제6장 협상을 유리하게 이끄

제6장 협상을 유리하게 이끄 는 전략 – 협상의 진행과정

1단계: 전략의 준비 2단계: 정보의 교환 3단계: 양보 해주기/받아내기 4단계: 협상의 타결 및 유지 협상의 윤리 효과적인 협상가의 자질

1

협상의 진행과정



협상의 6가지 기초(요소; 협상 스타일, 목표와 기 대치, 기준 및 규범, 관계성, 상대방의 이해관계, leverage)가 파악되면 이들을 가지고 협상이 시 작함. 4단계로 진행 됨.



1단계: 전략의 준비



2단계: 정보의 교환



3단계: 협상 개시 및 양보 해주기/받아내기



4단계: 협상의 타결 및 유지

협상의 4단계 (예)

 교차로로 진입하는데 다른 차가 진입하고 있 는 것을 알았음. 반응?

1. 상황파악을 위해 차의 속도를 늦춘다

2. 상대방과 통신을 위하여 눈을 맞추기 위해 상대방을 쳐다본다

3. 한 사람이 손을 흔들며 ‘양보’ 신호를 보낸다 (두 사람이 동시에 흔들 수도 있음)

4. 잠시 머뭇거리다가 한 사람이 지나가고 다른

사람이 따른다

4 steps: 교차로 예



속도 줄이기(preparation; 준비)



눈 마주치기(information exchange; 정보교환)



손 흔들기(proposing & concession making; 제 안 및 양보)



지나가기(commitment; 실행)



모든 문화에서 4단계를 거치게 됨- 아프리카 부 족의 토지분쟁에서 미국 M&A까지.

준비 정보교환 제안&양보 실행

복잡한 협상의 경우 순서와 속도 가 다를 수 있음.



막히면 이전 단계로 돌아가기



주제에 따라 속도가 다를 수 있음. AB는 실행단 계일 때, C는 정보교환 단계

준비 정보교환 제안&양보 정보교환

주제A 와 B : 실행단계 주제 C

: 정보교환 단계

복잡한 협상의 경우 순서와 속도 가 다를 수 있음. (계속)



문화에 따라 단계별 진행 속도가 다름



과업중심의 미국 등 서구 문화(짧은 정보교환, 긴 제안&양보 단계)의 협상



관계중심의 동양, 아프리카, 남미, 중동 문화: 관 계를 형성하기 위한 정보교환 장기간.

준비 정보

교환 제안&양보 실행

준비 정보교환 제안

양보 실행

복잡한 협상의 경우 순서와 속도 가 다를 수 있음. (계속)



문화에 따라 단계별 진행 속도가 다름(계속)



예: 중동. 수백만불짜리 협상이, 10일 동안 진행 된 서구인들이 볼 때는 지루한, 공식적인 저녁식 사 및 사교행사를 거친 후, 간단히 커피 한잔 마 시면서 이루어졌음.



시대-문화를 불문하고 효과적인 협상가는 훌륭

한 dancer 와 같음  상대방의 pace를 잘 맞춤.

1단계: 전략의 준비

인지된 갈등

높음 낮음

인지된 당사자 간 미래 관계의 중요성

높 음 I: 쌍방의 관심사

(Balanced Concern)

(동업, 합작 또는 기업 합병)

II: 관계

(결혼생활, 우정 또는 작업팀)

낮 음 III: 거래

(이혼, 집 판매 또는 시장거래)

IV: 관습적 조정

Coordination; 무언-암묵적)

(교차로, 합류점 규칙 적 양보)

상황파악 및 적합 전략 Matrix의 준비

• 전략준비 1-1단계: 상황파악

1단계: 전략의 준비

• 전략준비 1-1단계: 상황파악(계속)

 IV사분면: 관습적의 조정. 가장 기본적인 상황. 양측 모두 갈등의 요소가 적고, 미래에 다시 마주칠 가능성도 적은 경우. 갈등 회피로 해결.

 III사분면: 거래. 당장의 이해관계가 미래관계보다 더 중 요한 경우. Ex) 자동차-집 거래, M&A. Ex) “Mr. Morgan, there must be some mistake.” 1901년, Morgan은 강철 신탁회사(나중에 US Steel Corp) 조성노력. 록펠러가 소 유한 Mesabi 광산 매입 추진. JD Rockefeller Sr. 는

Morgan을 싫어함. 아들(JD R Jr)에게 거래를 맡김.

Morgan을 찾아간 Jr.을 일부러 무시. M이 ‘얼마야’라고 묻자, Jr.은 ‘There must be some mistake. I did not

come here to sell. I understood you wished to buy.’ 애 초 Morgan은 $75mil 상한가격 고려. 결국 대리인을 통

하여 $80 mil에 구입. John D Rockefeller Jr.

JP Morgan

John D Rockefeller Sr.

1단계: 전략의 준비

• 전략준비 1-1단계: 상황파악(계속)

 II사분면: 미래 관계성이 중요한 경우. IV의 완전 반대의 경우. Ex) 순 조로운 결혼생활 중인 부부간의 교섭, 신규 채용.

Ex) Unless you think I can live on less. (Albert Einstein): 1930년대 초, Institution of Advanced Study의 Abraham Flexner가 유럽에 살 고 있던 Einstein을 모셔오려 할 때, 연봉을 얼마나 드리면 되겠느냐 고 문의 함. Einstein은 ‘더 적게 받아도 생활이 된다고 생각하지 않 으면’ $3,000이면 된다고 대답.  IAS는 세계공황 중임에도 불구하 고 $15,000을 주겠다고 제의함: 이후 IAS에서 최고의 과학자가 긍지 를 느끼며 연구에 전념할 수 있도록 조치한 것임. 이 결과, 더 많은 각 분야 최고의 과학자들이 몰려 들어 세계 최고의 연구기관이 됨.

1단계: 전략의 준비

• 전략준비 1-1단계: 상황파악(계속)

 I사분면: 쌍방의 관심사(balanced concerns). 4개 중 가장 흥미롭고 복잡한 상황. 미래의 관계도 중요하고 거래측면도 동일하게 중요한 경우. 교섭으로 이익은 보고 싶으나 관계를 망치고 싶지 않은 경우.

 Ex) 많은 노사분쟁, 가족내 경영문제(현대그룹), 동업, 기존 경영진이 경영을 계속하는 경우의 인수합병, 장기적인 하청업체와의 관계, 전 략적 동맹, 동일 회사내 타부서간의 관계 등.

 Ex) Benjamin Franklin’s Meal Deal. 타고난 협상가. 미국 독립시 프랑 스에서 미국 대표. 헌법제정시 논쟁 중재. 어려서도 재능. 1722년, 12 살 때, 이복 형 James에게 인쇄업을 보스턴에서 배우게 됨. 형이 결혼 을 하지 않았으므로 형이 돈을 내는 기숙사에서 숙식 해결. 4년 지난 16세에 채식주의에 관한 책을 읽고 채식주의자가 됨. 하지만, 기숙사 요리사는 Ben을 위해서만 따로 채식식사를 준비할 수 없다며 불평.

다른 친구들도 별종이라며 수근 거리기 시작. Ben이 제시한 해결책:

1) 식사는 따로 함. 2) James는 요리사에게 줄 돈의 50%만 Ben에게 줌. 3) Ben은 자신의 식사를 자신이 만들어 먹음.

1단계: 전략의 준비

• 전략준비 1-1단계: 상황파악(계속)

 I사분면: 쌍방의 관심사(balanced concerns). (계속)

 1) 학생들은 더 이상 Ben때문에 불편하지 않음. 2) 요리사는 Ben 의 식사를 따로 준비하지 않아도 되고, James는 돈이 더 적게 듦. 3) Ben은 자신이 원하는대로 채식할 수 있고, 채식으로 돈이 남았으며, 기숙사에 왔다 갔다 할 필요가 없어 시간이 절약되고 남는 시간에 좋 아하는 책을 읽음.

 모두가 효용이 증대되거나 나빠지지 않음 (Pareto Improvement)

 III사분면의 경우 처럼 거래측면이 강하지도 않고, IAS의 경우처럼 미 래의 관계가 중요하지도 않았음. 하지만 기숙사 비용은 James와 Ben 모두에게 중요하였고, 채식을 고집할 경우 가족간 불화를 유발할 수 있었음.

 Ben의 제안으로 모두가 체면을 차릴 수 있었고, 평화를 유지 할 수 있었으며 James와 Ben에게는 경제적 이득이 있었음.

1단계: 전략의 준비

• 전략준비 1-2단계: 상황, 전략과 스타일 부합시키기.

• 제시된 전략을 사용하는데 불편하다면 다른 사람에게 협상을 대신하도록 부탁 함. *타협: 어느 상황이나 적용가능. 하지만 최 후에 사용.

적합전략(적합한

순서대로) 인지된 갈등

높음 낮음

인지된 당 사자간 미 래 관계의 중요성

높음 I: 쌍방의 관심사

(동업, 합작 또는 기업합병) 1) 공조적 문제해결

(collaborate; problem solving), 2) 타협

II: 관계

(결혼생활, 우정 또는 작업팀) 1) 편의 봐주기, 2) 공조적 문 제해결(collaborate; problem solving), 3) 타협

낮음 III: 거래

(이혼, 집 판매 또는 시장거래) - 1) 경쟁적 전략, 2) 공조적 문제해결(collaborate;

problem solving), 3) 타협

IV: 관습적 조정

(교차로, 합류점 규칙적 양보) 1) 회피 전략, 2) 편의 봐주기, 3) 타협

1단계: 전략의 준비

• 전략준비 1-2단계: 상황, 전략과 스타일 부합시키기.

• 협조적인 사람에게 교섭이 적합한 상황: II (관계성), IV(관 습적 조정).

• 경쟁적인 사람: III (거래; 이익에 집중하고 관계측면은 덜 강조).

• I의 경우: 협조적이면서 경쟁적인 성격의 사람이 필요.

적극적이면서, 공정하며, 합리적이고 동시에 통찰력이 있어 야 함. 특징 1) 너무 공격적이지 않으면서 고집이 있을 것 (목표를 쉽게 포기하지 않을 것) 2) 상상력 동원하고 참을 성 있게 기다릴 것 (쉽게 타협하지 말 것).

• 타협 은 어떤 상황에서도 적용가능하나 항상 차선책 임.

1) 시간이 없을 때 사용하거나 2) 다른 전략의 보조적인 수

단으로 사용

1단계: 전략의 준비

• 전략준비 1-3단계: 상대방입장에서 상황을 점검하기

• 협상상황은 객관적 상황이 아니라 ‘당사자들에게 인지된’

상황임.  자신의 입장뿐 아니라 상대방이 실제로 어떻게 상황을 파악하고 있는지 알아야 함. Ex) 한 사람은 관계가 더 중요하다고 인지하고 있고, 상대방은 걸려있는 보상

(stake)이 더 중요하다고 인지하고 있을 수 있음.

• 정보교환단계의 중요한 기능은 현 상황을 상대방이 어떻

게 보고 있는가를 파악하는 것임. 도움이 된다면 상대방도

자신이 보는 상황임을 인지하게 할 필요가 있음. Ex) 물건

을 환불하려고 할 때 점원이 거래측면을 강조하고 있으면,

자신은 장기간의 관계측면을 강조할 필요가 있음(내가 단

골이고 앞으로도 계속 여기서 구입할 것이다… 아직까지

단골이 아니었으면 앞으로 단골이 될 가능성 강조).

1단계: 전략의 준비

• 전략준비 1-3단계: 상대방입장에서 상황을 점검하기

• 다른 예) 노사교섭. 경영진과 교섭을 하는 노동조합 임 원들은 평사원(조합원)들과 다르게 교섭상황을 파악암. 조 합임원은 I의 상황으로, 평사원들은 III상황으로 볼 수 있음.

따라서, 조합임원은 가끔 자신들이 무지막지하게 경영진

을 밀어 붙이고 있다는 것을 보여줄 필요가 있으며, 경영

진들은 이를 너무 개인적으로 받아들이면 안 됨.

1단계: 전략의 준비

• 전략준비 1-4단계: 의사소통 방법의 결정: 직접 교섭할 것 인가 대리인에게 맡길 것인가?

• 자신이 매우 협조적인 사람이라면 변호사 등 대리인에게.

• 직접 할 것이면, 다양한 의사소통 방법을 고려. 1) 대면

(person-to-person), 2) 전화, 3) e-mail(편리성, 대안 고려할 시간, 기록 보존용이, 자료 전송용이, 협상당사자간의 연령 및 경험차이 감소, 대량메일로 집단행동가능?)  교섭단계 마다 다른 방법 사용 가능.

• Ex) 집 팔 때, 1)방문해서 집을 봐야 하니까 처음은 대면 2) e-mail로 가격 흥정 3) 전화로 가격차를 반으로 나눔. *변호 사가 끼어 방해 하면 당사자와 직접 전화로 해결.

• 최근 전세 이사 경험. 전화-문자-대면-문자.

1단계: 전략의 준비

• 전략준비 1-4단계: 의사소통 방법의 결정: 직접 교섭할 것인 가 대리인에게 맡길 것인가? (계속)

• 의사소통관련 문제 #1: 대리인의 고용시 좋은 점(pros)과 고 려해야 할 점.

• Pros: 1) 중개료(복비)를 준 만큼 더 좋은 값에 팔아 줄 수 있 음. 2) 무례하고 이상한 공격적인 구매자를 상대할 필요 없음.

3) Search cost 절약. 4) 법적으로 보호 받을 수 있음.

• 고려해야 할 점: 1) 중개료 조정 필요 2) 대리인이 어떻게 돈

을 받고 누구를 위해 일하는지 파악할 것 (중개료만 먹고 튀는

부동산업자 조심) 3) 대리인이 쓸데없이 상대방 감정을 상하

게 하여 관계를 망칠 수 있음 4) 대리인으로 인한 오해. 걱정

이 되면 문서로 남기거나 직접 만날 것. 5) 대리인의 지나친

자신감- 객관적인 판단위해 스스로도 연구할 것 6) 시간. “If

God had had an agent, He would still be creating the earth.”

1단계: 전략의 준비

• 전략준비 1-4단계: 의사소통 방법의 결정: 직접 교섭할 것인 가 대리인에게 맡길 것인가? (계속)

• 의사소통관련 문제 #2: 대면, 전화 또는 e-mail?

• 대면으로 가장 많은 정보 교환 가능. 전달 정보의 반 이상을 말이 아닌 다른 방법으로 전달. 다음이 video-conferencing.

다음이 전화. 다음이 e-mail과 문자 등.  편리함의 순서는 정 반대.

• 이전의 e-mail의 이점에 더하여, e-mail을 더 편하게 느끼는

성격에 좋은 소통 수단임. 하지만 다음과 같은 문제점을 가지

고 있음.

1단계: 전략의 준비

• 전략준비 1-4단계: 의사소통 방법의 결정: 직접 교섭할 것인 가 대리인에게 맡길 것인가? (계속)

• 의사소통관련 문제 #2: 대면, 전화 또는 e-mail? (계속)

• e-mail의 문제점: 1) 이메일은 좀 더 공격적으로 들릴 수 있 음. 이메일로 협상해도 상대방의 얼굴, 취미 등을 제공하여 알 게되면 더 잘 협상함. 2) 이메일은 자신에게 편리한, 익숙한 상 황에서 보내게 되어 우리 메일이 쉽게 다른 사람들에게 전달 될 수 있다는 사실을 간과하게 됨. Ex) 연봉 등을 협상하면서 같이 작업한 사업에 공을 자신에게 너무 많이 돌리다가 해고.

3) 지연. 대면이 훨씬 빠르게 문제를 해결함. 문제발생시는 이

메일이 효과적이지 않음. 4) 이메일로 논의하면 대면으로 논

의할 때 보다 흑백논리로 가는 경향이 더 강함 타협의 여지

가 줄어듦.

1단계: 전략의 준비

• 전략준비 1-4단계: 의사소통 방법의 결정: 직접 교섭할 것인 가 대리인에게 맡길 것인가? (계속)

• 의사소통관련 문제 #2: 대면, 전화 또는 e-mail? (계속)

• e-mail의 문제점 대처 방안: 1) click하기 전에 생각할 것. 부 정적 감정이 남아 있을 경우 송신을 미룰 것. 남들도 볼 수 있 음. 2) 가벼운 대화로 시작하여 (Ex: John. 대신에 Hi, John! 으 로 시작) 분위기를 완화하고 요구사항이 있을 경우는 왜 하는 지 충분히 설명할 것. 3) 협상이 장기화 되면, 상대방에게 정기 적으로 전화를 하고, 만나기도 할 것.

• 채팅(instant messenger): 이메일의 문제점보다 심각한 문제.

하지만 준비를 잘한 사람은 오히려 상대방의 약점을 끌어내

유리할 수 있음.

1단계: 전략의 준비- 결론

• 정보기반 협상 계획 수립: 다음의 계획서 작성하고 협상 진행 시 지속적으로 갱신할 것.

I. 문제점

II. 목표와 의사결정권자

나의 최대한 성취할 수 있는 특정

된 기대치: 공략할 의사결정자:

최저 기대치: 영향을 줄 수 있는 사람들(먼저 협 상해야 할 사람들)

문제의 기술: 나는 (이러한) 문제를 해결하기 위하여 (누구)와 협상하여 야 한다.

1단계: 전략의 준비- 결론(계속)

• 정보기반 협상 계획 수립: 다음의 계획서 작성할 것.

III. 배후 요구사항 및 이해관계(공유된/보조적/충돌하는)

IV. 협상수단(Leverage)

나의 요구사항 및 이해: 상대방의 요구사항 및 이해

성사되지 않으면 나는 무엇을 잃는 가?

어떠한 절차 또는 대안으로 이를 줄 일 수 있는가?

성사되지 않으면 상대방은 무엇을 잃는가?

상대방의 대안에 영향을 주거나 현 상태(status quo)를 악화시킬 수 있 는가?

누구에게 협상수단이 유리한가? □나 □상대방 □거의 동일 (협상이 좌절되면 누가 가장 크게 잃는가?)

1단계: 전략의 준비- 결론(계속)

• 정보기반 협상 계획 수립: 다음의 계획서 작성할 것.

V. 가능한 제안사항

VI. 권위 있는 기준과 규범

VII. 제3자의 이용

선택사항: 공유된 이해관계로부터 출발/충돌하는 이해관계 해소/창조적 인 대안 고안하기.

나의 기준 및 규범 상대방의 기준 및 규범 상대방 규범에 대한 나 의 대응 논리

제3자를 협상수단, 핑계 또는 연합파트너로 이용할 수 있는가?

1단계: 전략의 준비- 결론 (계속)

• 정보기반 협상 계획 수립: 다음의 계획서 작성할 것.

VIII. 상황평가 및 전략분석

IX. 최적의 의사소통 방안

X. 전반적인 협상위치 선정(positioning)

내가 바라본 상황

□거래 □관계 □쌍방의 관심사

□관습적 조정

나의 협상 스타일은 ________ 이다.

따라서 나는 이 상황에서 보다 _________이어야 한다.

상대방이 바라본 상황

□거래 □관계 □쌍방의 관심사

□관습적 조정

기대되는 상대방의 전략은

□경쟁적 □문제해결 전략 □타협

□회피 □ 편의 봐주기

□ 대리인 □ 전화 □ 이메일 □ 대면 □전화 □ 채팅 이 협상에서의 자신의 이루고자 하는 바를 간결하게 정리할 것

1단계: 전략의 준비- 결론 (계속)

• 위의 서식을 이용하여 준비를 잘해야 하지만 이는 시 작일 뿐임. 준비된 사항을 잘 활용하는 방법은 협상 초 기단계에서 던질 질문의 목록을 준비하는 것임.

• 위의 준비는 상대방이 원하고 생각하는 것에 대한 가 정하에 이루어졌으므로, 이러한 가정들을 협상의 다음 단계인 ‘정보의 교환’에서 확인하여야 함.

• 정리하면, 1) 상황표를 이용하여 상황을 분석 2) 상황 분석을 통하여 자신의 스타일이 적합한지를 판단 3) 상 대방이 상황을 어떻게 판단하는지 평가하고 어떠한 전 략을 사용할 지 판단할 것 4) 어떻게 의사소통할 것인 지 결정할 것 5) 협상의 6요소를 고려하여 협상계획을 수립할 것  Failing to prepare is preparing to fail

(John Wooden; UCLA 농구 감독, 2010년 99세로 사망.)

제6장 협상을 유리하게 이끄 는 전략 – 협상의 진행과정

1단계: 전략의 준비 2단계: 정보의 교환 3단계: 양보 해주기/받아내기 4단계: 협상의 타결 및 유지 협상의 윤리 효과적인 협상가의 자질

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2단계: 정보의 교환

• 무식한 사람은 누구인가? 질문이 없는 사람.

- 서아프리카 풀풀데族 속담.

• Talking to the mountain (Arusha, Tanzania, Mt. Meru)

• 협상 시작 시 상대방에게 과장된 요구사항 및 요구사항에 대 응한 요구사항을 교환하는 절차. 요구사항이 실제로 받아들 여질 것이라고 생각하지 않아도, 의제를 정하고, 기대치들을 점검하고, 각자 주장의 정당성을 확인하는 절차임.

Fulfuldes

2단계: 정보의 교환

• 무식한 사람은 누구인가? 질문이 없는 사람. 서아프리카 풀 풀데族 속담.

• 실제로 협상이 진행되면 이러한 과장된 요구들을 뒤로하고, 실용적인 대안을 찾게 됨.

• 이러한 과정이 협상 자체는 아니나, 본격적 협상이전에 관습 적으로 진행되는 ‘정보의 교환’ 단계임. 이러한 정보교환의 목 적은 다음과 같음.

• 목적1: 대화 통로/분위기-신뢰감의 조성

• 목적2: 관심사항, 주제 및 인식에 대한 정보의 획득 (Open your ears before you open your mouth: Probe first, disclose later)

• 목적3: 기대하는 수준 및 나의 협상 우위성을 알리기

2단계: 정보의 교환

• 무식한 사람은 누구인가? 질문이 없는 사람. 서아프리카 풀 풀데族 속담.

• 정보교환 단계가 6개 협상요소에 대하여 점검할 수 있는 첫 번째 단계임  1) 나의 협상스타일(성격, 성별, 문화) 보여주기 2) 협상목표 알리기 3) 상대방의 이해관계 파악하기 4) 협상기 준에 대한 가정을 시험하기 5) 관계성 파악하기 6) 협상타결수 단 파악하기.  호혜주의 규범 준수 가능성 파악.

• 정보의 전달은 수초에 이루어짐 Ex) 교차로에서 지나가기. 만 족한 얼굴, 찡그림 불편한 질문에 당황하는 것 등을 통하여 엄 청난 양의 정보가 전달될 수 있음.

• 문화적 차이도 정보의 교환에 중요함. 서양은 정보교환단계

를 너무 짧게 가진 후 바로 협상의 본 주제(가격조건 등)로 넘

어가는 경향이 강함. 반면 아시아 등에서는 정보교환 단계를

통하여 이 협상의 목적이 무엇인지부터 시작하려고 함. 이러한

단계가 무시되면 협상이 타결되기 매우 어려워짐.

2단계: 정보의 교환

목적 1: 대화분위기-신뢰감의 조성

• 정보교환의 3가지 목적(대화분위기-신뢰감의 조성, 관심사 항, 주제 및 인식에 대한 정보의 획득, 기대하는 수준 및 나의 협상 우위성을 알리기)의 예  얼마나 중요한지 파악.

• 정보의 교환에서는 효과적인 개인간 의사소통이 중요하며, 대화관계(rapport)의 설정이 이를 용이하게 함. III사분면의 거래 상황에서는 상대방을 겁주기 위해 일부러 이를 무시하 기도 함. Ex) Morgan이 Rockefeller Jr.와의 정보교환에서 바 로 ‘얼마?’라고 물었던 것. 하지만 II사분면의 관계 상황에서 는 관계의 설정이 가장 중요함.

• Ex) 1960년대 Occidental Petroleum의 CEO Armand

Hammer. 리비아 석유 채굴권을 구매하려고 할 때 아랍의 전 통양식인 양피지에 써서 말아서 리바아 국가 색깔(녹색과 검 정색) 리본으로 묶어 가지고 갔음.  리비아 문화를 연구했 으며 존경한다는 의미로. 물론 성공.

2단계: 정보의 교환

목적 1: 대화분위기-신뢰감의 조성 (계속)

• 대화관계를 설정하는 방법: 협상과 무관한 공통의 관심사, 열정, 또는 경험을 찾아 내는 것임.

• Ex) Steve Ross (Time Warner)가 장의사업을 하다가, 사업 을 확장하기 위하여, 렌트카 사업 시작했을 때, 렌터카를 비 치하고 손님들에게 공짜 주차장을 제공하기 위한 사업장을 확보하기 위하여, 당시 뉴욕근방에 60개 주차장을 가지고 있었던 Caesar Kimmel을 찾아가 동업하자고 하기로 함.

찾아가기 전 Ross는 Kimmel에 대하여 조사하여 그가 경마에 지대한 애정을 가지고 있었던 것을 알아냄. Ross도 처가 친적들 중에 경마를 가지고 있었던 사람이 있었으므로 이를 공략하기로 함. Ross는

Kimmel의 사무실에 들어가자 마자 경마와 관계된 것을 찾아 보다가 Kimmel의 말이 우승한 사진을 찾아내었음. 그리고는 열정적으로

“Morty Rosental(Ross의 친척)은 그 경주에서 2등한 말을 가지고 있는 데요!”라고 외쳤음. Kimmel의 얼굴에서 빛이 났음. 당연히 동업에 성 공.

2단계: 정보의 교환

목적 1: 대화분위기-신뢰감의 조성 (계속)

• 유사성의 원칙: 사회심리학. 사람들은 자신들이 알고 좋아하는 사람 들의 요구에 부응한다.  친숙하거나 비슷한 사람들이라고 생각할 때 좀더 신뢰하기 때문임.  비슷한 외모, 태도, 신념, 분위기를 보이는 사람들을 더 좋아 함.

• 양피지의 예에서와 같이, 이와 같은 유사성이 반드시 내재될 정도로 심오할 필요는 없음. 단순히 같은 나라 또는 고향 사람이라는 것만으 로 충분할 경우도 있음.

• 상대방이 이러한 유사성을 일부러 드러내려 한다는 것을 알아채도 큰 문제가 되지 않음.

• 유사성원칙은 물리학의 중력의 법칙과 유사함. 알아채도 저항할 방 법이 없음.

2단계: 정보의 교환

목적 1: 대화분위기-신뢰감의 조성 (계속)

• 대화분위기-관계 조성의 주의점: 너무 지나치거나, 너무 부족하게 하 지 말 것.

• 관계조성이 일방에 협상우위를 가져다 주는 것은 아님. 예에서도 Hammer가 양피지에 가격을 써갔다고 싸게 받았다던지, Ross 가 경마 얘기를 했다고 공짜 주차장을 얻은 것은 아님.  관계조성의 목적은 자신을 단순한, 얼굴 없는 불특정 협상상대방이 아닌, 특정 상대방으로 인식시키고, 자신도 상대방을 그렇게 생각한다는 것을 인식 시키는데 있음.

• 우리 대부분은 협상시 상대방이 나에게 무엇을 원하고 있다는 것을 알고 있으므로, 협상에 영향을 주기 위한 아첨 및 사교적으로 행동하 는 것에 부정적임.  따라서 협상과 관계없는 것으로 다가 가야 함. 공 공연한, 조작적인, 비위를 맞추는 행동은 신뢰를 경감시킴.

2단계: 정보의 교환

목적 1: 대화분위기-신뢰감의 조성 (계속)

• 대화분위기-관계 조성의 주의점: 너무 지나치거나, 너무 부족 하게 하지 말 것. (계속)

• 반대의 경우는 불필요하게 상대방을 화나게 하거나 불쾌하게 만드는 것임. 이는 특히 다른 문화배경을 가진 협상가들 간에 자주 일어남.

• Ex) Intel. 1980년대 초, 일본 전자회사와 민감한 협상 진행. 잘 준비 함. 관계를 조성하기 위한 의례도 잘 치뤄냄.

부사장 Roger Borovoy는 미국 본부로 돌아가서 기자와 인터뷰하면서 ” 일본인들과 협상하는 것은 악마와 협상하는 것과 유사하다.”라고 함.  일본에까지 알려짐.관계 냉각. 열 받은 회장 Andy Grove는 주둥이마 개상(The Muzzle Award; 나무판에 주둥이 마개를 얹은)을 Borovoy에게 수여하고 사무실에 다음 수상자가 나올 때 까지 걸어 두게함.

• 누구나 특정한 개인으로 인정받기 원함. 개인적일 수록 효과적임. Ex) Hey, Korean!은 욕임.

2단계: 정보의 교환

목적 2: 관심사항, 주제, 인식관련 정보 수집

• 정보교환 단계의 두 번째 목적은 상대방의 관심사항, 주제, 인식관련 정보를 수집하는 것임.

• 상대방이 누구인가? 왜 여기에 왔는가? 그들에게 무엇이 중요한가? 무 엇을 협상할 준비가 되어 있는가? 그들은 상황을 어떻게 보고 있는가?

협상을 종결할 권한이 있는가?

• 관심사항과 주제를 결정하는 것은 협상의 6요소를 이용하고 상황분석 표를 분석하여 준비한 결과를 기반으로 함.  정보교환단계까지는 아 무것도 포기하지 않고, 상대방의 필요 및 주장에 대하여 가정하였던 것 을 실제로 확인하고, 자신의 기본적인 관심사항에 대하여 논의할 수 있 음.

• 이 부분에서 실패하면 어떤 결과가 초래되는지 다음 예에서 알아봄.

2단계: 정보의 교환

목적 2: 관심사항, 주제, 인식관련 정보 수집(계속)

• Ex) MCA Sheinberg의 실수. 1976년 Universal Pictures와 母회사 MCA 의 회장인 Sidney Sheinberg가 SONY가 새로 출시한 Betamax(VCR) 때 문에 자신의 영화산업이 영향을 받을 것으로 생각하여 Morita회장과 저 녁약속. SONY와 UP는 이전에 UP의 모회사 MCA가 개발한 Videodisk player등을 같이 개발하는 등 공동사업이 있었고, SONY입장에서는 UP 를 동업자로 생각하고 있었음.  Sheinberg는 효과적으로 deal을 하기 위하여 Videodisk얘기를 한 후 Betamax 문제를 제기하기로 함.

Videodisk Player Betamax

2단계: 정보의 교환

목적 2: 관심사항, 주제, 인식관련 정보 수집(계속)

• Ex) MCA Sheinberg의 실수(계속). 소니의 미국 본부에서 만나 Videodisk에 대하여 논의 한 후, 저녁을 다 먹을 때 즈음 해서

Sheinberg는 주머니에서 Betamax에 대한 법적소견서(불법이라는)를 꺼 내어 Morita에게 주면서 Betamax 출시를 취소하지 않으면 고소하겠다 고 함.  Morita는 LP와 tape recorder가 공존한 것 같이 Betamax와 Videodisk가 공존할 것이라면 Sheinberg의 주장에 반박. 몇 분전에 Videodisk에 대하여 공조하자고 하다가 갑자기 고소하겠다는 것인가?

 Morita는 “friends don’t sue”라면 현실 부정.  한달 후 UP 는 디즈 니 등 다른 영화사와 함께 소송 준비  1976년 11월 11일 UP 는 소니 를 제소함.  Morita는 골프치다가 이 소식을 들음: death cry(외마디).

결과적으로 SONY 승리 : 11년 동안 수백만불 소송비용.  하지만 소 송이 끝날 때 쯤에는 디즈니, UP, 소니 모두 비디오가게를 통하여 비디 오 테잎을 팔아 먹어 수백만불의 이익을 보았음.

• Sheinberg의 걱정과는 달리, Betamax의 출시 및 TV 프로그램 녹화에 도 불구하고 TV들은 재방송 비용을 UP에 지불하였고, 여전히 극장에도 갔음. Morita의 하바드 대학 강연: “The Role of Lawyers in

2단계: 정보의 교환

목적 2: 관심사항, 주제, 인식관련 정보 수집(계속)

• 위의 MCA 와 SONY 예의 교훈: 입 싼 협상가가 되지 말라: 질문하라.

• Sheinberg: 준비 안된 상대를 기습하여 유리한 고지를 점할 수 있다고 생각하여 질문을 하기 보다는 정보전달만을 생각하여 문화적 차이를 무 시함. Morita: 자신의 판단기준(frame of reference)을 벗어나지 못하고 상대방의 입장에서 상황을 보지 못하여 상대방이 무슨 말을 하는지 듣 지 않았음. Sheinberg의 3가지 실수.

1) 기습공격으로 Sheinberg가 얻은 것이 무엇인가? 협상을 운동경기 로 생각하는 사람들은 상대방을 속이거나 기습 공격하여 이득이 있 을 것으로 판단  대부분 상대방이 잘 준비되어 있을 때 상호이익.

2) Morita의 이해관계, 문제점들, 문제인식에 대하여 호기심 부족. 문제 를 논의의 여지가 없는 자신의 법적인 권리로 봄으로써 대화통로 3) Morita의 일본식 사업관계에 대한 인식을 무시.  미국에서는 소송차단

이 사업처리 방법의 마지막 수단이 아님. 일본(한국에서도)에서는 마지막 수단임. Ex) 애플: 삼성과 소송 중에도 스티브 잡스 사망시 삼성 후계자 이재용을 비공개 조문행사에 초청.

2단계: 정보의 교환

목적 2: 관심사항, 주제, 인식관련 정보 수집(계속)

• 정보 교환 전략에의 시사점: Probe first, Disclose later  숙련된 협상 가 일 수록 정보의 전달 보다는 수집에 초점을 둠. 미숙련 협상가는 반 대로 함 먼저 떠벌려 대고 나서 질문을 함. 다음 표(Rackham and Carlisle) 비교.

• 질문을 2배 더 많이 함. 정보 추출을 위한 질문(언제 배달이 가능한 가? 어떻게 제안가격을 산출 했는가?)

• 이해했는가 확인 10일 이라고 했을 때, 영업일 기준인가?

• 요약 우리 주문사항을 받은 후 7 영업일 내에 배달하겠다는 것이 맞 는가?

총 협상활동 중 정보수집

활동 비중 비교 숙련된 협상가 평균적 협상가

질문 21.3% 9.6%

이해했는가 확인 9.7% 4.1%

요약 7.5% 4.2%

총계 38.5% 17.9%

2단계: 정보의 교환

목적 2: 관심사항, 주제, 인식관련 정보 수집(계속)

• 질문하고 확인하는 절차의 혜택? 정보를 주기 보다 받음으로써 의사 결정에 관련된 정보량이 더 많음. 이에 더하여, 질문을 함으로써 다음에 상대방이 어떠한 전략으로 나올 지에 대하여 생각할 수 있는 시간을 벌 수 있음.  대부분의 사람들은 자신의 말을 잘 들어주는 상대방에게 고 마워서 정보 추출 전략을 잘 눈치채지 못하는 경향이 있음.

• 이러한 전략이 모두 쉽게 들리지만, 상대방이 순순히 정보를 흘릴 것 이라고 기대하기는 어려움. 특히 협상에서 상대방이 무엇을 원하는지에 대한 정보는 바로 협상력이라는 것을 알고 있기 때문임. “Every reason that the other side wants or needs an agreement is my leverage (Bob Woolf; legendary US Sports Agent).”  You first – no, you first.

• 양측이 모두 숙련된 협상가이고 이를 알고 있다면? 천천히 이 단계를 진행할 것. It almost never hurts to talk less. Open your ears before you open your mouth.

2단계: 정보의 교환

목적 3: 기대치 및 협상우위 암시하기

• MCA의 Sheinberg의 경우와 같이, 이해관계가 완전히 충돌한다고 생 각하여 자신의 입장을 통보하려는 경우 어떻게 해야 할까? 나쁜 소식을 전달하려고 할 때는 1) 조속히 2) 분명하게 3) 신빙성 있게 할 것.  후 에 여지를 두지 못하게 할 것. 따라서, 협상에서 기대하는 바와 협상우 위를 어떻게 전달하는가를 생각하여야 함. 다음 표 참조.

자신이 판단한 실제 협상 우위성

(상대적으로) 유리(상황2) (상대적으로) 불리(상황1) 선호하는

행동 방법

단호하게 • 확실하게 요구하고 신빙성 있는 위협 사용

• 자신의 대안을 알리고 결정 은 상대방에게 맡기기.

• 불확실한 미래를 강조

• 허세부리기(불리 하지만 강 하게 나가기)

유연하게 • 상대방에게 자신이 이 관계 에 투자하고 있다고 알리기

• 관대하게 대하기.

• 상대방의 협상력을 인정한 다는 것을 알리고 미래 공조 로 인한 잠재적 이득을 강조

• 상대방의 동정에 호소. 상대 방이 자신의 입장이라면 상

2단계: 정보의 교환

목적 3: 기대치 및 협상우위 암시하기(계속)

• 협상 우위성은 객관적 현실이라기 보다는 상대방의 인식(perception) 의 문제임. 자신이 다른 대안이 있거나 상대방의 협조가 필요 없는 경우 에는 이를 정보교환 단계(협상 2단계)에서 암시하면 됨. 그러한 상황이 아니면, 이러한 상황에 어떻게 대응할 것인가 준비되어 있어야 함.

• 상황 1: 상대적으로 불리하다고 판단될 때.  1) 미래의 불확실성을 강조할 것. Ex) 물건 판매 시 달리 제안할 것이 없는 경우, 판매가 이루 어지지 않으면 어떻게 다른 곳에 판매할 노력을 할 것인가를 얘기할 수 있음. 또는 지금 현 상황에서도 문제가 될 소지가 없다는 것을 얘기할 수 있음.  협상상황에서 불리하고 선택의 폭이 좁더라도 지금 구매를 해 미리 불확실성을 최소화하고자 하는 상대의 욕구를 자극하는 것임.

또는 상대방의 검색비용을 저감시킨다는 것을 강조하는 것임. 2) 허세부 리기. 이러한 일환으로 상대방을 기다리게 하기. 잘 안 먹힘. The longer they keep you waiting, the more they want the deal. 3) 위의 전략이 안 먹힐 때?  상대방의 우위를 인정하고 동정 구하기; What would it take for you to say ‘yes’? 상대방이 이에 반응하면 생각보다 협상우위 가 있는 것임.

2단계: 정보의 교환

목적 3: 기대치 및 협상우위 암시하기(계속)

• 상황 2: 상대적으로 유리하다고 판단될 때.

1) 확실하게 요구하고 신빙성 있는 위협 사용하기(무례하거나 지나치 게 공격적이지 않으면서): Sheinberg의 반대로 하기 협상유리성 도 확보하지 못하고, 소송위협도 안 먹혔고, 사업관계도 망쳤으며, 사업 기회 유실, 11년간 소송;

2) 상대방에게 자신이 이 관계에 투자하고 있다고 알리기: Sheinberg 는 Morita에게 변호사들을 부르라고 하고, 이러한 문제가 예상되니 법정에서 해결하길 원하는지 공조로 해결하길 원하는지를 물어봐야 했음 Morita에게 미국기업가가 소송을 포함하여 어떻게 사업을 하는지 알려주어야 했음.

3) 자신의 대안을 알리고 결정은 상대방에게 맡기기: Carnegie &

Morgan example: 미래의 사업관계 유지하기 위하여 수표 두 장 써 주기.

4) 관대하게 대하기(협상우위 행사하지 않기): 하지만 어떠한 선택이 가능했는지를 상대방에게 알려야 함. 건방질 필요는 없음. 사실만 얘기해야 함. 지금 공정하게 대하면 미래에 갚아주게 되어 있음.

2단계: 정보의 교환

요약

• 정보교환 단계는 협상의 상호작용이 시작되는 첫 단계임.

1) (상황이 허락한다면) 우호적-개인적인 대화통로를 개설함.

2) 협상할 이해관계 및 문제를 결정하고 이러한 문제들에 대한 상호간 인식을 타진함.

3) 자신들의 협상우위성에 대한 신호를 보냄.

• 정보교환은 상황에 따라 다르게 이루어져야 함. 관계성 보다 협상결 과가 중요할 수록 양측은 보다 전략적으로 행동함. ‘거래’의 경우에 서는 냉철하게 협상을 시작하거나 허세를 부리는 것이 기대되는 반 면, ‘관계’의 경우에는 의사통로 확보 노력이 가장 중요함. 여러 방면 에서 다양한 의사통로를 확보하는 것은 내용에 관계없이 어떠한 협 상에서도 주요한 전제조건 임.

• 일방이 상대방의 반응을 요청하는 구체적이고 실행 가능한 제안을 한 이후에 정보교환단계는 종료되며, 다음 단계인 협상단계로 이어 지게 됨. 다음 장에서 살펴보도록 함.