인적자원관리와 인적자원개발의 기본적인 틀 가) 경영전략과 인적자원개발

경영자가 기업목표를 전사원에게 명확하게 전달하는 경우일수록 조직성과 가 높다. 우수한 경영자라면 종업원, 주주, 소비자 등 이해관계자들에게 기업 전략을 전달하는 노하우를 가지고 있어야 한다. 근로자는 경영방침의 분석을 행함으로써 경영자가 되더라도 폭넓은 시야를 가질 수 있기 때문이다. 경영 자로써 교육을 받은 전문가들이라면 자신의 전문영역이 다른 부서에 어느 정도 영향력을 미치는가를 파악할 수 있게 된다. 여러 가지 경영상황에 대해 많은 문제를 검토하여 온 경영자는 기업전략의 공식화 및 실행에 있어서 중 요한 역할을 수행하는 경우가 많다.

불과 10여 년 전까지만 하더라도 경영, 정부, 그리고 비영리단체는 근본적 으로 활동방식이 상이하였지만 오늘날 상호간에 관련성이 높다고 인식되고 있어 모든 분야에서 동일한 경영기법과 지식이 필요하게 되고 있다.

오늘날 우수한 경영자는 조직과 구성원의 리더로서 기업의 미래를 책임지 고 이끌어갈 수 있는 인재이다. 이 경우 어떤 우수한 경영자도 단점이 있으 므로 자신감이 넘치는 경영자라도 측근에 유능한 인재를 배치하고, 자신의 장점을 더욱 활용함과 동시에 단점을 보완하기 위해 계속적인 공부를 해야 한다.

일반적으로 조직의 리더는 특정의 업무를 수행하고, 자신이 없는 업무에 대해서는 부하에게 위양하고 있다. 즉, 실시는 다른 사람에게 맡기고, 그 결 과에 대한 책임을 진다. 경영자는 기업의 개선을 도모하는 조직변화를 도모 하기 위해서는 인적자원개발, 경력개발, 그리고 조직개발 등 고도의 인적자

원개발 전략이 필수 불가결하다. 그렇지 않고서는 기업의 성장・유지가 가능 하지 않다.

나) 인력관리와 인적자원개발

인력관리는 구인, 선발, 배치, 인사이동(배치, 승진, 승격 등), 휴・퇴직, 해 고 등에 걸친 일련의 관리를 말한다.

일본적 고용관행은 가치관의 다양화, 가족구성의 변화, 평균수명의 증가, 제2인생의 준비, 건강관리, 그리고 여가지향 등 종업원의 의식변화에 따라 변화되고 있다.

종래에는 졸업시즌의 봄, 가을 정기채용이 일반 관행이었다. 그러나 경제 불황이 장기화되고 실업이 증가하는 가운데 정기채용의 비중이 줄어드는 대 신에 인터넷 등을 이용한 직무별, 직군별 경력사원 중심의 연중채용이 확산 되고 있다. 신입이든 경력이든 일단 채용 내정자로 선정되면, 이들을 대상으 로 회사역사, 경영이념, 사업내용, 그리고 인사제도 등의 각종 정보를 제공하 여 입사 후 조기에 기업문화에 적응하도록 배려하고 있다.

최근 들어 종래 입사 후 사풍에 의하여 육성하는 방식을 벗어나 채용시 사전에 기대하는 역량, 인재상 등을 명확히 하고, 이를 갖추고 있는 필요한 인재만을 엄정하게 선택하여 채용하는 기업들이 증가하고 있다. 특히, 대기 업들은 역량(competency) 모델을 정립하여 채용시 평가기준으로 활용하고 있다. 이러한 채용방식은 인재육성 등에 소요되는 비용을 절감시킬 뿐만 아 니라 우수한 인재의 채용을 가능케 하고 있다.

또한 정보화사회를 근간으로 기술혁신, 규제완화, 산업의 국제분업화(공동 화) 경향에 따라 기존 종신고용에서 탈피하여 중도채용, 전・퇴직의 확대 등 크게 변화하고 있다. 향후에는 ① 인물중심주의에서 직무중심주의로, ② 근 로자 입장에서 목적지향형 전문가로, ③ 역량에 의한 새로운 기술개발 확대 로, ④ 노동법령 의존에서 탈피하여 직무계약주의로 전환될 것이다. 이에 따 라 인간존중의 진전, 집단 내지 조직에서 탈피하여 개성, 재능의 존중과 활 용 등 새로운 기업 체제의 확립이 진전되고 있다.

이에 따라 미래에는 보다 더 능력주의 도입이 필요하고, 책임과 권한의 명 확화, 전략형 인적자원의 육성개발이 필요할 것이다.

일본 노무행정연구소(2001년)의 조사에 의하면 채용관련 실시비율은 직종 별 채용 38.2%, 기업집단간 일괄채용 9.4%, 신규졸업자 채용 5.6% 순으로 나 타났다. 그 외에도 재적출향 78.0%, 인재파견업의 이용 70.2%, 전적출향 35.2%, 계약사원제도 32.3%, 또한 1999년 이후 고용조정 실시 19.1%, 인턴십 제도 14.2% 등으로 나타났다.

다) 인사평가와 인적자원개발

고령화, 정년연장, 저성장, 인건비의 증대, 승진의 적체, 그리고 여성의 사 회진출 등 경영환경의 급격한 변화에 따라 최근 능력 및 성과주의 인사가 중심역할을 담당하고 있다. 기존과 같이 학력, 근속, 성별 등 연공을 기준으 로 한 전통적 인사관리에서 탈피하여 근로자의 적성 및 의사 반영, 적극적인 능력개발과 활용을 통해서 일의 보람, 공정처우, 그리고 생산성 향상 등을 실현하는 새로운 능력주의 인사관리 방식으로 전환되고 있다.

최근 일본 기업들이 요구하는 능력수준을 명시하면 개별 근로자는 능력개 발의 목표를 상사와 면담을 통해 설정토록 하고 일정기간이 경과한 후 그 목표달성도에 따라 평가하고, 평가 결과를 승진・승격이나 급여 등 처우에 반영하고 있다. 즉 능력개발의 목표관리제도(MBO)를 도입하여 시행하고 있 다. 이렇게 함으로써 기업들은 평소에 개인들로 하여금 자기 책임하에 자율 적으로 능력개발에 힘쓰도록 유도하고 있다. 일본 노무행정연구소(2001년)의 조사에 의하면 목표관리제도는 64.2%로 1995년 54.3%, 1997년 54.7%에 비해 크게 증가한 것으로 나타났다.

또한 사회경제생산성본부의 1999년 11-12월 조사에 의하면 역량평가 (competency)를 7%기업이 도입하고 있고, 그 활용목적은 육성・개발 58.6%

로 가장 높으며 다음으로 관리직의 임용기준 54.4%, 능력고과 47.1%로 되고 있다.

라) 임금관리와 인적자원개발

임금제도는 급여, 상여, 승급, 임시수입, 부가급부 또는 여러 가지 비경제 적인 보상(만족감, 명예) 등으로 구성되어진다. 또한 임금의 결정은 근로의 질, 노동비용, 조직내의 공평의식에 영향을 받는다.

일본의 임금제도는 미국과 달리 승급관리 방식이다. 즉 초임급에 매년 임 금인상・승급을 누적시켜 가고 있는 방식이다. 반드시 업무 및 능력에 대한 임금의 절대액이 표시되지 않는다. 임금은 고과평가에 연계되기 때문에 고과 가 누적되는 경향을 가지고, 공정한 개별 임금격차의 형성은 불안정하게 되 어 있다.

최근 들어 우수한 인적자원을 확보・유지하기 위해 성과주의 임금제도를 도입하고 있다. 능력주의 임금제도 도입은 임금체계에서 변화를 나타내고 있 다. 즉 연봉에 있어서 고정급적 성격의 기본급 비율이 낮아지고, 상여, 성과 배분 등 업적에 따른 변동급의 비중이 높아지고 있다. 게다가 현금이 가장 중요한 보상임에는 틀림이 없으나 복리후생, 여가활용 등 비경제적 보상에 높은 만족도를 나타내는 근로자들이 증가하여 이에 대한 중요도가 높아지고 있다. 특히 우수한 인적자원을 유인하기 위해서는 기술에 상응한 보상을 부 여할 필요가 있다. 또한 팀단위로 우수한 업적기준을 설정하여 달성한 경우 생산성 향상 장려금 등을 지불할 필요가 있다. 따라서 보상기준은 노동력, 직무, 영업상황의 변화 등을 고려하여 보상계획과 전략간에 차이가 발생하지 않도록 해야할 것이다.

연봉제를 도입하는 기업이 매년 증가하고 있다. 즉 사회경제생산성본부의 2000년 9월 상장기업 2,568개사 중 응답기업 301개사의 연봉제 도입비율은 25.2%로 나타났다. 또한 직능급을 도입하는 기업들이 80% 이상이고, 이 때 관리직은 82.4%, 비관리직은 87.0%로 나타났다.

일본의 임금체계는 순수한 직무적 요소뿐만 아니라 연공적 요소가 혼합되 어 있다. 연봉제는 업적의 요소만으로 연간급여를 결정하는 제도이므로, 기 본급의 결정요소는 업적이라는 것을 인식할 필요가 있다.

일본기업에서 오늘날 임금의 여러 가지 목적측면에서 살펴보면

① 우수한 인재확보를 중심으로 종업원 정착을 위한 초임급,

② 생활보장을 위한 본인급(속인급), 생활수당,

③ 인재활용을 위한 업무급, 즉 직무급, 직능급, 직종급, 성과급 등이 있고,

④ 능력 및 근로의욕 향상을 위한 업적급, 즉 개인능률급, 단체업적급, 근 무제수당(직책수당, 자격수당, 특수근무수당-직무급 및 직능급에 포함되는 경 향), 소정외근무수당(초과근무수당, 숙일직수당), 불취업급(연차유급휴가, 각 종 휴가, 휴업 등의 수당), 이윤배분 및 퇴직후의 생활보장과 공로보상(퇴직 일시금, 연금) 등을 들 수 있다.

이와 같은 목적을 효율적으로 달성하기 위해 어떤 항목을 어떻게 구성할 것인가를 검토하고, 개별 기업에 적합한 임금체계를 설정해야 한다. 임금액 은 사회적 수준 이상이고, 임금총액은 기업의 노동생산성 대비 및 지불능력 등을 검토하여 적정한도 내에서 지급해야 한다. 그로 인해 속인급의 비율이 저하되고, 업무급의 비율이 높아지고 있다. 개별 근로자의 급여는 업적, 성과 및 기업공헌도, 협력도 등 근로자의 능력에 상응하게 결정되는 경향이다.

따라서 이상과 같이 우수한 인적자원을 확보・유지하기 위해서 임금제도 를 개선함과 동시에 평가제도를 명확하게 할 필요가 있다.

마) 조직관리(조직구조와 문화)와 인적자원개발

인적자원개발의 목적이 원활하게 달성되기 위해서는 조직목적과의 관계를 명확하게 해야한다. 즉, 조직의 사업, 주요한 서비스 영역, 대상고객, 경쟁방 법, 경영이념, 조직문화 등을 체계적으로 고려토록 해야한다. 조직목적은 조 직의 존재이유를 나타낸다. 조직목적은 전략적 사업계획과 인적자원개발 활 동을 연계시키는 중요한 전제조건이다.

여기에서 경영이념은 조직이 왜 그것을 해야하는가에 대해 조직의 신념을 의미한다. 반면 조직문화는 조직구성원에 의해 공유되고 있는 그 조직 독자 의 가치, 신념, 규범 등을 의미한다.

경영이념은 인적자원개발의 목적을 결정하고, 인적자원개발 부문에서 활동 하고 있는 사람의 역할을 규정하며, 인적자원개발 활동과 전략을 변혁하고,