생각할 수 있다. 아 울러 경력의 효과적인 관리는 사회적 차원에서 개인과 조직의 성과를 향상 시키는데 그치지 않고 개인을 사회 속으로 통합시키는 연결고리이며 더 나 은 시민으로 만들어 가는데 중요한 역할을 할 수 있다. 경력관리를 단계별로 접근할 필요가 있다.

첫째, 조직에 필수적인 능력이 명확하게 파악되면 새로운 구성원들의 모집 선발과정에서부터 경력관리를 시작한다. 즉 인사계획의 구체성이 확보되면 기업에 필요한 인재상이 명확하게 되고 이에 따라 필요한 능력을 이미 갖추 고 있거나 이러한 능력들을 보다 쉽게 학습할 수 있는 인적자원의 확보가 가능할 것이다. 이와 함께 조직 내에 들어온 신입사원들에 대한 경력관리도 조직수준의 공식적인 오리엔테이션 활동과 함께 비공식적이고 개인적인 수 준에서의 경력상담과 지도, 멘토를 통한 활동이 활성화되어져야 한다. 이러 한 활동을 통하여 개인들의 보다 자발적인 능력개발을 유도할 수 있기 때문

이다. 또한 경력 초기단계에서부터 역량개발의 가장 효율적 수단으로 인정되 고 있는 다양한 직무를 경험하게 하는 이동배치관리가 경력개발과 능력개발 제도에 통합되어야 한다.

둘째, 중기경력단계에 속한 구성원들에게는 단계별 능력평정을 통하여 능 력개발의 수준을 조직이 파악함과 동시에 개인들에게 피드백을 함으로써 개 인들의 자발적 능력개발활동을 활성화시킨다. 이와 함께 필요한 능력의 변화 에 따라 재교육의 기회제공과 다기능 교육의 기회를 제공하고 있을 평가와 승진보상제도에 직접적으로 연계시키는 것이 바람직할 것이다.

셋째, 후기경력단계의 구성원들에게는 퇴임후의 재사회화에 대한 충격을 최소화시키기 위한 상담과 함께 퇴임하는 조직구성원들의 능력을 보다 효율 적으로 활용하기 위한 부분고용, 시간제 고용, 프로젝트별 고용 등의 가교 고용과 외부 경력 트랙의 설정을 활용한다. AT&T의 경우에는 프로젝트별로 고용계약을 체결하는 Resource Link 제도의 시행으로 고령인력이나 여성인 력의 활용을 통하여 개인의 욕구와 조직 필요성의 결합을 보다 효율적으로 이루는 제도를 활용하고 있다.

다) 경력개발의 방향

한국기업의 경력개발제도가 형식적인 제도에서 벗어나 실제적인 능력개발 의 수단이 되기 위해서는 역량(competency)의 개념을 도입하여 실제 조직의 성과를 향상시키기 위하여 필요한 능력이 체계적으로 도출되어야 한다. 조직 에 필요한 능력이 명확히 도출될 때에 평가제도나 보상제도와의 연계가 올 바로 정립될 수 있으며 구체적 경력경로의 설정에 따라 능력개발제도와 경 력개발제도가 통합될 수 있기 때문이다.

이러한 장기적 능력개발제도와 경력개발제도의 통합의 성공은 개인의 능 동적이고 자발적인 참여에 의존하는 정도가 높은 것으로 나타나고 있다. 따 라서 개인들의 경력활동도 중요한 의미를 지니고 있다.

조직구성원의 자기통제적 학습은 역량개발에 있어서 가장 핵심적인 요소 로 지적되고 있다. Feldman은 개발에 대한 동기부여와 함께 내부이동성의

증대와 기술적 수월성 유지, 팀 공헌도를 증대시킬 수 있는 개인의 경력활동 에 대한 전략적 참여가 효과적인 경력개발제도를 정립하는 데에 중요한 요 소가 된다는 점을 제시하고 있다(Feldman, 1996).

이처럼 개인의 능력과 조직의 필요성을 조화시키는 경력개발계획은 조직 차원의 경력활동과 개인의 경력활동이 구체적으로 결합될 때에 성과가 향상 될 수 있는 것이다. 이러한 경력개발계획은 명확한 비전에 의하여 성과지향 적으로 추진되어야 한다.

경력개발제도가 기업이 요구하는 필수적인 능력을 장기적이며 효과적으로 개발해 나가기 위해서는 먼저 성과중심적인 역량파악이 이루어져야 하며, 현 재의 형식적, 일반적 제도에서부터 구체적이며 일대일의 개인수준 경력욕구 파악이 가능한 현실적 제도로 변화되어야 한다. 이와 함께 경력은 직위의 상 승만으로 이루어지는 것이 아니라 개개인의 일과 관련된 경험의 집합으로써 개인의 성장과 개발에 대한 공감대가 형성되도록 추진되어야 할 것이다. 이 러한 개선방향은 공정한 금전적 보상과 함께 심리적 성공에 대한 인정과 성 취감이 유발되도록 효율적인 비금전적 보상정책이 함께 이루어질 때에 보다 높은 성과를 기대할 수 있을 것이다.

또한 변화의 속도가 점차 빨라지고 있는 경영환경 속에서의 경력개발제도 는 대응적(reactive) 반응이 아닌 순응적(proactive) 반응이 가능한 조직유연 성의 제고를 중요한 목적으로 삼아야 할 것이다. 이러한 방향설정과 함께 조 직차원과 개인차원의 개발노력이 조화롭게 통합될 수 있다면 성과지향적인 경력개발 계획이 보다 쉽게 실현될 수 있을 것이다.