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다쏘시스템코리아에서 디지털 매뉴팩처링 솔루션인 델미 아(DELMIA) 사업부 상무로 있으며, 연세대학교 기계공 학과 출신으로, 핀랜드 헬싱키 경제대학에서 MBA(경영 학 석사)를 취득했다. 베스트셀러인 <제조기술의 새물결!
디지털 매뉴팩처링>의 저자이기도 하다.
E-Mail ｜ sh_han@ds-kr.com
한 석 희
얼마 전에 열린 세계 지식경영 포름에서 세계적인 경영 컨설턴트인 Tom Peters는 65세의 나이에도 쩌렁쩌렁 하는 목소리로‘기업의 창조적인 변화’를 요구하고 있었다. 그리고‘가장 큰 위험은 위험한 일을 하지 않으려는 것’이라며 창조적 도전을 촉구하였다. 그렇지 않으면 겪게 될 몇 가지 사례를 보여 주었는데, 세계적으로 잘나가던 기업들이 30~40년 후에는 별 볼일 없 는 기업으로 전락하거나, 아예 없어져 버리는 예가 바로 그것이었다. 이는 미국이나 한국을 막 론하고 나타나고 있는 공통의 사실이었다. 즉, 변화하지 않는 기업은 분명히 위험에 처한다는 교훈이다.
요즈음 들어 한국에서 정말 잘 나간다는 소리를 듣는 대표적인 기업인 삼성그룹이 새로운 미 래의 비즈니스 모델을 찾기 위하여 노력하는 모습은 이런 위기를 잘 반영하는 현상이다라고 믿 는다.
이처럼 굵직한 시대적인 변화를 이야기 하지 않더라도, 우리 기업들 모두는 디지털에 의한 변화에 대해서 누구도 자유롭지 못하다. 디지털을 남의 이야기로 생각하는 것은 그야 말로 요즘 세상에 시골 산간에서 호롱불 켜고 살겠다는 생각과 다름 없다. 그 정도로 디지털을 수용하느냐 마느냐는 더 이상 선택이 아닌 필수의 문제가 되어 버렸다.
문제는 디지털 혁신이 우리에게 커다란 변화를 요구한다는 점이다. 지금 디지털 혁신의 구체 적인 사안 중의 하나가 바로 PLM이다. PLM은 모든 제조기업들에게 커다란 화두이다. 이미 ERP는 이제 어지간한 사람은 모두 아는 용어가 되었지만, 아직 PLM은 그렇지 않다. 그렇기 때 문에 나날이 진보되는 PLM이 많은 기업에게는 분명히 불안한 변화의 모멘텀(Momentum)으 로 인지되는 것이 사실이다.
또 다른 걱정은‘PLM이 유행으로 끝날 것’으로 보는 사람이 이제 아무도 없다는 데에서 출 발한다. 그렇기 때문에 고민이 깊어지는 것이다. 즉, 지금 PLM을 적용하자니 어떻게 해야 할 지 잘 모르겠고, 유행을 따르자니 위험스럽기만 하다.
그러나 이런 고민 뒤에 숨겨진 더 심각한 잠재적 위험(Potential Risk)에 대해서 고민하는 사 람은 많지 않다. 즉, PLM이 몰고 올지 모르는 혁신적인 변화에 대한 저항(IT Resistnace)이 그 것이다. CAD를 쓸 때는 이런 저항에 대해서 이야기 할 필요가 별로 없었다. 그러나 데이터가 연결되어 흐르는 디지털 협업을 말하는 지금의 PLM은 근본적으로 IT저항이 발생할 가능성이
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� � Column 한석희의디지털경영이야기
매우 높다. 이런 고민과 위험은 인지된 기술의 효용(Perceived Usefulness)과 실체(Reality)의 차이 에서 올 것이다. 물론 이런 차이를 양산하는 것은 간단히 말해서 기술의 인지능력과 커뮤니케이션 (Communication)의 능력 때문이다.
이미 이런 어려움들은 ERP의 적용과정에서 충분히 그 위력이 드러난 사례가 많이 있다. 즉, FoxMeyer는 ERP를 잘못 설치하는 바람에 망해버렸고, Mobil Erope이란 기업은 수백억원을 투자 하였지만 결국 시스템을 버리고 말았다. DEL 컴퓨터도 ERP 때문에 고생을 한 기업에 속한다. 이런 대표적인 실패 사례말고도 ERP와 같은 시스템 때문에 속 꽤나 썩은 기업이 한둘이 아니다. 그럼에 도 불구하고 오늘 현재, 또 새로운 기업들이 또 수백억 원을 사용하며 ERP를 설치하고자 애를 쓴다.
PLM은 그 정도의 규모의 비용을 요구하지는 않지만 ERP 못지 않은 속도로 혁신기업들의 품 속으 로 파고들고 있다.
그런 과정에서 ERP에서 나타났던 저항이 PLM에서도 점차 나타나고 있다. 또 기대 대비 실적 의 차이 때문에 고민하는 기업들도 늘어나고 있다.
사실 이는 ERP가 잘못되어서 일어나는 것이 아니다. 또 PLM이 잘못되어 일어나는 일도 아니다.
잘 살펴보면, 이는 복합적인 기업을 둘러싼 복합적인 요인들에 의해서 발생한다. 조직의 특성도 그 한 몫을 한다. 똑같은 혁신기술이 어떤 기업에서는 성공적으로 잘 진행되어 가는데, 다른 기업에서 는 엉망으로 진행되기도 한다. 기술에 대한 인지 정도도 이런 원인을 제공한다. 기업이 처한 환경적 인 특성도 또한 원인을 제공한다.
그렇다면 방법이 없다는 말인가?
다행히 방법은 있다. 변화관리가 바로 그것이다. 변화관리는 일찌감치 적용되면 될수록 좋을 것 같다. 사용자의 참여, 커뮤니케이션의 촉진, 교육 훈련, 혁신적인 일에 대한 분위기 조성 등이 전형 적인 변화관리의 요인들이다. 그러나 그 중의 으뜸은‘경영자의 참여와 지원’이라는 것이 많은 학자 들의 연구의 결론이다. 결국 경영자의 인지와 참여가 없다면 변화관리도, 혁신도 고난일 뿐이다.
지금 PLM이 경영자들에게 올바로 인식되어야 하는 것은 바로 이런 이유 때문이다. 이제 분명한 사실은 PLM은 선택이 아닌 필수항목이 되어 가고 있다는 점이다.
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