경영학 원론

경영학 원론

Principles of Management

경영학 원론

Principles of Management

본 수업자료는 김명학(2010) 교수의 “경영학 콘

서트 - 창조와 혁신의 변주곡” 교재를 바탕으로

한 경영학원론 강의를 위하여 작성·제공된 자료

를 본 수업에 맞게 일부 수정 및 변경을 통하여

작성된 것임을 알려드립니다.

제3부. 경영의 계획활동

5장. 경영계획과 전략수립

제3부. 경영의 계획활동

5장. 경영계획과 전략수립

부산외국어대학교 경영학부

2017년 1학기

1. 경영계획의 본질은 무엇인가?

• 계획화(planning)의 개념과 중요성

– 계획화의 정의 :

– 계획화의 단계 :

– 계획화의 목적

 조직의 적합한 목표와 행동방안(course of action)을 확인하고 정립

 목표를 달성하고 바람직한 행동방안을 실천하는데 필요한 자원을 배분하는 방식을 결정

– 계획화는 기업, 사업(부문), 부서(기능)의 3 가지 차원에서 실행 – 계획화의 이유 : 대부분 (기업)환경 상의 변화 때문에

 조직의 활동방향 제시

 변화의 영향 감소

 낭비 또는 잉여의 최소화

 통제를 촉진할 표준의 설정

• 계획화의 분류기준

– 사용기준에 따른 구분

 일시적 계획(single-use plans) : 단용계획; 미래에 똑같이 반복될 가능성이 적은 구체적인 행동 과정

 상시적 계획(standing plans) : 상용계획; 일상적으로 계속 사용되는 행동계획

– 조직계층에 따른 구분

 전략적 계획(strategic planning)

– 최고경영층이 관여; 조직 사명, 전반적 목표 및 전략, 주요 자원의 할당에 관해 분석하고 결정하는 과정 – 기업차원의 전략계획, 사업부문 차원의 전략계획, 기능부문 차원의 전략계획의 다단계 전략계획 필요

 전술적 계획(tactical planning)

– 중간경영층이 수행; 전략적 계획에 비하여 좀더 구체적이고 중기적인 목표를 달성하기 위한 계획 – 마케팅 전술계획, 생산 전술계획, 인적자원 전술계획, 재무 전술계획 등

 운영적 계획(operational planning)

– 일선경영층이 수행; 단기적인 실무(업무) 계획으로 전술적 계획을 효율적으로 달성하기 위한 단기적이 며 구체적인 계획으로 주로 제품이나 서비스의 생산활동에 집중된 계획

– 운영적 계획에 영향을 미치는 경영환경은 정책, 절차, 규칙, 예산 등의 내부규제

1. 경영계획의 본질은 무엇인가?

• 계획화의 수준

 기업수준에서의 계획(corporate-level plan)

– 여러 사업단위 또는 전략적 사업단위(SBU; strategic business unit)를 거느리고 있는 기업 또는 기업 그룹 의 목표달성을 위한 것으로 목표달성 수단으로서 전략수립을 위한 보다 폭넓은 수준에의 계획

 사업수준에서의 계획(business-level plan)

– 기업 수준의 포괄적 계획을 개별 사업단위 또는 전략적 사업단위 수준에서 적용하는 세부적 계획

 기능수준에서의 계획(functional-level plan)

– 가장 낮은 수준의 계획으로 사업단위 별 계획을 실천하기 위한 각 단위 부서의 실행계획

1. 경영계획의 본질은 무엇인가?

 기업 계획의 핵심적 내용

• 기업 전체의 목적과 사명을 설정하는 것과 그 목적과 사명을 효율적이고 효과적으로 달성하 기 위한 기업 수준의 전략과 구조(corporate-level strategy & structure)에 관한 의사결정

• 기업전략 수립 모형 : M. E. Porter의 5요인 모형(five forces model)

 사업별 계획의 핵심적 내용

• 사업부문의 목표 설정과 그 목표를 효율적이고 효과적으로 달성하기 위한 사업부 수준의 전 략과 구조 (business-level strategy & structure)에 관한 계획 수립

• 사업전략 수립 모형

– M. E. Porter의 본원적 경쟁전략(generic competitive strategy)

 기능별 계획의 핵심적 내용

• 기능부서의 목표설정을 위시하여 그 목표를 효율적으로 달성하기 위한 기능별 전략과 구조 (functional-level strategy & structure)에 관한 세부적 의사결정

☞ 기업, 사업, 기능수준의 계획은 상호간에 밀접한 관련성을 가지고 있으며, 보다 상위 수준에서의 수단은 바로 하위 수준의 목적이 되는 수단과 목적의 연쇄(means-ends chain) 현상을 보임

1. 경영계획의 본질은 무엇인가?

• 계획화의 단계와 과정 : 합리적 계획 수립 단계

 1단계 : 기업 경영 목표를 구체적으로 설정

 2단계 : 경영 목표를 토대로 경영계획을 수립하기 위한 대안 개발

 3단계 : 대안들을 합리적인 의사결정방법에 따라 평가

 4단계 : 여러 경영계획안의 평가를 토대로 가장 합리적 계획안 선택

☞ 계획화의 과정적 단계

1. 경영계획의 본질은 무엇인가?

대안의 탐색

목표 달성을 위한 대안적 행동방안의 탐색

계획 전제의 설정

계획 수행에 대한 내/외부 환경의 고려

목표의 설정

기업 전체의 목표, 부문별 목표 및 달성 기간

기회의 인식

시장구조, 경쟁상황, 고객욕구, 자사의 강/약점 분석

예산의 편성

계획을 예산으로 변형시켜 숫자화

파생계획의 수립

기본계획을 보완하고 지원할 후속적 계획

대안의 선택

추구할 행동방안의 선택

대안의 평가

대안의 강점과 약점 분석 및 상호 비교, 평가

• 사업의 정의

– 경영자의 전략적 의사결정 분야 :

– 사업분야의 선택 :

– 시장영역(market scope) :

– 본질적으로 기업의 사업에 대한 정의(definition of business)는 고객집단의 선정 및 욕구를 파악하여 이를 만족시킬 수 있는 독특한 능력의 유형을 규정하는 것

 단일 사업분야(single business)의 기업

• 대상 고객집단(customer groups served), 충족되어야 하는 고객욕구(customer needs served), 고객욕구의 충족방법(technologies utilized)의 세 가지 측면에서 정의

 다각화된 기업(multiple businesses)

• 여러 사업분야를 운영하기 때문에 사업의 정의에 난점

• 다각화된 기업의 경우에는 포트폴리오(portfolio) 지향적 사업정의 필요

– 사업 포트폴리오의 목적; 사업 포트폴리오의 영역; 포트폴리오 내 여러 사업분야 간의 균형

2. 조직의 사명과 비전은 무엇인가?

2. 조직의 사명과 비전은 무엇인가?

• 경영이념(management ideology)

– 경영철학(management philosophy), 경영사상(management thought), 경영신조 (management creed) 등과 동의어 내지 유사어로 인식

– 일반적으로 경영이념은 경영목적이나 기업사명의 상위개념으로 인식되고 있으며, 인간의 좋은 삶을 실현하기 위한 사회의 한 제도로서의 기업이 어떠한 모습을 가져 야 하는가에 대한 경영자의 가치관이나 신념체계를 의미

– 경영이념의 유형

• 인간관계중시 유형

• 이상형 추구 유형

• 기업목적(corporate purpose)

• 경영철학에서 파생된 하위개념으로서 기업이 가치를 실현하기 위하여 기업이라는 제도가 사회 에서 수행해야 할 역할 의미

• 대부분의 기업 목적은 전략적 지향성(strategic orientation)이 추구하는 궁극적인 가치를 포함 하며, 성장과 이익 창출을 통한 기업 생존의 확보라는 요소가 그 밑바탕에 존재

• 조직의 사명(mission)

– 사명 :

• 사회적 차원에서 설정되는 기업 및 경영행동의 사회적 정당성을 구축하기 위해 필요

– 사명선언문(mission statement)

• 조직의 사명을 문장의 형식으로 구체화 한 것으로, 명확한 태도나 신념체계의 표명

☞

• 비전은 현재보다 더 나은 미래의 상태; 사명은 현재에 보다 초점이 놓여지지만 본질적으로 특정 시간에 구애 받지 않는 개념

2. 조직의 사명과 비전은 무엇인가?

– 조직 사명의 결정 과정 :

– 조직은 사명의 확보를 통하여 조직의 방향성과 목적의식 확보

– 사명은 조직의 각 계층이 달성해야 할 일련의 목표군(objectives)으로 재해석, 정립 되어 다음 단계 주도

– 사명은 어떤 기간 동안의 구체적인 목표들의 집합으로 재해석되고, 목표들은 다시

보다 구체적인 계량적 목표들(goals)로 재정립

• 주요 목표의 수립

– 사명의 수립 이후 사명의 실천을 위한 일련의 주요 목표들(objectives or goals) 설정 – 목표는 사명달성 과정으로 나타나는 결과를 구체적인 성과지표로 표현한 것

– 성공적 목표의 속성

• 구체적이며 측정가능하고 성취가능하며 기간이 설정되어 있어야 함

– 목표의 유형

• 목표의 초점(focus of objectives)

– 유지목표(maintenance goals) : 특정 기간 동안 일정한 활동수준을 유지하려는 목표 – 개선목표(improvement goals) : 어떤 구체적인 변화를 기대하는 목표

– 개발목표(developmental goals) : 신제품의 개발이나 시장개발 등과 같이 개선목표에 비해 전략적 성 격을 가지는 목표

• 시간기준(time frame)

– 단기목표(short-term goals) : 보통 1년 이내에 달성 가능한 목표 – 장기목표(long-term goals) : 1년 이상의 기간에 걸친 목표

2. 조직의 사명과 비전은 무엇인가?

– 목표의 핵심적 성과 영역에 따른 구분

• 전략적 목표(strategic objectives)

– 재무분야 이외 기업의 전반적 사업지위(overall business position)를 강화하는 전략적 성과와 관련 – 매출액 성장률, 시장점유율의 증대, 기업 이미지 제고, 품질/서비스의 우월성 확보, 첨단기술의 선두

기업 등의 지표

• 재무적 목표(financial objectives)

– 기업의 수익성을 대변하는 재무적 성과와 관련된 목표

– 투자수익률, 이익증가율, 현금흐름 등과 같은 회계적 지표로 정의

• 목표관리(MBO ; management by objectives)

– 상위경영자와 하위경영자가 서로 협의하여 공동목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 각 개인별 역할을 명시한 후 실적 평가를 통해 보다 높은 성과를 유도하는 경영기법 – 목표관리의 특징

 목표설정에 종업원이 참여

 조직계층 간의 목표 통합

 목표와 성과를 연계하여 평가

2. 조직의 사명과 비전은 무엇인가?

– 목표관리 경영기법의 의의

– 조직 전체가 기대하는 결과를 다수인에게 분할하고 그 분할된 결과를 각자가 실현

– 일의 과정보다는 결과를 중요시하는 결과에 의한 관리(management by results) 기법 제창 – 목표관리의 주요 포인트는 구제적인 목표를 설정할 때 상사와 부하와의 상호관계

– 상사와 부하는 목표를 일상업무를 위한 목표; 문제해결을 위한; 목표 혁신을 위한 목표 등 3가지로 구분 설정 – 목표 달성 수준은 비관적(최저) 수준; 현실적(통상 달성가능) 수준; 낙관적(이상적) 수준 3가지로 설정

– 목표관리에서의 목표설정 및 관리과정

 전반적 조직목표의 설정

– 최고경영층에서 전반적 조직의 예측목표 설정 및 하달

– 목표내용 : 조직 전반적 성과에 가장 큰 영향을 미치는 판매량, 시장점유율, 제품생산, 서비스의 질 등 – 목표 설정시의 유의사항

» 객관적이고 구체적이며 측정 가능한 계량적 형태로 표현

» 기대되는 결과를 확인 가능해야 함

» 각 담당자나 조직 단위별로 현실적이고 달성 가능한 능력 범위내의 것

» 목표달성의 기한을 구체적으로 명시

» 목표달성에 필요한 행동계획 수반

2. 조직의 사명과 비전은 무엇인가?

 목표의 세분화

– 전문적 조직목표를 조직의 하위단위로 세분화

 참여적 의사결정을 통한 목표의 조정 및 확정

– 상급자와 하급자 간에 충분한 의논을 거쳐 목표량 결정

– 하급자의 목표의 합이 상급자의 목표가 되는 상향식 요소 가미

 중간경과의 평가와 피드백

– 중간시점에서 그 때까지의 경과와 진행상황을 피드백하고 방향 조정 – 원래의 목표 재검토

– 외부 및 조직적 변동상황 점검

– 구성원이 개선해야 할 사항도 공동 토의

– 상황 변화에 따른 목표의 수정 및 우선순위 조정

 기말의 최종평가 및 차기 목표설정에의 반영

 보상과 강화

2. 조직의 사명과 비전은 무엇인가?

– 목표관리의 장단점

• 장점

– 보다 현실적 목표 설정 가능 – 중장기적으로 계획화의 질 향상 – 작업진도나 결과의 통제절차 제공

– 종업원의 동기부여를 통해 충성심과 참여도 증진 – 조직 내의 의사소통 증진

– 효과적인 개인 업적 평가

• 단점

– 목적이 수단을 합리화시킬 수 있음 – 처벌도구로 사용될 수 있음

– 최고경영자의 이해 및 관심과 지지가 부족하면 효과가 적어짐 – 집행에 장시간 소요

– 단기적인 목표만을 강조하는 경향

2. 조직의 사명과 비전은 무엇인가?

3. 전략 수립 도구는 필요한가?

• SWOT 분석

– 기업의 내/외적 요인을 고려한 경영 전략기법

– 외부환경 분석에 의한 기회(opportunity), 위협(threats)을 조직 내부의 자원분석에 의한 강점(strength), 약점(weakness)과 대비시켜 미래 발전방향을 분석하는 방법 – SWOT분석을 통한 전략적 대안

• WT전략(내부약점/외부위협) : Mini-Mini 전략

• WO전략(내부약점/외부기회) : Mini-Maxi 전략

• ST전략(내부강점/외부위협) : Maxi-Mini 전략

• SO전략(내부강점/외부기회) : Maxi-Maxi 전략

환경분석 내부분석 강점(S) 약점(W)

기회(O) SO WO

위협(T) ST WT

• 산업구조분석 기법

– 하버드 경영대학원의 M. E. Porter 교수가 제안

• 산업구조를 분석하는 기법( S-C-P Model)을 전략경영 분야에 도입

• 5요인 모형(five forces model)

산업 내 위협 수준

산업 내 위협 수준 진입자 위협

진입자 위협 경쟁자 위협 경쟁자 위협

대체재 위협

대체재 위협 공급자 위협 공급자 위협 구매자 위협

구매자 위협

3. 전략 수립 도구는 필요한가?

• 사업포트폴리오 기법

– 기업의 한정된 자원을 둘 이상의 제품 또는 사업부에 최적 배분하기 위한 경영자의 전략적 의 사결정에 이용될 수 있는 기법

– 사업부 또는 제품이 여러 개 있을 경우에 기업 자원을 어떻게 배분할 것인가의 사업포트폴리오 (business portfolio)의 구성이 중요

 Boston Consulting Group의 BCG 매트릭스

3. 전략 수립 도구는 필요한가?

10X 높음 1.0X 낮음 0.1X

상대적 시장점유율

별 물음표

자금 젖소 개

높음 시장성장률

낮음

수 익 : 낮고 불안정 현금흐름 : (-)

전 략 : 사업확대하여 별 로 이동 또는 사 업철수 결정

수 익 : 낮음

현금흐름 : 중립적 혹은 (-) 전 략 : 철수

수 익 : 높고 안정적 현금흐름 : 중립적 전 략 : 성장을 위한

지속적 투자

수 익 : 높고 안정적 현금흐름 : 높고 안정적 전 략 : 현상 유지

 General Electric사의 전략사업 – GE Matrix

• McKinsey 컨설팅 그룹에서 BCG 보다 정교한 매트릭스 개발

• 산업매력도(industry attractiveness)와 사업경쟁력(business strength)을 양대 축으로 하여 다음의 9가지 사업유형 제시

– 원의 크기 : 각 사업단위가 진출한 산업의 크기 – 파이의 크기 : 산업 내 사업단위의 시장점유율

물음표

평균사업

이익산출자

산 업 매 력 도 산 업 매 력 도

높음 높음

중간 중간

낮음 낮음

사업경쟁력 사업경쟁력

높음

높음 중간중간 낮음낮음

투자/성장군승자

선별투자/

현금흐름증가군 수확/철수군패자

3. 전략 수립 도구는 필요한가?

4. 경영전략의 실행은 왜 중요한가?

• 조직의 사명과 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 전략을 수립하게 되면 다음 단계는 이를 조직 내에서 구체적인 행동으로 옮기는 것

• 각 기업의 상이한 업무관행, 경쟁상황, 작업환경, 조직문화, 인력구성 등을 감안하여 자 사의 상황에 가장 적합한 전략실행방법 선택

• 전략실행(strategy implementation)과 관련된 구체적 행동계획(action plan)의 구분

– 첫째, 측정 가능하고 구체적이며 의미 있는 단기운영목표의 설정

– 둘째, 전사전략 및 사업전략의 효과적 실행을 위해 각 기능부문들이 수행해야 할 활동으로서의 부문별 기능전략 수립

– 셋째, 전략적 중요성에 따른 기업 내 여러 부문의 예산 및 인력의 배정 – 넷째, 의사결정과 행동에 지침이 되는 정책의 수립과 전파