미국의 고용관행은 철저하게 개별 직무단위의 채용방식을 채택하고 있다.
우리나라와 일본과 같이 졸업시즌의 봄, 가을 정기채용이 없는 대신 필요한 직무 중심으로 수시채용이 이루어지고 있다. 일반적으로 신입이든 경력이든 일단 채용 예정자로 선정되면 이들을 대상으로 회사역사, 경영이념, 사업내 용, 그리고 인사제도 등의 각종 정보를 제공하여 입사 후 조기에 기업문화에 적응하도록 배려하고 있다.
미국과 같이 노동시장의 유연성이 매우 높은 국가도 기업의 고용정책을 보면 장기고용방식과 단기고용방식 등 크게 두 가지 형태로 구분할 수 있다.
첫째, 신입사원을 선발하여 철저히 교육연수, 능력개발을 시켜 가능한 평생 직장을 보장하는 형태이다. 여기에는 휴랫팩커드, 시어스, 사우스웨스트항공, 코카콜라3), 맥킨지 등이 대표적이다. 예를 들어 사우스웨스트항공사는 과거 수십년간 무해고의 기록을 자랑하며, 근로자들도 다른 항공사와 같은 높은 임금보다는 고용안정과 보다 나은 근무환경의 조성에 노력하고 있다. 또한 Chick-Fil-A사는 점진적 성장전략을 추구함으로써 대량채용・대량해고의 발 생여지를 원천적으로 해소하고 있다.
둘째, 정리해고, 조기퇴직, 중도채용 등 노동유연성이 매우 높은 형태이다.
여기에는 노드스톰, 보스톤컨설팅, Fedex, 펩시콜라 등이 대표적이다. 이들 기업의 특징은 거의 후발업체라는 공통점을 가지고 있다. 그러나 올해 들어 미국 기업들의 감원은 과거와 비교해 상당히 전략적으로 실시되고 있다. 일 부기업에서는 당장 인건비를 줄이는 차원에서 해고 대상 근로자들을 매몰차 게 내모는 형태의 감원이 아니라 호황기에 재고용까지 고려하여 각종 인센 티브를 제공해 회사에 대한 충성심을 버리지 않도록 하는 경영전략을 취하 고 있다. 이렇게 하면 향후 언제인가 인력이 필요할 때 해고자를 쉽게 재고 용할 수 있는 것은 물론 남아있는 근로자들의 사기에도 좋은 영향을 미친다
3) 최근 코카콜라의 경우 경영위기에 처하면서 구조조정의 일환으로 인력 30%를 감 축하려다 노조의 강한 반발, 특히 근로자의 평생직장 개념의 무너짐에 따른 근로 자의 사기저하로 인력 감축 비율을 10%대로 다시 조정하여 근로자의 동요를 최 소화했다.
는 것이다. 예를 들어 온라인 증권사인 찰스 슈왑은 해고대상이 된 근로자들 에게 경기가 좋아져 18개월 내에 재고용할 경우 7천 5백 달러의 특별보너스 를 주겠다고 약속했다. 이 회사 창업자는 사재를 출연하여 1천만 달러의 교 육기금을 조성해 해고된 근로자들이 원할 경우 2년간 최대 2만 달러의 학비 를 보조키로 했다. 또한 네트워크 장비업체인 시스코시스템스의 경우 올해 6,000명의 정규직을 감원하면서 복직을 희망하는 근로자들은 해고수당을 받 기보다 회사와 관련된 비영리 봉사단체에서 일할 수 있도록 알선해 주고 있 다. 봉급은 기존의 3분의 1만 받는 대신 의료보험 등 복지혜택과 스톡옵션을 유지하는 조건이다.
2) 인사평가와 인적자원개발
미국 기업들의 인사관리는 기존 단순히 업적, 성과 등 직무성과를 기준으 로 한 전통적 인사관리에서 탈피하여 근로자의 의견 반영, 적극적인 역량개 발과 활용, 일과 가정의 조화, 그리고 공정한 처우 등을 실현하는 새로운 성 과주의 인사관리 방식으로 전환되고 있다.
최근 미국에서 기업들은 기존 목표관리제(MBO), 행위기준평가제도(BARs) 등의 전통적인 인사평가제도에 부가하여 360도 평가 (일명 다면평가), BSC (balance scorecard), 그리고 역량평가 (comp etence scale) 등을 도입하는 기 업들이 크게 증가하고 있다. 먼저 360도 평가란 동료, 내부고객, 외부고객, 상사, 그리고 자기평가 등 핵심 피평가자와 그의 직무를 둘러싼 이해관계자 들로부터 평가를 받는 방식이다. 대표적인 회사로는 Am erican Airlines, AT&T, GE, Hewlett-Packard, Intel 등이 있다. 둘째, BSC란 기업의 전략적 목적과 비전에 의거하여 핵심성공요인(key success factors)을 추출하고, 이에 따라 평가하고 개선하기 위한 제도이다. 즉 학습관점지표, 비즈니스 과정지 표, 고객관점지표, 재무적 관점지표 등을 4가지 지표를 중심으로 이루어진다.
셋째, 역량평가는 업무를 효율적이고 성공적으로 수행하는데 결정적인 영향 을 미치는 지식, 자질, 그리고 행동사례 등 종합적인 능력요소를 기준으로
평가하는 방식이다.
일반적으로 기업에서 요구하는 능력과 역량수준을 명시하면 개별 근로자 는 성과, 능력과 역량개발의 목표를 상사와 면담을 통해 설정토록 하고 일정 기간이 경과한 후 그 목표달성도에 따라 평가하고, 평가 결과를 승진이나 급 여 등 처우에 반영하고 있다. 즉 성과, 능력 및 역량개발에 대한 목표관리제 를 도입하여 시행하고 있다. 이렇게 함으로써 기업들은 평소에 개인들로 하 여금 자기 책임 하에 자율적으로 능력 및 역량개발에 힘쓰도록 유도하고 있 다.
3) 임금관리와 인적자원개발
미국의 임금제도는 일본과 달리 직무기준 방식이다. 즉 직무평가에 의해 매년 임금인상・승급을 결정하는 방식이다. 따라서 임금은 고과평가와 철저 하게 연계되고, 공정한 개별 임금격차가 형성된다. 또한 미국에서 임금지급 형태는 관리직, 일반사무직, 생산직 등에 따라 명확하게 구분되고 있다. 즉 관리직(exempt)은 직무성과급(일명 연봉제)이고, 일반사무직(non-exempt)은 월급제이며, 생산직은 시간급이 중시되고 있다.
최근 들어 우수한 인적자원을 확보・유지하기 위해 직무성과급을 중심으 로 하여 성과배분제, 스톡옵션제, 그리고 선택적 복리후생제도 등을 강화하 고 있다. 새로운 형태의 직무성과급제도 도입은 임금체계에서 변화를 나타내 고 있다. 즉 연봉에 있어서 고정급적 성격의 기본급 비율이 낮아지고, 상여, 성과배분, 스톡옵션, 복리후생 등 업적에 따른 변동급의 비중이 높아지고 있 다. 게다가 현금이 가장 중요한 보상임에는 틀림이 없으나 주식, 복리후생, 여가활용, 그리고 가정과 일의 조화 등 비경제적 보상에 높은 만족도를 나타 내는 근로자들이 증가하여 이에 대한 중요도가 높아지고 있다. 특히 우수한 인적자원을 유인하기 위해서는 기술에 상응한 보상을 부여할 필요가 있다.
또한 팀단위로 우수한 업적기준을 설정하여 달성한 경우 생산성 향상 장려 금 등을 지불하고 있다. 따라서 보상전략은 노동력, 직무, 영업상황의 변화
등을 고려하여 다양한 방식으로 실시되고 있다.
미국에서 기업들의 임금총액은 기업의 노동생산성, 시장임률, 그리고 지불 능력 등을 고려하여 적정한도 내에서 지급하고 있다. 최근 들어 미국 기업들 의 보상체계는 직무성과급에 더하여 직능급(skill-based pay), 그리고 역량급 (competence-based p ay) 등을 반영하는 기업들이 증가하고 있다. 이로 인해 직무급의 비율이 저하되고, 직능급과 역량급의 비율이 높아지고 있다. 개별 근로자의 급여는 업적, 성과 및 기업공헌도에 더하여 기능, 역량 등 근로자 의 능력을 반영하여 결정되는 경향이다.
4) 조직관리와 인적자원개발
미국 기업들은 유연한 조직구조로 조직을 변화시켜 왔다. 팀제의 도입이 그 일환이다. 팀제는 종업원과 관리자간, 동료와 동료집단간 상호관계에 있 어 많은 변화를 가져왔다. 종합적 품질관리(TQM)와 같은 시스템적 변화 노 력이 조직패턴, 관리계층구조와 통제의 변화, 그리고 책임의 변화 등에 있어 서 필요하다. 훈련이 요구되기 때문에 인적자원개발은 종합적 품질관리 노력 의 핵심이다. 따라서 인적자원개발이 이러한 변화를 수행하게 된다.
최근 미국 기업에서 조직원칙과 조직구조에 있어서 궁극적 중요성은 학습 조직의 창출에 관심을 집중하고 있다. 체계적 지식의 원리를 기준으로 학습 조직은 사람에게 권한을 위양하고, 협력과 팀학습을 장려하며, 투명한 대화 를 촉진하고, 그리고 개인, 조직과 자신들이 살고 있는 지역사회의 상호의존 성을 인지시킬 수 있는 조직이다 라고 정의할 수 있다. 이러한 원리는 시스 템사고, 상호연계성 등을 지원한다. 학습조직은 인적자원개발에 있어서 가장 타당성있고 체계적인 이론이다. 또한 학습조직은 조직에서 인간성과 사회적 책임감을 회복하는데 가장 좋은 방안일 수 있다.
5) 노사관계와 인적자원개발
지식・정보화사회의 도래에 따라 미국의 노사관계는 많은 변화의 움직임
을 나타내고 있다. 미국은 전통적으로 단체교섭 중심의 대립적인 노사관계였 으나 협력적 노사관계가 적극적으로 모색되고 있다. 그 이유는 두 차례에 걸 친 석유파동 이후 세계시장에서 미국 상품이 일본의 경쟁력에 밀려 도산하 는 기업들이 속출하자 노사가 생존전략 차원에서 협력적 노사관계를 이끌어 내는 역할을 하였던 것이다. 특히 1982년에 미국 자동차노조(UAW)와 GM간 에 맺어진 양보교섭(concession bargaining)은 미국 노사관계의 일대 전환점 이라고 할 수 있다. 이는 노조가 고용안정을 보장받는 대신에 임금동결 내지 임금삭감을 수용한 형태이다. 그 이후 미국 노사는 국제경쟁력 확보를 위해 노사 모두 협조적인 노사관계로 전환하기 위한 노력을 보여주고 있다. 1990 년대 중반에는 미국에 거의 모든 주요 노조들이 사측과 공동으로 노사합동 위원회를 구성하고 있고, 미국 전국노동조합연맹(AFL-CIO) 역시 가맹 노조 가 참여경영에 적극 동참하여 노조원의 권익을 옹호하도록 공식적으로 권유 하고 있다. 즉 작업장 수준에서 근로자 참가, 품질관리, 자율적 팀제, 성과배 분제, 종업원지주제 등 다양한 방식들이 활용되고 있다. GM Saturn, Corning, Xerox, AT&T 등이 모범사례로 꼽히고 있다. 미국은 경영참여를 법으로 강제하는 유럽의 국가와 달리 노사가 자율적으로 시행하는 특징이 있으며, 앞으로 더욱 활성화 될 것으로 예상된다(양병무, 1997:38-40).
또한 최근 미국 기업에서 작업장 혁신 및 노사 파트너십과 관련하여 현재 두 개의 경영모델(business model)이 제시되고 있다. 첫째, 근로자를 지식인 으로 변화시키고, 지식기반 작업시스템의 보급과 관련된 교육훈련을 전근로 자에게 실시하도록 지원하는 조직적 전략 및 노동관행을 보장함으로써 지식 기반경제의 건설의 중요성을 인식하게 하는 것이다. 둘째, 지식근로자를 고 수준의 전문가와 연구개발에 종사하는 기술근로자들인 엘리트계급으로 분류 하는 한편, 생산근로자와 저수준 서비스 종사자들을 보다 전통적인 작업방식 으로 유지하면서, 가능하면 이들의 작업을 아웃소싱하는 방향에 초점을 맞추 고 있다(조승혁, 2001:106).
라. 미국 AT&T사의 인적자원개발 혁신 사례
기업현장에서 인적자원개발이 어떻게 진행되고 있는가. 특히 최근 구조조 정을 광범위하게 겪은 AT&T는 미국의 작업장 혁신 사례이다(조은상, 2001).
고도의 참여 및 고성과 작업조직을 한 축으로 하고 고용조정과 노사갈등을 다른 한 축으로 하는 두 가지 이질적인 요소가 결합된 AT&T의 인적자원개 발은 새턴, 제록스 등 미국기업들과 다른 특징을 나타내고 있다.
최근 AT&T는 신규 입사자에게는 높은 수준의 직무 관련 교육훈련을 제 공하여 주고 있지만 점차로 사내의 교육훈련 부서를 외주(outsourcing)로 돌 리거나 외부의 교육에 대한 학비보조를 통하여 근로자들 스스로 기술과 역 량을 높이도록 유도하고 있다. 그 결과 업무시간에 진행되는 근로자 개발을 목적으로 하거나 품질관리, 팀구축(team building) 또는 다른 기술 습득을 위한 훈련이 급격하게 줄고 있다. 여기에서는 아래의 프로그램 사례를 통해 AT&T 구조조정에 따라 한 직장에서의 평생고용이라는 고용안정의 개념이 재고용의 역량(employability)을 높이는 방향으로 바뀌고 있는 추세를 제시 한다(노용진, 2001; 박준식, 1995; 조은상, 2001).
1) AEGD (Alliance for Employ ee Grow th and D evelopment) 프로 그램
AEGD는 AT&T의 1986년 노사간의 단체협상에서 3년간 시행하기로 합의 한 이후 현재 유지되고 있다. 원래는 이직자들의 전직훈련을 위한 것이었지 만, 점차 현직자들이 이직을 대비하기 위해 여타 직무에 필요한 재훈련을 받 는 프로그램으로 바뀌고 있다. AEGD는 AT&T 본사로부터 안정적인 재정 지원을 받고 있다는 특징을 가지고 있다. 1986～92년 사이 약 7,500만 달러 가 지원되었다. 1998-2001년 기간에는 매년 $1,440만 규모로 확대되었다.
AEGD 프로그램의 목적은 별개의 교육체계의 설립보다는 외부 전문가들의