(주)오리온의 MBO 및 BSC를 기초로 한 성과주의 연봉제도 사례연구 1)
장석인(가톨릭대학교 경영학과 교수(schang@catholic.ac.kr))
I. 서 론
국내외의 급격한 환경변화는 한국기업에 국제경쟁력의 강화를 요구하였다. 이를 위해서는 임금의 안정화와 생산성 지향이 한국기업의 당면과제로 등장하였다. 국제 경쟁에 대한 위기의식에서 정부와 기업은 국제경쟁력 강화를 위해서 새로운 임금체 계로서 학력, 연령, 근속년수와 같은 속인주의 임금체제(연공임금)에서 능력 업적 공헌도를 중시하는 능력주의 체제로의 전환을 적극 모색하고 있다. 최근 우리나라 산업계에서 업무 성과에 따라 임금에 차등을 두는 연봉제와 성과배분제 등의 성과 주의 임금체계가 확산되고 있는 것으로 나타났다. 노동부에 따르면 2005년도에 100 인 이상 사업체 3천86개를 대상으로 연봉제ㆍ성과배분제 실태조사를 벌인 결과, 성 과급 제도를 도입하고 있는 기업 비율은 48.4%로 작년 동기의 43.0%에 비해 5.4%
포인트 높아졌다. 또한 생산직 근로자를 제외한 전체 근로자의 70% 이상에 대해 연봉제를 적용하고 있는 사업장이 조사대상의 55.2%로 절반을 넘었다 (동아일보 2005년 12월 29일).
산업구조의 변화와 고임금화, 고학력화, 근로자의 가치관 변화, 고용형태의 다양 화 등 여러 가지 환경변화에 따라 우리나라 기업은 생산성 향상과 근로자의 동기유 발 제고 차원에서 능력주의 임금제도의 일환으로 성과급제도 도입이 본격으로 도입 되었다. 하지만 성과급제도는 개인의 능력과 업적을 평가하고 계약에 의해 연간 임 금을 결정하기 때문에 공정한 업적평가, 종업원 및 노동조합과의 교감 등이 전체되 어야 한다. 우리나라 기업의 성과급 연봉제 도입배경을 보면 첫째, 우리나라 국민경
* 사례연구에 필요한 귀중한 자료를 제공해 주신 오리온의 허광회 인사팀장님께 깊은 감사를 드립니 다.
본 논문에 매우 유익한 조언을 해 주신 익명의 심사위원님께 감사를 드립니다.
제의 성정둔화로 이윤확보가 어렵게 되어 인건비 절감이 필요하게 되었으며, 둘째 는 산업계와 노동시장의 고용과잉과 과잉인력 현상에 대응이 요구되었고, 마지막으 로 임금수준과 직능 간의 불균형의 확대를 들 수 있다(민경호ㆍ정석래 2006).
최근에 우리나라 기업의 보상 및 인적자원관리에서 전통적인 연공관리를 능력ㆍ 성과주의 관리로 전환하여 나감에 따라 각 개인이 달성한 성과를 공정ㆍ공평하게 평가할 목표에 의한 관리(Management By Objective MBO)2)와 균형성과표(Balanced Score Card BSC) 및 인사고과의 제도정비 등의 효과적인 운영이 핵심과제가 되고 있다. 본 연구의 목적은 먼저 성과주의 연봉제와 MBO 및 BSC에 대하여 이론적으 로 고찰하고, 이를 도입하고 있는 (주) 오리온의 성과지향적 임금시스템이 어떻게 운영되고 있는지에 대한 사례를 통해 우리나라 기업의 성과평가의 특징과 한계를 논의하고자 했다.
Ⅱ. 성과주의 연봉제와 MBO 및 BSC의 이론적 고찰 1. 성과주의 연봉제의 기대효과와 한계
1960년대나 70년대에 존재했던 저임금 수준에서는 임금수준이 중요시 되었으나 2000년대의 고임금 시대에서는 임금체계가 더욱 중요한 기능을 하게 되었다. 임금 형태가 합리적으로 지급되고, 임금수준이 적정한 수준에서 결정되며, 임금체계가 공 정하게 이루어지면 임금의 동기유발 기능이 살아나 임금관리의 효율성이 증대된다.
성과주의 연봉제란 구성원의 능력과 업무성과, 그리고 조직에 기여하는 공헌도를 평가하고 계약에 의하여 연간 보상을 결정하는 능력중심의 보상제도라고 정의할 수 있다(이학종 2000). 즉, 연봉제란 개인의 능력과 업적을 평가한 결과를 토대로 연간 임금액을 결정하는 성과중심의 임금체계이다(김승묵 2005). 성과주의 연봉제는 균등 성을 지양하고 공평성에 바탕을 둔 임금체계로서 임금이 공헌도에 비례하여 지급될 때 임금체계의 공정성이 확보되고 동기유발 효과가 극대화 된다(배무환ㆍ이상길 2004). 또한 연봉제는 근로자들의 보상이 성과에 따라 지급되는 경우 근로자의 동 기유발은 증가하게 되고, 그들의 능력 범위 내에서 최상의 효율성을 달성하기 위해 노력함으로써 조직성과가 극대화될 수 있다는 기본 논리에 토대를 두고 있다(박우
2) 여기에서 말한 목표에 의한 관리(Management By Objective MBO)는 목표관리와 다른 의미다. 목 표관리는 비용과 같은 사업실적에 대한 계획이나 통제를 가리키는 반면에 목표에 의한 관리는 상 급자와 부하직원간의 상호 커뮤니케이션에 의한 목표설정과 중간점검 및 평가를 의미한다.
성ㆍ유규창ㆍ박종희 2000).
연봉제가 도입될 때 다음과 같은 기대효과를 볼 수 있다 (서균석ㆍ한정석 2000;
안희탁 1997). 첫째, 연봉제는 능력주의 실용주의를 통해 근로자의 동기부여가 가능 하다. 연봉제는 능력과 실적이 곧 임금과 연결되기 때문에 조직의 활성화와 사기를 제고 할 수 있다. 둘째, 국제화에 대응한 인재를 채용할 수 있다. 하이테크 기술, 특 수한 전문 기술이나 기능을 가진 인재를 채용하기 위해서 연봉제는 간부사원에게 자극을 주어 근로의식을 개혁할 수 있다. 신규사업 등의 인재 스카우트가 연공과 관계없이 가능하며, 우수한 사원을 스카우트 당하지 않게 연봉제는 기여한다. 셋째, 업적과 관계없는 연공서열적 불평등감을 일소하고 성과와 보상이 연결되는 계약의 식 도전의식을 함양할 수 있다. 연공제도에서 발생한 고령층의 높은 인건비 증가를 억제할 수 있다. 넷째, 기본급, 상여금, 제 수당으로 구성되어 있는 기존 연공급 임 금시스템은 복잡하고 임금의 동기유발 기능이 낮은 반면에 연봉제는 임금항목이 줄 어든 결과, 임금관리를 합리화 및 간소화할 수 있다. 기존 연공제는 임금인상 방법 이 임금교섭(base-up)과 승급인상으로 이원화되어 있어 임금지급 방법이 단순하지 않는 반면, 연봉제는 임금지급구조와 지급방법을 단순화되어 있어 임금관리의 효과 성과 효율성이 기대 된다. 다섯째, 연봉제는 매년 스스로 업무목표를 세우고 이를 상사와의 면담을 통해 확정한 후 연말에 그 달성정도를 평가받게 되기 때문에 상사 와 부하간의 의사소통이 원활하다. 즉, 연봉제는 근로자가 묙표 수립과 업무수행 및 평가과정에서 상사의 면담을 통해 자신의 의견을 충분히 상사에 전달할 수 있어 조 직 내에서 원활한 의사소통이 기대된다.
이상의 기대효과에서 보는 바와 같이 연봉제는 임금체계의 업적주의와 인건비 증 가 억제 등 효율적 임금관리를 가능하게 한다. 그러나 다른 모든 경쟁정책 대안들 이 그러하듯이 성과주의 연봉제 역시 다음과 같은 문제점을 가지고 있다.
첫째, 성과를 기준으로 한 임금지급결정은 지나치게 결과지향적인 행동을 낳을 수 있으며, 또한 전체 조직의 유효성을 고려하기 보다는 단기적 시야에 입각하여 직무를 수행하게 만든다. 둘째, 지나친 개인주의는 조직에 대한 소속감과 충성심의 저하로 이어지며, 팀워크를 해치게 되어 조직적 문제를 일으킬 수 있다. 셋째, 성과 주의 연봉제에서는 업적 저하로 기인한 임금의 감액도 당할 수 있기 때문에 수입의 불안감과 조직의 위기감이 증가될 수 있다. 넷째, 성과주의 연봉제 도입과 관련하여 무엇보다도 심각하게 고민되는 부분으로 평가의 신뢰성 확보와 평가결정 과정상의 어려움이다. 이렇듯, 성과주의 연봉제는 장점과 단점을 동시에 지니고 있기 때문에 모든 업종 및 환경에 공통적으로 적용될 수 있는 연봉제 형태는 존재하지 않는다.
2. 목표에 의한 관리(Management by objectives MBO)의 이해
목표에 의한 관리(management by objectives MBO)는 경영자와 근로자가 직무성 과의 향상 및 개인의 능력개발을 위한 목표를 설정하고 개인적ㆍ조직적 목표를 달 성하도록 경영자와 근로자가 함께 참여하여 조직에 대해서 적극적인 공헌활동을 유 발하기 위한 경영관리시스템이다. 즉 회사의 경영목표를 달성하기 위해서 MBO는 상사와 부하간의 협의 하에 업무목표와 달성기준을 설정하고 상호역할을 분담하여 자율적으로 업무를 수행하도록 하고, 기말에 업무달성 실적을 평가하도록 하는 제 도로서 개인의 자주성과 성취동기에 기초를 둔 자기관리 방식이다.
목표에 의한 관리는 1954년 피터 드러커(Peter F. Drucker)가 그의 저서 ‘경영관 리의 실제(the practice of management)에서 관리를 의도적인 것으로 보고 목표달 성, 즉 성취결과를 강조하고, 모든 경영활동 분야에서 반드시 목표가 설정되어야 한 다고 주장하면서 등장했다. 나중에 X-Y이론을 제시한 맥그리거(D.McGregor)가 목 표에 의한 관리의 이론적 근거를 제시하고, 쉴러(E.C.Schleh)가 구체적인 실천방안 을 전개하면서 널리 보급되었다. 드러커 이전에 테일러(F. Taylor)의 ‘과학적 관리’
나 페이욜(H. Fayol)의 ‘산업의 일반적 관리’에서도 목표가 갖는 중요성을 강조했다.
MBO의 기초를 구축한 것은 제너럴모터즈(General Motors) 사의 슬론과 브라운이 다(Odiorne 1985).
전문 컨설턴트인 드러커는 제너럴모터즈에 대한 컨설팅 과정에서 사업부제조직과 분권화의 중요성을 분석하면서 MBO의 중요성을 인식하였다. 분권화의 연구결과에 서 드러커는 MBO에 대하여 주목하였으나 MBO 자체의 본질적인 문제를 이해한 것은 아니었다. 맥그리거(Doulglas McGregor)는 기업의 목표와 개인의 목표를 합치 시키도록 하여 종업원의 근로의욕을 향상시켜 기업목표달성에 이바지할 수 있도록 해야 한다는 이론을 전개하였다.
맥그리거는 인간의 본성에 대한 두 가지 구별되는 견해를 제시하였다. 기본적으 로 인간의 본성에 대한 부정적인 관점인 X이론과 긍정적인 관점인 Y이론이다. X이 론에 따르면 원래 종업원들은 일하기 싫어하며 가능하면 일하는 것을 피하려고 한 다. 그러기 때문에 바람직한 목표를 달성하기 위해서는 종업원을 통제하어야 한다.
Y이론에 의하면, 종업원이 조직의 목표에 관여하는 경우에 자기지향과 자기통제를 행한다. Y이론에 의하면 종업원은 기본적으로 자아실현의 욕구를 갖고 있기 때문에 경영자들은 종업원의 자아실현 욕구를 유발시켜 스스로 목표를 달성하도록 해야 한 다. 그리고 그의 결과를 조직목표의 달성과 연결시켜야 한다고 주장하였다. 맥그리
거는 현대적 MBO에 있어서 목표를 설정할 때, 구성원들의 참여와 합의, 그리고 자 기통제와 경영자의 지원, 자기평가, 상사와 부하의 피드백이 강조함으로써 조직의 통합적 이론을 지적했다.
매슬로우(A.H.Maslow)는 그의 욕구단계론(hierarchical needs theory)에서 인간을
‘욕구의 동물’이라고 지적하고, 어떤 욕구가 충족되면 새로운 욕구가 생기기 때문에 인간의 욕구는 완전히 없어지지 않는다고 주장했다. 인간의 자아실현의 욕구는 자 기의 가능성을 실현하고자 하는 자기성취의 욕구이자 자신의 잠재능력을 발휘하고 자 하는 자기성장의 욕구로서, 그 욕구를 성취하게 되면 그 자체로서 성취감이나 안정감에 따른 만족을 얻게 된다는 이론을 전개했다.
리커트의 연결핀이론은 조직의 집단행동에 관한 연구이다. 경영자들이 목표설정 과 성과평가에 참여하여 조직의 목표를 계층간 또는 집단간에 연계시키고 및 체계 화할 수 있기 때문에 중요시 하고 있다. 맥클리렌드의 성취동기이론은 MBO에서 목표설정과 깊은 관련이 있다. 종업원들이 기본적으로 지니고 있는 자아실현의 욕 구와 성취동기를 유발시켜서 조직의 목표를 보다 효율적으로 해결하려고 한다. 이 러한 성취욕구가 강한 사람은 성공에 대한 강한 욕구를 가지고 있으며 책임을 적극 적으로 수용하며, 행동에 대한 즉각적인 피드백을 한다. 따라서 종업원을 알맞은 직 무에 배치하는 것에 MBO를 이용할 수 있다.
3. 균형성과표(Balanced Score Card BSC)의 관리적 이용
BSC는 기존의 재무지표 중심의 성과관리 시스템에 대한 개선책을 마련하는 과정 에서 Kaplan & Norton이 개발한 것이다. BSC는 경영자에게 기업의 전략적 목표를 일관된 성과측정치들로 전환시킬 수 종합적인 틀을 제공한다는 점에서 중요하다 (Kaplan & Norton 1992). BSC를 수립하는 과정은 조직의 여러 가지 변혁 프로그 램을 관리 할 수 있는 틀을 제공한다(Kaplan & Norton 1996). BSC는 기업의 전략 을 실행하기 위해서 기업의 경영성과를 재무적인 관점뿐만 아니라 고객관점, 내부 비즈니스 프로세스관점, 학습 및 성장관점 등 비재무적인 지표를 균형 있게 활용하 는 성과관리시스템이다.
재무적인 관점에서는 전략수행의 결과 자기자본이익률이나 순이익 등 재무적 지 표가 어떻게 개선되었는가를 측정하다는 점에서 주주들에 의한 평가를 중시 한다.
내부 비즈니스 프로세스관점(internal business process perspective)에서는 조직이 고객을 만족시키고 재무적 목표를 달성하기 위하서 필요한 핵심적인 내부 비즈니스
프로세스를 규명하고 이를 개선시키는 관점에서 경영성과를 측정하는 것이다. 고객 관점(customer perspective)에서는 시장을 세분화하여 목표시장을 설정하는 것이다.
이러한 목표시장에서 측정지표인 고객만족, 고객유지, 신규 고객확보, 고객수익성 그리고 시장점유율 등으로 기업의 성과를 측정하는 것이다. 학습 및 성장 관점 (learning and growth perspective)에서는 종업원을 재훈련시키고, 정보기술과 시스 템을 강화시키며 조직의 절차를 전락에 부합되도록 정렬시킬 뿐만 아니라 기업의 장기적 전략과 성장을 이루고자 한다.
<그림 1> BSC의 네 가지 관점
출처 : Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(1996): Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, Jan-Feb. p. 76.
각각의 관점은 복수의 성과측정치로 구성된다. 일반적으로 하나의 기업은 보통 업종별, 기업별로 특화된 핵심성공요소(critical success factor CSF)를 분석한다. 이 러한 핵심성공요소가 파악된 후 각 관점별로 핵심성과지표(key performance index KPI)가 도출된다. 전략에 따른 핵심성공요인의 파악과 평가제도에 대한 기본방향이 결정되면 핵심성과지표를 선정한다. KPI의 설정이 끝나면 성과평가제도의 틀이 마 련되는데, 이러한 틀은 평가결정권자, 평가방법(상대평가, 절대평가, 절충형), 성과평 가지표의 비율, 정량지표의 측정기준(개선도, 달성도, 상대성), 평가절차 등이 포함 된다.
평가지표를 선정한 후 각 개별지표에 맞는 가중치를 부여한다. 가중치 부여는 회 사의 경영방침에 따라 다르다. 가중치는 사업부문의 경영여건, 평가지표가 경영활동 에서 차지하는 중요도, 평가지표의 대표성 및 측정가능성 등 경영방침이나 특별한 중점경영사항에 따라 달리 부여되어야 한다. BSC의 성과측정치는 기업의 기본적 바탕그림이 되는 전략과 밀접한 관련이 있는 주요변수들과 일련의 원인-결과 관계
를 포함하고 있다.
기존의 성과측정 방법들이 과거의 기록에 의존하여, 재무적 수치들로만 기업의 성과나 R&D의 타당성을 측정ㆍ분석하려 했던 반면, BSC는 단기와 장기적인 요소 들의 균형을 이루면서, 기업의 전략과의 연계성도 고려하는 미래조직의 성과측정의 도구이다 <표 1>.
<표 1> 전통적 측정방법과 BSC 비교
구분 전통적 측정방법 BSC
1. 시간 단기적 장기적
2. 관리적 측면 운영적 전략적 & 전술적
3. 측정의 초점 내부 외부 & 내부
4. 범위와 책임 지역적, 기능 분화적 세계적, 기업전체
5. 측정의 수 다양하고 많은 수 표준화된 적은 수
6. 적시성 역사적, 반복적 실시간, 실제적
7. 기업의 전략과의 연계성 목표외의 불일치 가능성 일치되고 공통의 목적에 부합
8. 보상 간헐적 명확한 보상제도
9. 운영과정 하의전달식이며 임시방편적
-조직의 전략적 목표와 경쟁적 수요에 근거
-4가지 관점에서 균형 유지
10.미리가치 해결책
과거성과에 대한 기록이 없 으며, 따라서 미래에 대한 해결책을 제시 못함
-현재와 미래에 전략적 초점 -4가지 관점에서 내부ㆍ외부 측정치들 간에 균형 제공
자료 : Bulter Group Report 12 (1999)와 박무현 (1998)의 전략적 성과측정 시스템을 재구성
기존의 기업에서 볼 수 있는 재무지표의 가장 큰 한계는 과거 지향적이라 할 수 있다. 기업경영은 미래에도 부를 창조하는 존재로서 기업이 영속적으로 발전해 나 가는 것을 전제로 한다. 기업의 성과측정 시스템은 과거의 의사결정에 대한 결과를 평가할 수 있을 뿐만 아니라 재무지표의 한계를 넘어 경영전략을 추진하고 기업의 미래 기치를 평가할 수 있도록 변화되어야 한다. 인과관계를 담고 있는 BSC는 기 업의 전략적 목표들과 지표들이 직접 연관성을 가지고 있기 때문에 달성 가능한 방 향으로 기업을 이끌 수 있다. BSC는 궁극적으로 조직을 구성하고 있는 개인의 성 과평가 및 보상으로 연계되어 있다. 기업을 움직이는 최소단위가 개인이며, 이들의 활동에 의해서 기업의 전략 달성 여부가 결정되기 때문에 경영성과 평가의 결과는 개인의 업무 태도나 성과에 직접적으로 영향을 미친다.
Ⅲ. (주)오리온의 사례연구 1. 연구 설계
오리온에 대한 사례연구는 2006년 3월에 오리온에 대한 기초자료를 수집하였다.
동년 5월과 8월에 (주)오리온의 인적자원관리에 대한 일반적인 예비조사 및 HR담 당자와 인터뷰를 하였다. HR담당자와의 인터뷰는 사전에 전화통화를 통하여 인사 팀과 연락을 해서 성과급제도, 임금체제, MBO, BSC 구축 및 성과 등에 대한 논의 한 후, 연구자가 직접 (주)오리온을 방문하여 1시간 정도 심도 있게 진행되었다. 오 리온을 선정한 이유는 IMF 전부터 오리온은 성과주의 시스템을 도입하기 위하여 TFT(task force team)를 구성하였으며 오래 전부터 MBO와 BSC를 병행하여 실행 하고 있는 제조업으로 판단되었기 때문이다.
2. 회사개요
현재 오리온그룹의 모태인 동양제과가 설립되던 당시의 국내 제과업계는 구식 설 비와 시장의 영세성 등으로 가내수공업 형태를 벗어나지 못하고 있었다. 동양그룹 의 창업자이자 선대회장인 고 이양구 회장은 설탕 및 유통산업 등에서의 성공과 제 과산업에 대한 그동안의 노하우를 발판으로 1956년 동양제과를 설립하게 된다. 동 양제과는 초코파이 단일 브랜드만으로 월 평균 매출액 50억대를 기록하고 있다.
1974년 4월부터 생산한 오리온 초코파이는 수십 년간 2천여 종에 달하는 제과제품 중 단일품목으로 최대의 판매를 올리며 매년 그 기록을 갱신하기도 했으며, 현재 러시아, 중국, 베트남을 비롯해 세계 50여 개국에 수출되는 글로벌 제품으로 성장하 였다.
오리온그룹은 2001년 9월 (주)오리온(구 동양제과)을 중심으로 유통, 미디어, 영 화, 엔터테인먼트 등 관련 16개사가 동양그룹으로부터 분리하면서 새롭게 출범하였 다. 오리온그룹은 90년대에 들어서면서 기존의 제과사업과 함께 다양한 분야로 사 업을 다각화하며 비약적으로 성장해 왔다. 그 결과 90년대 초 2,000-3,000억 원대에 불과하던 매출액이 2004년 기준으로 매출 2조원에 달하는 토털 엔터테인먼트 그룹 으로 성장하게 되었다. 오리온그룹은 향후 제과사업에서의 탄탄한 성장력을 발판으 로 외식, 미디어, 영화, 케이불 방송, 복권(스포츠토토) 등 엔터테인먼트사업과 제과 해외사업에 핵심역량을 기울여 '먹는 즐거움에서 보는 즐거움까지'를 추구함으로써
국내 최고의 식품회사는 물론, 국내 최대의 토탈 엔터테인먼트그룹으로 도약한다는 계획을 갖고 있다.
오리온의 경영철학은 1956년 동양제과 설립 당시의 창업정신인 '정직'과 '신용'을 그대로 이어나가고 있다. 현재는 더 나아가 '3F' 정신의 경영철학을 추구하고 있다.
이것은 올바른 경영의 Fair(公正經營), 미래를 준비하는 Future(未來經營), 일의 게 임화와 프로화를 지향하는 Fun(게임경영)이다. 신속한 의사결정과 실패를 문책하지 않는 리더십 및 Speed, 남을 흉내 내지 않는 차별화된 전략과 창조적 모방, 남보다 한 발 앞서가는 노력의 Creative와 수직적인 가치편향에서 수평적 가치체계를 이루 는 Communication을 경영철학으로 삼고 있다.
오리온의 인재상은 먼저 창의적 사고를 가지고, 업무개선을 위하여 지속적으로 노력하는 인재상으로서 첫째는 창의성(Creativity), 두 번째는 직무에서 최고의 지 식과 스킬을 보유, 자기개발을 통하여 최고의 전문가로 성장한다는 프로정신 (Professionalism), 마지막으로 공동의 목표달성을 위하여 협조하고, 자신의 책임과 역할을 다하며 지식과 정보를 공유하는 인재상으로서 팀웍(Teamwork)추구이다.
1990년대부터 추구하고 있던 적극적인 경영전략은 실행과정에서 전통적인 연공서열 형 위주의 인사제도로 인해 한계에 도달했다. 경영전략이 성공하기 위해서는 전 구 성원이 창의성과 도전정신을 바탕으로 한 적극적인 참여가 요구되었다. 기존의 인 사제도로는 구성원이 보다 적극적인 능력을 발휘할 수 있는 동기부여를 제공하지 못하기 때문에 오리온은 1997년에 거쳐 TFT(Task Force Team)를 구성하여 신인 사제도와 함께 연봉제를 도입하게 되었다.
3. 인사제도개선
1995년에 환경변화와 조직목표 달성을 위한 인사제도의 개선이라는 문제의식을 갖고 TFT를 구성하였다. 인사부서 관리자, 현장 사원, 외부 자문 교수로 구성된 TFT를 설립한 목적은 기업경쟁력 향상과 신 인사제도 도입 시 구성원들의 거부감 에 대한 사전예방 및 그들의 적극참여를 유도하기 위한 것이다.
TFT의 과업중의 하나는 근로자들의 의견 수렴과 노동조합과의 상호의견 교환이 다. 경영진은 노동조합 간부들에게 TFT의 추진목적과 환경변화에 따른 신인사제도 의 도입 필요성을 설명하고, TFT활동 중간과정마다 진행결과에 대한 설명과 피드 백을 정기적으로 함으로써 노조의 협조와 참여를 유도했다. 단순한 홍보차원을 넘 어 서서 신인사제도와 연봉제의 취지 및 그 제도의 실질적인 운영주체와 대상자들 인 근로자들의 의견을 적극 수렴하고 반영하도록 노력하였다. 신인사제도는 능력과
업적을 동시에 강조하는 형태를 지향하고 있다. 오리온의 신인사제도개선은 기존 연공주의적 인사관리에서 탈피하고 성과주의적 연봉제와 MBO 및 BSC제도를 도입 하는 과정에서 회사의 전략적 목표와 각 부분 및 구성원의 개인목표가 상호 연계될 수 있도록 전략적 인적자원관리 개념을 추가했다.
4. 오리온의 HRM 패러다임 전환과정
오리온의 인적자원관리는 1997년 이전까지 다른 기업과 마찬가지로 전통적인 연 공서열 중심의 인사 정책이 시행되었다. 호봉제와 평생직장이라는 기업문화와 직책 중심의 인사운영, 또한 승진과 임금체제 역시 연공주의적 운영이었다. 1997년 이후 오리온은 전통적으로 사용되었던 호봉중심의 연공형 인사제도를 폐지하고 직능자격 형 인사제도를 도입했다. 지위와 직급이 분리되고 성과급제도와 MBO가 도입되었 다. 2002년 이후에 사람중심의 직능자격제도를 탈피하고 성과급제도와 인센티브제 및 BSC 등 직무중심의 인사제도를 도입되었다. 이러한 새로운 임금시스템에서는 직급별 호봉제도를 완전히 폐지하고 기본급은 직무급과 고과승급으로 구성되고 상 여금은 매월 고정적으로 지급하는 고정상여 외에 조직성과에 따라 차등적으로 지급 하는 성과상여 시스템을 도입하였다.
<표 2> 오리온의 인사제도 패러다임 변천
주요 내용
1997년 이전
(연공서열 중심의 인사/
조직운영)
-직책 중심의 인사운영 -호봉제
-가부장적 -기업문화
1997-2002년
(직능자격 중심의 인사/
조직운영)
-직위와 직급의 분리 -직능급제, 성과급제 -직능자격의 승진
-직능자격 기준의 직책보임
2002년 이후 (직무 중심의 인사/
조직운영)
-직무등급체계 성정
-직무가치 중심의 보상체계(미국식 연봉제) -직무중심의 CDP
-상호존중의 기업문화 -BSC 시스템 도입
사무전문직 생산기술직 생산직
직급단계 직급단계 직급단계
담당자 관리자 T 4 차장 P4 √ √
M2 T 3 과장 P3 √ √ √ √
M1 PR 4
T 2 대리 P2 √ √ √ √ √ √ √
PR 3 PR 2
T 1 기사 P1 √ √ √ √ √ √ √
PR 1
5. (주)오리온의 성과주의 연봉제 구성 체계
오리온에서는 임금제도를 ‘성과주의 연봉제’라 호칭하기보다는 ‘개별 직무성과급 제도’로 부르고 있다. 그 이유는 개인의 연봉결정 방법이 개인의 성과를 반영되어 결정되며, 상여금이 고정적으로 지급되므로 월급 인상이 곧 연봉의 인상을 의미하 기 때문이다. 인상액을 연간단위로 표현하는 것보다 월간 단위금액으로 표현하는 것이 이해가 쉽고 현실적으로 더 적합하다. 오리온의 성과주의 연봉제 특징은 직무 급 형태이며 기본급 인상은 미국형의 연봉제(merit pay system)이다. 즉 오리온의 연봉제는 전통적인 능력주의 임금제도(competence-based compensation)와 서구식 의 성과주의 임금제도(performance-based compensation) 간의 조화라고 할 수 있 다. 상여금은 개인의 경쟁뿐만 아니라 조직의 성과에 따라 차등적으로 지급하는 집 단 인센티브제도를 도입함으로서 집단 간 및 집단 내의 경쟁을 동시에 강조하도록 설계되었다.
오리온의 기본급여를 결정하는 것은 직무급이다. 이러한 직무급을 도입하기에 앞 서 오리온은 새로운 직급체계를 도입하였다. 사무전무직의 직무등급은 6단계로 구 성되어 있다. 직무는 팀장직무와 담당자 직무로 구분하였다. 팀장 직무는 상위 2단 계의 직무등급을 적용하고 있다. 대부분의 직무는 단일 직무등급을 적용하고 있으 나 일부 직무는 복수 직무등급을 적용하고 있다. 이것은 직무등급이 곧 임금등급을 의미하므로 직무에 따라 임금수준이 차등적이라 할 수 있다. 생산직 근로자와 생산 기술직의 경우 직무등급이 4단계로 구분되어 있다. 생산기술직 직급단계 T1, T2, T3 그리고 T4는 각각 기사, 대리, 과장 그리고 차장을 의미한다.
<표 3> 오리온의 직급체제
영업직군의 직급체계는 6단계로 구성되어 있다. 영업사원의 직급은 개인의 역량 평가에 의해서 SD1-SD4와 SM으로 구성되어 있다. 승진은 일정기간 경과 후에 승 진평가에 의해서 이루어진다. 영업소장의 직급은 영업소의 규모와 난이도에 의해서 결정되며 승진은 단계가 높은 영업소로 발령이 됨과 동시에 이루어진다.
<표 4> 영업직군 직급체계
Grade
호칭 근무연한
Professional Career Track Managerial Career Track 역할 최단 기준 SM(Sales Manager) 2
SM(Sales Manager) 1 소장
SD(Sales Developer) 4 주임
SD(Sales Developer) 3
사원 SD(Sales Developer) 2
SD(Sales Developer) 1
급여는 기본연봉과 인센티브 및 수당으로 구성되어 있다. 고정 상여금은 월 50%
씩 고정적으로 지급되고 있다. Broad Incentive(연말 성과 인센티브)는 연간 회사 및 조직의 성과에 따라 전 직군 및 직급별로 지급되고 있다. 특별 Incentive(연말 성과 인센티브)는 회사에 특별한 공헌을 한 임직원에게 지급되는 인센티브로 현금 이나 주식으로 지급된다. 기본급이 개인의 성과를 반영하여 인상되는 반면에 인센 티브는 조직의 성과를 반영하여 지급한다. 인센티브는 개인의 연봉을 기준으로 직 급별로 기준 지급률을 차등 설정하고 있다. 상위직급이 하위직급보다 기준 인센티 브률이 높다. 인센티브률은 직급별 지급률에 회사의 목표달성도를 곱하고 추가로 조직의 목표달성도를 곱하여 결정된다.
<표 5> 급여의 구성
Base pay(기본 연봉) 기본급(월 기본급ㆍ12) 고정성여(월 기본급ㆍ6)
Variable pay(변동급)
Broad Incentive(연말 성과 인센티브) Sales Incentive (판매 인센티브) 특별 Incentive (연말 성과 인센티브)
Allowance(수당) 법정수단 식대
Benefits 법정/사내 복리후생
오리온은 연봉제를 도입하면서 과거의 호봉제를 완전히 폐지하였다. 각각의 직 급은 직급별로 회사에 대한 기여도를 고려하여 임금지급범위(pay range)를 정하여 두었다. 각 직급의 임금지급범위는 각 직급별로 중복하는 중복형 임금지급 범위로 운영하고 있다. 직급간의 임금중복은 상위직급은 물론 차상위 직급의 하위임금 수 준까지 중복되도록 각 직급의 임금지급 범위를 설정하였다. 각 직급의 임금지급 범 위는 3개 부분으로 구분된다. 제일 아래의 부분을 A밴드, 중간부분을 B밴드, 윗부 분을 C밴드라고 한다. 각 직급의 임금밴드는 일정 금액을 기준으로 구분된다. 모든 사원의 임금은 각 직급별로 하(A밴드), 중(B밴드), 상(C밴드) 중 어느 한 곳에 위치 하게 된다.3) 각 직급간의 임금범위가 넓은 것은 동일한 직급 내에서 개인의 성과를 반영하여 차등임금을 적용하는 한편, 승진이 되지 않더라도 일정수준의 임금을 지 급하여 개인의 생활안전을 보장하고 승진에 집착하는 것을 방지하기 위한 것이다.
오리온은 슬라이딩 스케일(sliding scale) 제도를 운영하고 있다. 이것은 임금 인 상 없이 직급만 바뀌는 수평적 승진을 의미하는 것으로 승진에 대한 집착을 방지하 는 효과가 있다. 일반적으로 연공서열의 임금구조에서는 승진과 동시에 승진가액을 받아 임금인상으로 이어진다. 그러나 오리온은 승진에 대한 임금인상 메리트를 최 소화시켰다. 오리온의 임금체제는 각 직급 내에서의 성과에 대한 승급액을 크게 한 반면, 승진의 경우 임금인상 없이 수평 이동하는 형태를 취하고 있다. 이것은 성과 평가에 의한 승급 액을 기존보다 높게 함으로써 업적과 성과를 강조하는 임금구조 로 전환된 것이다. 오리온은 팀워크의 중요성 강조를 위한 조직을 중심으로 한 성 과상여제도를 도입하고 있다. 즉, 고정상여를 600% 지급하고 조직의 업적에 따라 조직별로 0-200% 차등지급하고 있다. 이것은 개인의 성과보다는 팀의 성과를 중시 한다는 오리온의 인사 철학에서 비롯된 것이다. 성과상여는 회사전체의 상여금을 100%로 하여 분할 지급하는 제로섬(zero sum)법칙이 아닌, 전체성과에 연동 되는 개념으로 경기자 좋을 때에는 상여금이 증가하도록 구성되어 있다. 성과상여는 개 인이 속한 조직의 성과를 60% 반영하고, 차상위 조직의 성과를 40% 반영한 매트릭 스에 의해 결정된다. 예를 들면 소속된 조직의 성과가 ‘B'를 받았고, 차 상위 조직 의 성과가 ‘C'일 경우 소속조직원의 성과상여는 80%가 된다.
3) 2002년 이후 C밴드,B밴드,A밴 가 각각 상,중,하로 명칭이 바뀌었다.
<표 6> 성과상여 적용기준 매트릭스
구분 조직 성과
S(120%) A(90%) B(60%) C(30%) D(0%)
차 상위 조직성과
S(80%) 200% 170% 140% 110% 80%
A(60%) 180% 150% 120% 90% 60%
B(40%) 160% 130% 100% 70% 40%
C(20%) 140% 110% 80% 50% 20%
D(0%) 120% 90% 60% 30% 0%
인금 인상률 결정 고려요인은 총 4가지 관점에서 이루어진다. 첫째, 경제 성장률, 물가인상률 등 거시경제지표, 둘째, 시장 환경 분석으로 경총, 노총, 민노총 등의 임 금인상 Guide Line반영(경총 : 생산성 중심, 노총/민노총 : 생계비 중심), 셋째, 경영 분석 임금 정책으로 전년도 경영성과, 금년도 예상 경영실적(매출, 이익 등), 시장대 비 임금수준, 임금 기본 정책 등이 고려되며, 마지막으로 이익목표 및 인건비 예산 등 지불능력 분석이다. 전년도 평가등급과 개인의 임금수준을 반영하는 기본급 인 상은 평가등급과 임금밴드에 의해서 임금인상률이 결정되는 merit pay시스템을 적 용하고 있다. 동일한 직급에서는 임금수준이 낮은 사람이 더 많은 임금인상을 받게 되고 업무성과가 좋은 근로자가 더 많은 인금인상을 받는다.
6. MBO 및 BSC를 기초로 한 성과평가
오리온은 MBO도입의 전제조건으로 성과주의 인사제도를 도입하였다. 목표설정 은 근본적으로 상의하달(top-down) 방식으로 운영된다. 사장은 회사의 경영목표와 중ㆍ장기 경영계획에 기초하여 회사 전체목표를 설정하고, 각 본부장으로 구성된 운영위원회에 목표를 제시한다. 각 본부장은 사장과 개별적인 목표면담(consensus meeting)을 통해 각 본부의 목표를 설정한다. 동일한 절차에 의해서 팀의 목표가 설정되고 조직의 책임자는 사전에 부하직원의 의견을 수렴하여 상사와 협의를 거쳐 목표를 확정한다. 성과평가, 역량평가 및 종합평가는 BSC 개념에 따라 전사적 부분 에서 파생된 KPI(Key Performance Indicator 핵심성과지표)별로 매년 1월에 실시되 고 있다. 성과평가의 대상이 된 사무전문직과 영업전문직(소장)은 KPI별로 평가될 뿐만 아니라 목표대비 달성도로도 평가된다. 여기서 평가된 결과는 임금인상이나 승진에 반영된다. 사무전문직이나 영업사원은 역량평가의 대상이 된다. 역량평가의
평가내용은 주로 직무별 요구내용이나 역량대비 보유역량이며, 이것은 승진대상자 를 선정하거나 자기개발 및 교육프로그램 개발에 반영된다. 이러한 역량평가는 연 중에 입사한 신입사원도 목표설정에 따른 역량평가를 받게 된다. 생산직이나 생산 기술직 근로자는 매년 1월에 종합평가를 받게 된다. 평가내용은 주오 업적이나 능 력 및 근무태도를 점검하고 있으며, 이를 임금인상이나 승진에 반영한다.
<표 7> 각 부분별 성과평가 기간과 내용
전사부분 평가 팀 평가 팀원 및 개인 평가
기간 1월 15일 1월 20일 1월 30일
주체 기획팀 팀장 팀장 및 팀원
내용
-회사와 각 본부의 BSC 지표 결과를 취합하고 분석 -각 BSC 지표별 성
과보고 (COO, CEO) 및 확정
◆기획팀 검증
-각 팀장은 자체 평가한 근거를 기획 팀에 제출
-기획팀은 각 팀의 평가결과를 검증 하여 하자가 없을 경우 본부장에게 결과보고
◆평가확정
-팀장과 본부장간의 평가면담을 통한 평가확정
-본부장은 팀장에게 평가결과를 통보 하고 HR팀에게 제출
-팀원자체 평가 실 시
-평가확정
-평가결과 HR팀에 제출
연봉제를 실시하기 위해서는 근로자의 업적과 성과를 공정하게 평가할 수 있는 평가제도가 수립되어 있어야 한다. 오리온에서 개인의 연봉인상은 전년도의 업적평 가를 반영하여 이루어진다. 평가대상은 개인평가와 조직평가로 구분되며, 개인부분 의 평가항목은 업적, 능력 및 태도이며 조직평가의 평가항목은 조직업적이다. 개인 부분의 능력평가항목에는 직무지식, 문제해결력, 대인관계능력, 인적자원관리능력, 국제화 능력 등이 포함되며 태도평가항목에는 팀워크, 프로정신, 도덕성, 근무태도 를 내포하고 있다. 승진은 능력과 태도를 종합적으로 평가한 후에 이루어진다. 연 2 회(1월과 7월) 실시하는 조직평가항목에는 조직별 업적, 목표달성도(회사, 본부, 부 문, 팀)로 구성되어 있으며, 조직평가의 결과에 따라 승진이 이루어지는 것이 아니 라 상여금이 지급된다. 개인의 업적평가는 MBO형태로 연 2회 실시하며 2회의 점 수를 종합하여 연봉인상에 반영하는 반면에 능력이나 태도는 연간 1회 실시한다.
업적평가 결과는 피평가자에게 공개한다. 평가자는 피평가자에게 평가결과를 피드
백하고 피 평가자가 확인 서명하도록 하고 있다. 고과결과를 공개하는 이유는 평가 자의 공정한 고과를 유도하고 피평가자 또한 자신의 장단점을 파악하여 자신을 계 발하도록 하며 평가결과에 대한 수용성을 높이기 위해서이다. 평가는 S, A, B, C, D 5단계의 평가로 이루어지고 승급액은 평가등급별로 차등 결정된다.
목표수행 실적에 대한 자기평가는 피 평가자의 경우 역량평가표의 자기평가란에 자기개발계획의 결과나 의견 및 경력개발 희망을 기입한다. 즉, 목표와 실적을 비교 하여 스스로 평가한 결과를 상사에게 제출한다. 평가면담의 경우 피평가자는 사전 에 작성한 목표설정을 제출하고 상사와 면담일정에 대해 합의한다. 이때 평가자는 피 평가자가 제출한 양식을 사전에 충분히 검토하고 적극적으로 경청하며 신중하게 평가할 것을 밝혀 신뢰를 확보한다. 상사평가의 경우 부하의 자기고과결과를 참조 하거나 조직의 평가점수를 고려하여 평가하고 고과결과를 공개한다. 평가결과와 피 드백에서는 개발과 육성에 초점을 맞춘다. 즉 사실과 신뢰를 기반으로 피드백을 한 다.
오리온은 사업전략과 연계성의 원칙, 높은 목표설정의 원칙, 직속상사에 의한 평 가 및 지도ㆍ관리의 원칙, 목표대비 절대평가의 원칙, 성과결과 및 역량중심의 평가 그리고 평가결과의 다양한 활용의 원칙 등과 같은 성과관리 시스템 원칙을 도입하 여 부분과 팀 그리고 개별적 직무 KPI 개발에 활용하고 있다. 재무적 성과와 비재 무적 성과, 유형자산과 무형의 자산에 대하여 통합적 접근을 시도한 오리온은 BSC(Balanced Scorecard)모델을 2002년에 도입하여 성과관리와 목표관리에 이용하 고 있다. 오리온은 결과중심의 성과관리를 시행하고 있는데, 여기에는 BSC모델을 활용하고 있다. 즉 성과동인을 도출하고 부분KPI, 팀 KPI 및 직무 KPI를 개발하여 적용하고 있다. 오리온의 전사 BSC에는 조직전략이나 조직역량 Review의 결과로 BSC의 초안이 작성되며, 이것은 재무, 고객, 운영 및 사원 요인으로 구성되어 있다.
전사 BSC를 바탕으로 부분 KPI가 설정되는데, 여기에서는 전사 BSC Model에서 설정된 KPI 중 각 부분의 Mission과 연결되는 지표를 부분별로 할당한다. 이것은 다시 경영자 보상 프로그램의 단기 인센티브와 연계되어 부분 성과평가로 적용된 다. 부분 KPI의 하위단위는 팀 KPI이다. 팀 KPI는 각 팀별로 KPI의 초안을 작성하 고, KPI설정 원칙에 따라 부분별 피드백 내용을 검토하여 수정 보완한다.
오리온이 활용하고 있는 BSC 모델의 성과관리 시스템은 두 가지 측면에서 의의 를 찾을 수 있다. 첫째, 단기 현금 창출과 직접적으로 관련된 재무관점 측면에서의 의의는 단기간 가시적인 성과창출에 대한 보상의 근거와 경영자의 단기 인센티브 활용이다. 둘째는 단기 가치창출에 간접적 및 장기적인 영향을 미치는 비재무관점 측면에서의 의의는 조직의 전략실행여부를 파악하고, 전 구성원과 전략방향 및 실
행정도에 대한 원활한 의사소통, 조직의 전략적 모니터링 도구로서 활용, 직원보상 과 연계되는 팀이나 직무수준의 KPI 도출 근거 제공 등이다. 목표설정 사항과 목표 기간 중에 이루어진 업적에 대해서만 평가하는 오리온의 MBO평가는 목표설정과 달성실적을 비교하여 S. A. B. C. D의 5등급으로 절대평가를 실시한다. 목표기간 중에 이동 배치된 근로자가 있을 경우, 전 부서는 이동배치 시점에서 즉시 평가하 여 인사팀으로 그 결과를 통보해야 한다. 전 소속부서의 평가에 이어 목표기간 중 나머지 기간 동안에 현 소속 부서에서도 평가를 한다. 여기서 평가된 점수를 기간 비율로 배분하여 합산한다.
Ⅳ. 결 론 1. 사례연구의 독자적 의미
오리온의 성과주의 연봉제는 균등성에 입각한 기존 연공주의적 임금시스템을 완 전히 무시하고, 순수한 능력급 임금체계를 도입하자는 것이 아니며, 우리나라의 전 통적인 유교적 연공주의를 존중해 가면서 기업의 특성과 여건에 맞는 능력과 성과 의 반영정도를 임금체제에 반영하고 있다. 오리온은 1995년에 인사제도개선을 구성 하여 MBO와 BSC제도를 대비하였다. 이것은 1997년에 도입한 연봉제 실행에 있어 서 구성원의 동요를 예방하는데 기여했다. 대부분 구성원들은 자신의 업무수행능력 을 과대평가하는 경향이 있어 실제로 인사고과를 통한 임금인상결정이 자기기대에 못 미칠 때, 이에 대한 불신을 가지게 될 소지가 크고, 이것은 업무수행 의욕의 저 하로 연계 될 수 있다. 따라서 오리온은 MBO와 BSC에 의한 철저한 평가관리를 통해 구성원의 동요를 예방하고 직무성과에 대한 개별 및 조직 평가시스템의 분위 기가 조성하였다. 오리온은 산업부, 팀, 개인별로 MBO 보고서를 작성하도록 하고, BSC를 통해서 개인 성과표의 피드백을 수행하며, 분기ㆍ반기ㆍ연기별로 평가를 해 서 베스트 프렉티스(best practice)를 발굴하여 공유하고 있다. 주로 전월ㆍ전분기의 결정대로 시행했는가? 그 결과에 대해 무엇을 해야 하는가? 또는 전략의 측정지표 가 적합했는가? 목표값과 평가비중은 적절했는가? 등이 부분과 팀별 간의 평가과정 에서 검토되고 있다.
성과주의 연봉제를 실시한 오리온의 독자적 의미는 다음과 같다.
첫째, 목표달성에 대한 구성원의 인식이 크게 바뀌었다. 구성원 개개인은 직무성
과급과 MBO에 따른 목표와 결과를 비교하고 실적을 검토하는 등 원인분석을 하는 작업장 분위기가 형성되었다. 둘째, 기존의 연공주의적 인사관리에서 성과주의로 바 뀜에 따라 구성원들의 승진 및 승급 누락에 따른 불만이 초기에는 있었으나, 성과 주의가 승진보다는 성과를 강조하게 됨에 따라 임금관리 및 승진관리가 용이해졌 고, 또한 점차 승진누락자의 불만도 완화되었다. 셋째, 조직의 목표와 각 부서간의 목표가 BSC도입으로 계량화 되고 매우 세부적으로 설정되어 구성원의 업무향상의 결과를 가져왔다. 넷째, 오리온이 개인의 목표달성 평가뿐만 아니라 조직목표를 동 시에 평가를 고려하여 인사승급이나 성과에 반영하기 때문에 책임경영의 분위기가 형성되었다. 다섯째, 평가결과에 대한 수용성의 향상이다. 자신을 과대평가한 피평 가자의 수가 줄어들고 MBO에 의한 자가 평가 및 상사고과의 결과에 순응하는 분 위기가 조성되었다. 여섯째, BSC에 의한 관리절차와 MBO에 의한 철저한 피드백과 함께 성과-목표관리 가치사슬이 형성되어 연봉 승급의 결과가 반영되기 때문에 생 산성과 품질이 향상되었다. 회사 경영진은 무형자산의 중요성을 인식하게 되었고, 각 지표간의 인과관계, 각 지표의 결과에 대한 영향 등 시스템적 사고를 갖게 되었 다. 그러나 아직도 오리온의 상당수 구성원과 관리자가 MBO와 BSC에 의한 평가 시스템을 관리의 일부로 생각하기보다는 새롭게 부과된 업무로 인식하는 경향이 있 다. 평가의 객관성과 타당성 측면에서 피 평가자가 평가자의 능력을 신뢰하지 못해 서 발생하는 문제뿐만 아니라 평가자의 능력이 뒤 따르지 않아 구성원들 사이에 공 평성 문제가 여전히 남아 있다.
2. 사례연구의 시사점과 한계
1997년 도입된 오리온의 직무성과급 제도와 2002년에 도입된 BSC제도를 통해 근 로자들의 인식변화가 뚜렷이 나타났다. 오리온이 BSC의 도입을 통해 이루고자 하 는 것은 첫째, 비전을 명확히 하여 회사 전체의 구성원에게 전략을 전달하고, 사업 단위와 개인적 목표를 회사의 전략과 연계시키는 것이다. 둘째, 전략목표를 장기목 표 및 연도예산과 연계하고, 전략적 학습 및 개선을 위해 각 부분의 KPI를 주기적 으로 검토하는 것이다. (주)오리온의 사례연구가 우리에게 준 시사점은 첫째, 우리 나라 기업의 경영자들에게 BSC와 같은 포괄적인 성과측정 시스템의 설계와 구축에 대한 근거와 방향을 제시해 줄 것이다. 둘째, 재무적 성과에 지나친 강조와 집착이 미래 기업가치 창조활동을 희생하여 기업의 경쟁우위를 훼손할 수 있다는 인식을 경영자에게 제공해 줄 것이다. 즉 단기와 장기, 성과와 성과의 동인, 전체와 부분,
외부와 내부, 현재와 미래, 재무적인 관점과 비재무적인 관점 사이의 균형을 도모하 는 성과측정 시스템을 적극적으로 개발하는 유인을 제공하게 될 것이다. 셋째, 오리 온의 성과주의 연봉제가 근로자들에게 높은 성과에 대한 화폐적 보상을 제공함으로 써, 근로자들의 성과지향을 위해 동기유발이 되도록 유도하는 것에 의미가 있다. 결 론적으로 기업의 경영전략은 정확한 목표제시와 엄정한 성과측정을 통하여 이루어 질 수 있다. 엄정한 성과측정은 차별적 보상제도로 연결되어져야 한다. 이러한 차별 적 보상제도는 보다 능력 있는 인재의 등용과 조직원의 동기부여에 있어서 반드시 필요한 제도임을 알 수 있다.
연구의 한계로서 본 연구는 단일 사례로 엮어져서 범용적인 이론이나 추세를 가 늠하기에 부족하다. 성과분석 및 평가에 대한 효과적 분석을 위해서는 장기적 분석 과 주변 변수들을 면밀한 분석을 가해야 하였다. 향후 연구는 단일 기업사례를 넘 어 전략에서부터 관리시스템에 이르기까지 보다 치밀한 시스템적 틀로 접근해야 할 것이다. 연구과정에서 파악된 바와 같이 연봉제 임금체계가 정형화되어 있지 않았 다. 연봉제 도입역사가 오래되고 적용기업이 증가하여 연봉제 임금체계가 우리 기 업사회에 일반화 될 때 정형화되고 체계화된 성과주의 연봉제 유형이 개발되어 질 것으로 보이며, 향후 연구에서 이에 대한 좀 더 발전된 접근이 있길 기대한다. 본 연구는 성과주의 연봉제를 유형별로 분류하지 못했고, 유형별 차이분석과 구성원의 속인별 특성을 근거로 한 정량적 접근을 하지 못했다. 향후 이에 대한 접근이 요구 된다.
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국문초록
직급별 호봉제인 연공임금시스템 하에서 우리는 개인의 능력과 무관하게 동일노 동 동일임금이라는 법적 테두리를 벗어날 수 없었다. 이는 곧 글로벌화 되어가는 국제 경쟁 속에서 경쟁력이 떨어지는 위기 상황에 처하게 된 요인이 되었고, 이에 대응하기 위해 우리나라 기업들은 성과주의 연봉제와 균형성과표(BSC) 개념을 도 입하게 되었다. 본 연구는 평가의 신뢰성과 타당성을 높이기 위해서 목표에 의한 관리(MBO) 및 균형성과표(BSC) 개념을 바탕으로 성과주의 연봉제에 대한 새로운 성과평가를 시도하였다. 이러한 성과평과를 본 연구는 (주)오리온을 사례로 하여 성 과주의 연봉제와 BSC의 효율성과 문제점을 분석함으로써 기업들이 안정적으로 제 도를 도입하는데 일조함과 동시에 경영발전에 기여 하고자 했다. 오리온의 제도개 선은 네 가지 측면에서 관찰되었다. 첫째, 직급제도를 간소화했다. 즉 직급제도에 있어서 불필요한 다단계적 직급구조를 통합하였으며 호봉체계와 직급별 체류연한을 폐지하였다. 둘째, 승격제도에 있어서는 연공서열의 승진시스템을 직무중심의 승격 시스템으로 전환하고 승격권한을 과감하게 현장에 위양하고 발탁인사를 강화하였 다. 셋째, 평가제도에 있어서는 업적평가를 중시하고 집단평가와 개인평가를 연동하 였다. 넷째, 성과에 따른 보상의 편차를 확대하고 임금체계를 단순화하였다. 본 연 구의 기업사례는 실제의 사례를 통해 기업이 당면한 과제를 풀어내는 실용적이고 포괄적인 접근으로서, 경영자의 입장에서 효율적인 성과분석 및 평가관리의 틀을 설명하려고 시도하였다.
키워드 : 성과주의 연봉제, 성과평가, MBO, BSC
A Study on the MBO and BSC Performance Evaluation System - Focusing on the Orion Company -
Chang, Sug-in
While Korea went through the control of the IMF, the wage system has rapidly been extends as a measure to reinforce corporative competitiveness.
This Korean traditional wage system offered the same wage to all employees with maintaining the complex wage system even though some laborers have higher ability than others. Such an inefficient wage system, therefore, caused to drop down Korea's comparative advantage in the fierce international competition.
Recently, "Yeonbong-Je"(the name of the performance-based merit pay system in Korea) is widely accepted in business firms in Korea. The purpose of this study is to investigate the effect of a merit pay system on performance. This paper studies the case of an Orion company which designed and adopted
"Yeonbong-Je" and the performance appraisal system that is based on the MBO (management by objective) and BSC(Balanced Scored Card).
Key Word : merit pay system, performance appraisal, management by objective(MBO), balanced scored card(BSC)