능력・개발의 평가와 처우
임금제도 인사고과제도
직능자격제도
능력개발제도 인사이동제도
능력개발・육성
능 력 발 휘
자료 : 일본노무연구회(1992). 『노무연구』를 참조하여 재작성.
[그림 Ⅲ-3] 종합적 인적자원관리제도의 기본 설계
1) 인재개발 부문의 목표 명확화
기업활동은 사람, 자본, 물질, 정보 등의 경영자원을 투입하여 보다 사회적 으로 가치있는 상품을 생산하는 데에 있다. 사람은 다른 경영자원과는 달리 주체적・능동적으로 활동하는 특별한 자원이다. 사람이 없으면 기업활동은 이루어질 수 없다.
일본 빅타의 인재개발부문의 목표는 사내에서 인재개발부문에 기대되고 있는 것, 자신들이 공헌하고 싶은 것 등을 정리하여 활동의 방향과 과제를 근본적으로 혁신하는데 있다. 특히 인적자원 강화를 도모하기 위해 인적자원
관리의 일환으로써 종업원의 능력개발을 목표로 한 조직개발의 체계구축 및 지원을 하였다. 인사전략의 일환으로써 전개되는 것으로 개별 종업원뿐만 아 니라 직장・부문전체의 활력을 강화하기 위한 조치였다.
2) 경영비전・전략과의 정합성 강화
인사의 업무는 주체성을 가진 개인 또는 노동조합을 상대로 하고 있다. 특 히 기업을 둘러싼 경영환경이 빠른 변화를 보이고 있다. 정보사회의 도래는 지식경영을 강조하면서 하드웨어(유형)에서 소프트웨어(무형)의 중요성을 강 조하고 있다.
지식사회에서는 인재육성이 중요시되고 있다. 기업의 입장에서는 인재의 투자이고, 개인으로서는 궁극적으로 복지가 된다. 경영전략과 연동된 인재육 성과 함께 개인의 비즈니스 능력을 높이는 방법이 무엇인가라고 하는 과제 이다. 지금까지 인재개발은 주로 집합교육이 중심이었다. 그 내용은 지식・
기능의 전수에 의한 투입(input) 중심이었다.
그러나 최근에는 업무상에서 해결하고 싶은 과제를 연수과제로 선정하여 자기계발, OJT, 집합연수 등을 조합시켜 도전하고 있다. 이것은 과제연수, 실 천연수, 문제해결연수 등으로 불리어지고 있다.
또한 인재개발 스탭의 역할은 집합연수의 기획・개발, 강사(instructor)로서 활동보다 직장의 과제발견・과제형성, 해결의 처방 등을 체계화하는 임무를 요구하고 있다.
3) 종합적 인사기능의 일환으로써 전개
경영활동에 있어서 인사부문은 조직・제도, 업무의 특성, 조직문화 등 제 시책을 반영하여 인재육성 정책을 종합적으로 마련하는 추세이다. 종래 생년 월일, 학력, 직력, 이동경력, 공적자격, 인사고과 등 연공주의 인사시스템에서 실력주의 인사시스템의 도입으로 역량중심의 인재평가와 척도의 명확화가
불가결하게 되고 있다. 즉 얼마나 평가의 투명성을 높이느냐에 따라 동기부 여도 높아진다. 따라서 능력개발은 이 척도를 기준으로 현상과 기대되는 갭 (gap)을 명확하게 하여 시책을 전개하고 있다.
4) 인재개발의 주요 과제
인재개발의 주요과제는 비즈니스 리더의 육성, 새로운 현장교육 추진, 개 인의 경력개발・자기개발의 지원, 그리고 집합연수와 e-러닝의 조합 등을 들 고 있다.
가) 비즈니스 리더의 육성
오늘날 경영환경의 급격한 변화에 따라 기업의 입장에서 인재개발의 주요 과제는 새로운 비즈니스모델을 구상하고, 실현하는 비즈니스 리더의 육성이 다. 이는 새로운 비전 및 전략을 제시하고 리드하여 가는 인재의 확보・육성 을 말하는데 연수방법은 '과제연수'의 방식이 효과적이다.
나) 새로운 현장교육의 추진
새로운 현장교육은 현장개발(on the job developm ent)과 현장학습(on the job learning) 등을 중심으로 비즈니스 리더를 양성하는 체제를 갖추려고 하 고 있다. 현장개발은 종업원들로 하여금 업무를 보다 쉽게 행할 수 있도록 경영환경 정비를 도모하는 것이다. 또한 현장학습은 상사와 부하라는 관계가 아닌 현장에서 함께 학습하는 분위기가 전개되는 것이 바람직하다. 현장리더 는 지시보다 배려를 통해 창의력 을 배양하는 것이 중요하다(표 Ⅲ-2 참조).
다) 개인의 경력개발・자기계발 지원
성과주의가 널리 정착되면서 종업원들은 자기참여가 높은 업무에 긍지와 보람을 느끼고, 스스로 자신이 성장하고 있다는 것을 실감할 수 있다. 이에 따라 인사스탭은 능력평가의 구체성・투명성을 제고함과 함께 사내공모 등 의 시책이 바람직하다는 것이다. 또한 재충전휴가, 공적자격취득 지원 등 개 인기준의 자기계발 지원뿐만 아니라 직장 및 그룹레벨의 자주적 상호계발의 분위기를 조성하고 지원하는 것이 바람직하다.
<표 Ⅲ-2> 관리자와 비즈니스 리더의 비교
기존 관리자상 신 리더상
기본기능 지시의 집행 비전실현
기본능력 조정력, 실행력 과제형성력, 리드력
관심 사내・자부문 사내・외
행동양식 보상, 동반, 집단 업무혁신
인간관계 상하관계, 무관심・경쟁 수평관계, 제휴・동맹
자료 : 石井 潔(2001). 基幹人材の育成など重要テ マを效果的・效率的に達成 .
『企業と人材』, 産勞總合硏究所, Vol.34, N o.761, 26.
구체적으로는 사내 및 기업그룹 내에서 동직종, 또는 업무의 흐름상 밀접 한 관련이 있는 부문간, 집합연수의 동창생, 타사의 동직종의 사람들과 주체 적인 교류의 장을 만드는 것이다. 이때 회의장, 연락의 편의, 그리고 E-메일 시스템 등을 지원한다. 이와 같이 상호계발을 할 수 있도록 연구 및 학습 환 경 조성 등을 지원하는 것이 바람직하다.
라) 집합연수와 e-학습의 조합
집합연수에 의한 지식습득은 사전학습에 의하여 이루어져야 한다. 사전학 습이 원활하게 진행되도록 교재를 준비한다. 또한 집합연수와 e-학습이 조화 를 이루어야 한다. 최근 멀티미디어, 즉 CD-Rom 또는 E-메일, 인트라넷 등 에 의한 질문・사전테스트 등의 활용이 기술적, 비용적으로 가능하게 되는 상황에 이르러 더욱 많은 활용이 바람직하다.
이 밖에도 전문직능강화를 비롯하여, 국제화 대응, IT활용 등의 과제가 있 다.