18. 서비스 유통업 QM ··························································································· 365

(1)

(2)

18. 서비스 유통업 QM ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 365

(3)

품질경쟁력 평가지표는 기업의 경영품질에 관한 종합적인 틀을 제공하며 지속적 품질경영을 통하여 경쟁력을 높여 나가는 데 매우 유익한 이정표로 활용 될 뿐만 아니라 각 분야별 경쟁력 수준을 자가 진단해 볼 수 있도록 평가지표를 계량화 하 였다.

기업규모, 업종, 산업형태별로 평가 및 측정이 가능하며, 평가지표의 이해를 돕기 위해 각 Category별로 개요, 평가항목 개념도, 평가지침 및 착안사항을 작 성하였다.

각 Category별 1,000점 만점으로 배점하며, 평가항목별 배점은 질문에 해당되는 평가 수준을 5단계 ( A, B, C, D, E )로 나누어 「5점, 4점, 3점, 2점, 0점」순으 로 산정하도록 하였다.

- 산정 예 ; 5점×4 = 20(A), 4점×4 = 16(B), 3점×4 = 12(C)

( 단, 질문항목의 중요도에 따라서 배점을 다르게 산정 할 수 있다. )

피평가자는 해당 업무를 충분히 숙지하고 평가자의 질문에 충분히 응답 가능한 관련업무 담당자 및 부서 팀장급 이어야한다.

또한 평가방법은 주로 근거서류에 의한 확인 평가여야 한다.

■ 평 가 항 목 에 관 한 채 점 등 급 평 가 관 련 용 어 설 명

체계적 또는 시스템 (systematic 또는 system)

체계적이라는 것은 해당 업무의 수행이 담당자에 따라 임의적으로 또는 불규칙적 으로 이루어지는 것이 아니라, 지속적/반복적으로 이루어지고 있다는 증거, 즉, 시스템화(제도화) 되어있는 것을 말한다. 부언하여 설명하면 다음과 같은 상황 들을 포함한다.

(4)

해당 업무의 수행과정이 정착되어 있다.(SDCA 사이클의 회전)

- 규정, 매뉴얼 및 절차서, 작업지침서, 작업표준 등으로 문서화되어 시행되고 있으면 해당 업무의 시스템이 존재한다는 명백한 증거임.

- 문서화된 절차가 없더라도 해당 업무가 반복적으로 이루어지고 있다면 시스템 존재의 증거가 될 수 있음.

* 예: 매주 이루어지는 아침 조회에서의 사장 훈시는 종업원 의사소통 시스 템 존재의 증거임

업무의 수행이 계획(또는 해당 업무에 대해서 알려진 방법론)에 따라 실시된 다. 즉, 업무에 따라서는 SDCA 사이클이 아니라 PDCA 사이클이 돌 수도 있 다.

* 예: 전략계획수립 및 실행 시스템

업무처리 과정에 PDCA가 명확하게 나타나 있거나, 처리결과가 검증된 Feedback 되어 반복적으로 업무가 이루어진 경우.

이것은 위에서 언급한 시스템이나 업무 수행 수준의 양부를 판단하는 것으 로서, 해당 업무가 적절히 또 효과적으로 수행되고 있는가를 말한다.

구체적으로는 다음과 같은 사항들을 살펴보면 된다.

해당 업무를 수행하는데 필요한 방법, 도구, 기법들을 종업원들이 충분히 숙지하고 활용하고 있는가의 정도.

* 유의사항: 이 항목에 대한 판단은 평가자가 해당 업무에 대해서 전문적인 지식을 갖추고 있을 때 가능하므로 평가자의 전문성이 요구된다.

해당 업무 수행이나 의사결정에 필요한 계량적 또는 비계량적 자료가 활용됨

(5)

해당 문항의 요구조건들에 대응하여 충분한 수준임.

해당 항목에 요구되는 목적을 달성하기에 충분함.

* 예: 설계 및 개발의 유효성: 설계단계에서 목적했던 품질특성이 제품(또는 서비스)에 반영되어 있음.

(6)

Ⅰ

(7)

1. 국가경쟁력의 새로운 좌표

기업의 경쟁력이 곧 국가경쟁력의 바로미터가 된다고 해도 과언이 아니다. 새로운 세기를 맞이하면서 너나할 것없이 경쟁력 제고를 향한 범국민적인 노력이 가속화되고 있다. 우루과이 라운드라고 일컬어지는 다자간 무역협정이 진전되어 소위 WTO에 의해 새로운 국가경제 질서가 형성되기 시작했으며 21세기에 접어들어 디지털전자 시대를 활짝 열어가고 있듯이 또한 Mobile Communication은 상거래관행의 새로운 변화를 가져오고 세계시장으로 확산되면서 기존 산업의 기반이 크게 위협받고 신종 닷컴(.com)기업의 위세가 거세게 불어닥치고 있다. 소위 기존산업과 인터넷산업간 의 대회전이 진행되고 있는 바 상호 경쟁적 협력체제를 이루는 win-win의 상생전 략이 시급히 요청되는 e-business 시대에 도달하게 되었다.

세계화, 정보화, 디지털화의 3각 구도 속에 지역경제의 틀을 포괄하는 地方化 (localization)의 효율적인 결합상태인 globalization(世方化)이 주도하게 될 것으로 여겨진다.

정보네트웍의 발달로 인해 기업은 이제 국제화되고 있는 까다로운 고객의 욕구를 충족시켜야 하며, 세계적인 기업들과 무차별적인 경쟁을 펼치지 않으면 안되게 되었다. 무국경, 다정보의 상황에서 최선만이 선택되고, 최강자만이 생존할 수밖에 없는 것이다.

기업경영은 이제 이러한 변화에 창의적으로 적응할 수 있는 新패러다임을 구축해 야 한다. 패러다임은 곧 인식의 틀로서 모든 활동의 기초가 되는 전제요, 신념이요, 이론인 것이다. 이를 바꾸는 새로운 학습이 필요하다. 그전에 하던 일을 좀더 많이 하고, 좀더 잘하고, 좀더 빨리 하는 것만으로는 부족하다. 기존에 하던 일을 더러는 중단하기도 하고, 뛰어넘기도 하고, 또 뒤집어 볼 수 있는 용기와 개혁이 필요 한 것이다.

오랜 동안 한국경제의 성장동인은 저가격을 기초로 한 양적 성장이었다. 봉 제, 전자제품을 비롯한 경공업에서 자동차, 선박, 석유화학과 같은 중화학공업에 이르기까지 저가격으로 빠른 시간에 많은 양을 공급하는 것이 기본 정책이었고, 양 질의 노동력과 강한 정책적 의지는 그것을 가능하게 해 주었다. 선진 기업들은 한국 기업을 OEM(주문자상표부착) 생산의 파트너로 선택해 주었고, 한국 기업은

(8)

그들의 기술과 도면으로 성실히 생산해 주는 역할을 담당하였다.

그러나, 경영환경의 급격한 변화는 이러한 성공의 달콤함을 길게 맛볼 수 있도록 내버려두고 있지 않다. 세계화의 흐름 속에서 잠자고 있던 중국, 동남아, 동유럽 등의 국가들이 공격적인 공업화를 추진하면서 저가격으로 세계시장에 뛰어들고 있으며, 미국, 일본, 서유럽 선진 국가들은 정보화를 통해 구조개선과 업무개선을 이루 고 고품질의 제품을 더욱 낮은 가격으로 공급할 수 있는 능력을 갖추게 되었다. 한 국기업은 이러한 와중에서 사면초가의 위기를 맡게 된 것이다.

후발 개발도상국 시절의 고도성장 과정에서 얻어진 지혜인 “양 (quantity) 중 시 ”의 기존 패러다임에서 탈피하지 못한 채 세계 시장에서 경쟁력의 한계에 봉착했을 뿐 만 아니라, 국내시장에서도 많은 어려움을 겪고 있다. 특히, 외환위기로 인한 IMF 체제로의 진입은 누적된 국제수지 적자와 기업부실로 인한 한국기업의 미래에 대한 비관적 전망으로 인한 핫머니 유출이 직접적인 원인이 되었다. 그러나 한 단계만 더 원인을 추적해 가면 국제수지 적자는 국제경쟁력 약화에 의한 수출증가율 둔화 때문이며, 기업부실도 또한 경쟁력이 뒷받침 안된 안이한 성장전략 때문임을 알 수 있다.

외환위기를 벗어나게 하는데 큰 기여를 한 1998년의 400억 달라 흑자는 거의 전적으로 경기침체에 따른 대폭적인 수입감소와 50%에 가까운 원화 환율절하로 되찾은 가격경쟁력이 침체된 수출시장에서도 그나마 버텨 주었기 때문이다. 그러나 1999년의 200여 달러의 흑자에 반도체, LCD, 휴대폰, PC, 조선 등 국제경쟁력을 갖 춘 일부 상품들의 수출증가가 큰 기여를 하고 있으며 올해에도 수출 신장기조가 이어 져 수출목표달성에 이르게 되어 여간 다행스러운 일이다.

그 동안 금융위기의 주역이던 상호지급보증제도, 높은 부채비율, 무분별한 성장 패러다임에 의한 과잉투자도 혹독한 구조조정 과정을 통하여 많이 해소되었다.

IMF체제 돌입 이후 지난 3년은 생존을 위한 축소형 구조조정이었다. 그러나 어느 정도 생존위기에서 벗어난 지금의 상황에 있어서는, 경쟁력 강화를 향한 내실형 구조조정 단계로 이행해 나아감으로써 경쟁력이 뒷받침된 세계 일류기업으로서 확 대되어야 한다. 급속도로 세계화 되어 가는 지금의 환경 속에서 세계적 경쟁력을 갖추지 않으면 위기는 반복될 수밖에 없는 실정이기 때문이다.

(9)

그러나, 몇몇 성공기업이 보여주듯이 우리에게도 희망은 있다. 그 동안의 성공이 가져다 준 경영인프라가 있으며, 한국민족이 가지고 있는 특유의 역동성과 창의성 이 밑천이 되는 것이다. 정부, 기업, 국민이 3위 일체가 되어 진정한 “질 (quality) 중 시 ”의 경영을 이루고 국제 경쟁력을 갖출 수 있도록 새로운 패러다임을 모색하고 그에 기초한 새로운 시스템을 구축해야 한다.

우리경제의 활로를 개척하고 기업경쟁력 제고 노력에 선도적 역량을 담당하고자 국내의 산학연 품질전문가들이 모인 품질경쟁력 연구회는 이러한 문제 의식 하에 품질경쟁력 향상을 위해 기업의 수범사례를 발굴하여 조사평가하고 연구 발전시켜, 관련산업에 보급하는 역할을 담당하게 될 것이다.

2. 품질경쟁력의 의의

무한 경쟁의 시대에서 무엇보다 중요한 것은 '경쟁의식'이다. 경쟁의식은 세 가지 뜻 을 함축하고 있다. 첫째는 경쟁자와 비교해서 더 잘한다는 것이다. 막연히 좋게 만 들고, 막연히 싸게 판매하는 것이 아니라, 상대방인 경쟁자보다 더 좋게 만들어야 하고, 더 싸게, 더 빨리, 더 친절하게 공급하고자 애쓰는 것이 경쟁의식이다.

둘째는 고객을 더 잘 만족시킨다는 의미를 갖고 있다. 경쟁을 전쟁에 비유하는 경향이 있으나, 기업경영에서의 경쟁과 전쟁의 가장 큰 차이는 중간에 고객이라는 존재가 있는냐 없느냐 하는 것이다. 전쟁은 고객을 염두에 두지 않고, 어느 일방이 상대방에게 피해를 주는 행위이다. 그러나, 기업경영에서의 경쟁은 상대방에게 피해를 주는 대신 중간에 존재하는 고객에게 만족을 주고 고객으로부터 인정을 받는 것이다.

경쟁의식이란 따라서 고객을 만족시키는 것이며, 경쟁자보다 더 잘 만족시키겠다는 의지인 것이다.

셋째는 지속적으로 잘한다는 것을 의미한다. 경쟁의식은 일회성의 성취를 노리는 것이 아니다. 한번 이기고 나중에 지는 것은 이기는 것이 아니다. 이기고 또 이기 는 것이며, 지금은 어려움이 있더라도 나중에 더 크게 더 장기적으로 상대방 보 다 고객을 잘 만족시키는 것이 경쟁의식인 것이다. 흔히 이야기하듯이 황금알을 낳 는 거위의 배를 갈라 그 속에 들어 있는 황금알 여러 개를 꺼내는 것이 아니라, 더욱 좋은 먹이로 거위를 살찌우고 건강하게 만들어 알찬 황금알을 오래도록 낳

(10)

을 수 있도록 하는 것이 경쟁의식인 것이다.

경쟁력이란 따라서 경쟁자보다 우위의 위치에서 지속적으로 고객을 만족시키며 경영성과를 향상시켜 나갈 수 있는 경영능력이라고 정의할 수 있다.

경쟁력은 크게 두 부류로 나 눌 수 있 다. 하나는 가격경쟁력이며, 다 른 하나는 품질 경쟁력이다. 가격경쟁력이란 가격 측면에서 경쟁자보다 확실한 우위를 점하여 고객 을 만족시키는 것을 말한다. 이에 비해 품질경쟁력은 가격 이외의 요소에 있어서 경쟁자 보다 우위를 확보하여 고객을 만족시키는 것을 의미한다. 그러나, 이러 한 구분은 어디까지나 편의적인 것이며, 품질은 도외시한 가격경쟁력이 있을 수 없으 며, 가격을 도외시한 품질경쟁력도 있을 수 없다. 그러나, 품질향상은 소홀히 하고 원가절감을 통해 확실한 가격 하락을 꾀하여 경쟁력을 높일 수도 있으며, 가격 하락 보다는 품질향상에 절대적인 노력을 기울여 경쟁력을 확보할 수도 있는 것이 다.

80년대까지 한국기업이 국제무대에서 인정을 받을 수 있었던 것은 가격경쟁력이 있었기 때문이다. 그것은 저임에 의한 대량생산에서 가능했던 것이다. 그러나, 이제 우리는 그런 방법으로 가격경쟁력을 지켜 나갈 수 없다. 품질경쟁력을 전제로 한 가격경쟁력이 필요한 것이다. 한국기업의 제품은 '저질이고 싸구려다'는 인식을 빨리 떨구어 버리고 '불량이 없고 독특하다'는 이미지를 심어야 한다. 그리고 나서 '가 격도 싸다'는 생각을 고객들에게 심어야 하는 것이다. 과거에는 '물건이 싸고 그리 고 또 좋은 것'을 찾았으나, 이제는 '물건이 좋고 그리고 가격도 싼 것'을 찾고 있 는 것이다.

한마디로 품질이라고 하나, 여기에도 여러 가지 뜻이 있다. 제품(상품) 자체의 고 유한 기능(성능)이 있는가 하면, 제품에 부가되는 서비스가 있다. 과거에는 품질이 라 하면 주로 전자를 의미하였으나, 최근에 이르러서는 후자까지를 포함하여 품질 (종합적 품질)이라고 말한다.

한국기업은 특히 70년대 초부터 일본의 품질관리를 도입하여 품질을 향상시키고 유지시키는 노력을 꾸준히 기울여 왔으며, 통계적 품질관리와 품질 분임조활동 등을 전산업에서 확산시켜 왔다. 그러나, 지금까지는 진정한 의미에서 품질경쟁력 을 높이는 품질관리를 해 왔다고 보기 어렵다. 어디까지나 가격경쟁력을 유지시키 기 위한 보조적인 수단이었던 것이다. 따라서 원가에 부담이 되는 품질개선 노력은

(11)

사실상 기피해 온 것이다.

80년대와 90년대 초에는 미국의 TQM(Total Quality Management)과 유럽의 ISO 9000시 리 즈 의 영 향 을 받아 결 과 로 서 의 품 질 보 다 경 영 과 정 으 로 서 의 품질을 강조하는 바람이 우리 나라에도 불기 시작하였다. 즉, 제품의 질에서 경영의 질로 이동이 된 것 이다. 그러나, 이러한 운동에 있어서도 문제는 있었다. 경쟁적 여건을 무시한 내부 지향적인 경영운동이 된 것이다. 따라서 많은 기업에서는 품질경영은 우수하지만 기업의 경영성과는 탐탁지 않았다는 불만을 갖게 되었다. 무한 경쟁의 시대에서 품 질경영은 피할 수 없다. 다만, 경쟁력을 높이는 품질경영이 되어야 하는 것이다.

품질에 기반을 둔 국제경쟁력(Quality-based International Competitiveness) 즉 품질경쟁력을 갖추어야 한다.

3. 품질경쟁력 모형

품질경쟁력을 구성하는 요소는 다양하며, 아직 충분한 연구가 되어 있지 않다.

기업이 처한 여러 가지 상황에 따라 다를 수도 있다. 미국의 말콤볼드리지 상의 심사기준이 하나의 모형이 될 수 있으며, 유럽의 유럽품질상 모형도 또 하나가 될 수 있다. 우리에게 비교적 친숙한 일본의 데밍상 기준이나 한국 품질경영상의 심사 기준도 하나의 모형을 제시하고 있음에 틀림없다.

품질경쟁력 연구회는 품질경쟁력의 개념을 강조하면서 한국적 현실을 감안하여 기존의 국가가 경쟁력 강화의 수단으로서 추진하는 기술력과 경영력의 향상, 또 경영력 향상의 수단으로서 추진하는 품질경영 관련 종합상과 부문상을 통합한 아래와 같은 통합모형을 설정하였다. 이것은 각종 상과는 보완적 관계를 이루게 된다.

(12)

품질경쟁력 모형은 다음과 같은 특징을 가지고 있다.

1. 품질경쟁력의 결과는 고객만족(C/S)과 경영성과로 본다.

“고객요구에의 부응 정도”로 정의되는 품질의 최종 지표는 고객만족이 될 수밖에 없으며, 고객만족은 장기적으로 성장성, 수익성, 안정성 등 기업경영의 재무적인 성 과로 나타난다고 보는 것이다.

2. 품질경쟁력은 기술력, 품질경영력의 상승효과(시너지 효과)로써 창출된다고 본 다.

품질경쟁력=기술력×품질경영력

품질경쟁력은 고유기술이 존재한다는 전제 하에서 논의될 수 있다. 고유기술은 모든 업종/기업에 보편적으로 사용될 수 있는 관리나 경영기술과 대비되는 개념으 로서 해당 업종에서만 고유하게 요구되는 지식을 의미한다. 따라서 제조업은 물론 이고 서비스업도 고유기술이 있어야 하는 것이다.

제조업에서는 해당 제품을 개발/생산하기 위한 설계기술, 제조기술이 요구된다 면, 은행, 유통, 소프트웨어 등의 서비스업도 업종에 특성에 요구되는 고유기술이 존재하기 마련이다. 고유기술은 해당 분야의 상품이나 서비스를 개발/설계하기 위 하여 필요한 직접적인 기술과 지식이지만 이것만 높다고 하여 좋은 품질이 나오는 것이 아니다. 품질을 창출해내는 시스템의 운용 능력 즉 품질경영력이 있어야 한 다.

(13)

품 질 경 쟁 력 모 형

경 영 실 적 C/S

기 술 력 품 질 경 영 력

• 전 략 /관 리 시 스 템

• 고 객 지 향 (C/F)

• 정 보 관 리

•기 업 문 화/

인 재 육 성

• 소 집 단 개 선

•품 질 시 스 템

•제 품 개 발

•물 류

System

• S Q C / S P C

•T P M

• P L

• IE

• VE

•신 뢰 성

Tools

§ 제 품 개 발 력

§ 제 품 기 술 력

§ 제 조 기 술 력

§ 기 술 력 의 관 리

3. 기술력이 충분하며, 이미 기술관리 시스템이 잘 구축되어 있는 선진국의 경 우, 품질경영 모델에 기술을 포함시키지는 않거나, 필요한 자원의 일부로 간주한다.

그러나, 기술이 부족하여 기술력의 제고가 우수한 품질을 만드는데 결정적인 역할 을 하는 우리 나라 기업의 여건으로 볼 때 기술력은 품질경영력과 동일한 무게로서 강조하지 않을 수 없다. 따라서 본 모형은 기술력을 품질경영력과 대등한 하나의 독립된 범주로서 위치한다.

(14)

4. 품질경영력은 품질경영 시스템과 품질경영 기법으로 구성된다.

말콤볼드리지 상이나 이를 벤치마킹한 우리나라의 품질경영상 모형에서는 평가항 목이 품질이 산출되는 시스템이나 프로세스 중심으로 구성되어 있으며 품질경영 기 법은 별도로 다루지 않고 있다. 대신 품질경영 기법의 활용은 사전적으로 필요한 기법을 규정하지 않고 기업의 자율에 맡겨서, 채점기준에서 해당 항목의 시스템을 구축하고 운영하는데 있어서 필요한 적절한 기법을 잘 활용하고 있는지의 여부로서 다룬다.

기법이란 도구적 성격에 해당하므로 모든 기업이 꼭 동일한 도구를 사용해야 할 필요가 있는 것은 아니므로, 모든 기업에 특정한 도구의 사용을 강요할 필요는 없 다. 그러나, 우리의 경우 적지 않은 기업들이 품질경영에 관련된 기법들에 익숙하 지 못하여 정부 주도로 특정한 기법의 활용을 권장하기 위하여 품질경영 부문상 제 도를 운영해 오고있는 실정이다. 따라서 본 모형에서는 우리나라 기업들에게 권장 할 만한 품질경영 기법들을 포함시켰다.

따라서 시스템 부문은 모든 기업이 반드시 하기를 권장하는 부분이라면, 기법 부 문은 필요한 기업에게 권장하는 부분이라고 볼 수 있다. 예를 들어서 서비스 업종 에서는 여기서 제시된 기법의 상당 부분이 부적절할 수도 있다.

5. 품질경쟁력 모형과 기존의 상제도와의 연계성

품질경쟁력 모형의 항목들과 기존의 품질경영 관련 종합상 및 부문상 제도들과의 연관성을 나타내면 다음 <표 1>과 같다. <표 1>에서 보듯이 주로 시스템 부분은 종합상인 품질경영상과 항목이 일치하고 기법 부분은 부문상과 주로 일치하는 것을 알 수 있다.

(15)

<표 2> 품질경쟁력 모형과 품질경영 관련 상 제도의 관계

성과

시

스

템

기

법

업 종 별

기타

품질경쟁력 모형에서는 전략 및 관리시스템 부분이 품질경영상의 두 개 항목인 전략적계획수립과 리더십에 해당하는데 이것은 양자가 매우 밀접한 관계에 놓여있 어 통합시켜 놓은 것이다. 반대로 품질경영상의 인적자원개발 항목은 품질경쟁력 모형에서는 기업문화/인재육성과 소집단/자주개선활동의 두 항목에 해당하는데 이 것은 우리나라에서는 전통적으로 소집단 및 자주개선 활동이 품질경영 추진에서 중

(16)

요시 되어왔기 때문에 별도의 항목으로 독립시킨 결과이다.

품질경영상의 프로세스 관리는 품질경쟁력 모형에서는 4개 항목으로 분리되어 있다. 품질경영상의 해당 항목의 세부 항목을 보면 설계 프로세스, 생산 및 배달 (dilivery) 프로세스, 지원프로세스, 공급자 관리 프로세스이다. 여기서 설계, 생산 및 배달 프로세스는 품질경쟁력에서 각각 제품개발, SQC/SPC, 물류 프로세스로 독립되어 있다. 또한 ISO 9000 인증제도에 맞추어 전체를 총괄하는 의미로서의 품 질시스템 분야를 두었다. 품질경영상의 지원프로세스에서 요구되는 항목들은 전략 및 관리시스템 분야의 횡적 관리에서 포함시키고 있다.

4. 품질경쟁력 평가 지표 개요

품질아카데미는 위의 품질경쟁력 모형에 입각하여 18개 분과를 구성하여 평가지 표를 개발하였다. 평가지표도 측정인 이상 일반적으로 측정도구가 갖추어야 할 요건을 고려하여 개발되었다.

‘측정없이 개선없다’라는 말이 있다. 측정은 활동의 결과를 평가하는 과정으로 PDCA사이클에서 C(Check)에 해당한다. 측정이 제대로 이루어지지 않으면 그 다음 과정인 A(Action)가 이루어질 수 없고 결국은 개선이 불가능하게 되는 것이다. 이 것은 관리(Management)의 가장 기본적이고도 중요한 원리이다. 품질경쟁력에 있 어서도 측정 내지는 평가가 매우 중요하며 이 과정이 제대로 이루어질 때 비로소 현재 지니고 있는 문제점이 드러나고 나아가야 할 방향이 제시될 수 있다. 이러한 측면에서 품질경쟁력 모형을 구성하는 세부평가항목의 내용은 평가의 성패를 결정 할 정도로 중요하다.

품질경쟁력을 평가모형을 구성하고 있는 세부평가항목은 측정도구의 기본적인 원칙 인 신뢰성(Reliability)과 타당성(Validity)의 측면에서 다음과 같이 개발되었다.

(17)

신뢰성이 확보되려면 동일한 평가항목에 대한 다수 평가자의 주관적 판단에 의하 여 발생할 수 있는 편차가 극소화되어야 한다. 이를 위하여 본 모형의 평가항목은 가능한 한 객관화ㆍ계량화시키고자 하였다. 또한, 총 18개의 영역별로 각 세부평가 항목간의 관계를 나타내는 체계도를 제시하여 평가항목에 대한 평가자의 이해를 돕 고자 하였다.

타당성이란 각 평가항목의 내용이 각 영역별 품질경쟁력을 평가하기에 적절한 내 용인가의 문제로서 품질아카데미의 각 분과위원과 전문가회의를 함으로써 내용타당 성(Content Validity)을 확보하였으며 몇 개의 주요업체를 대상으로 사전조사를 시 행하였다. 또한, 국내 및 국외의 선진기업과의 경쟁력을 비교함으로써 기준관련 타 당성(Criterion-related Validity)를 높이고자 하였다.

품질경쟁력을 평가하기 위한 18개 분과 중에서 두 개 분과는 건설업과 서비스 유통업에 대한 산업평가를 목적으로 한 것이며, 나머지 16개 분과는 모형의 각 요 소를 대변하는 전문 기능 평가를 겨냥한 것이다.

건설업 그리고 서비스 유통업을 특별히 분리하여 평가하게 된 것은 우리 나라의 현실에서 이들 산업의 품질경영이 사회적으로 줄곧 이슈화되어 왔다는 점과 이들 산업의 경우 품질경영의 시스템과 기법이 일반 제조업과는 상당히 다를 수 있다는 점을 고려 한 것이다.

16개 기능평가 부문을 개략적으로 설명하면 다음과 같다.

품질경영력은 기술력을 바탕으로 하여 직접적으로 품질을 산출해 내는 관리역량 을 의미한다. 이는 품질창출과정 시스템과 시스템의 설계와 운영에서 활용되는 도

(18)

구로서 구분된다.

품질경영 시스템은 전반적인 품질시스템, 제품개발 시스템, 품질통제시스템, 품질 보증시스템, 자주적 개선시스템으로 구성되며, 품질경영도구는 사실 수많은 도구들 이 존재하나 우리 나라 기업들이 활발하게 활용해왔거나 활용이 기대되는 IE, VE, 신뢰성, 신경영기법이 선정되었다.

추진동력으로서의 경영인프라는 경영전략과 이를 제도화하는 관리시스템이다. 기 업환경과 내부 역량에 대한 분석을 통해 적절하고 창의적인 경영목표와 경영전략이 수립되어 있는 지를 평가하고, 리더십시스템이라고도 불려지는 조직의 상하계층에 따라 관리되는 종적관리시스템(방침관리, 목표관리 등)과 기능별 조직구조의 한계 를 보완하기 위해서 부문간에 횡적인 협력시스템을 구축하는 프로세스관리(기능별 관리)시스템을 함께 평가한다.

고객지향은 고객의 니즈를 발견해나가는 첫 단계이다. 품질경쟁력 모형에서는 경 영인프라나, 품질경영력에 고객 중시의 방침이 얼마나 스며들어 있으며, 고객과의 커뮤니케이션을 어떻게 하고 있는가에 대해서도 전반적으로 평가한다. 고객지향 방 침, 고객의 욕구파악, 고객과의 관계관리, 고객만족도의 평가, 고객만족경영의 실적 등이 주요 평가 포인트이다. 고객의 만족도 측정 및 분석은 품질경영의 성과이면서 동시에 고객의 니즈를 파악하기 위한 중요한 과정이다. 따라서 이 항목에서는 고객 만족도의 평가를 포함한다.

시스템이 복잡해지고 경영환경의 변화가 가속될수록 정보관리는 그 중요성이 높 아진다. 특히 정보통신의 기술이 고도화되고 있는 상황에서 적극적인 정보인프라의

(19)

구축은 기업의 경쟁력을 높이는 데 필수적이라 할 수 있다. 정보자원관리를 위한 계획과 실천, 사내 정보화 마인드의 확산, 정보시스템의 개발과 운영, 정보시스템의 구축정도, 비교정보의 활용정도, 정보관리의 운영 성과 등이 평가 포인트이다.

지속적인 품질경쟁력을 유지하기 위해서는 인적자원이 매우 중요하다. 인적자원 에 대해서는 기업문화와 인재육성을 중점적으로 평가하게 되는데, 기업문화에 있어 서는 비전과 경영철학의 공유여부, 비전과 경영철학의 실천여부, 품질중시 문화의 강도, 대외적인 이미지의 호의성 등이 진단되고, 인재육성에 있어서는 인재육성 전 략과 체계의 적절성, 인재육성 프로그램의 합리성, 보상관리의 적절성, 조직개발의 실천여부 그리고 인재육성을 위한 투자와 실적이 평가된다.

품질프로세스에서 SQC/SPC가 과학적 관리와 통제를 강조한 반면, 소집단개선 시스템은 종업원의 참여와 품질개선을 강조한다. 품질은 과학과 인간의 통합에 의 해 창출되며, 정해진 제품의 안정된 산출도 중요하지만, 끊임없는 개선도 그에 못 지 않게 중요하기 때문이다. 소집단 활동과 제안제도에 관한 방침과 전개방향, 운 영시스템 구축과 추진, 실적과 효과, 환경조성 등이 평가된다.

품질시스템은 경영자의 리더십부터 시작되며, 품질의 설계와 공정관리, 검사 등 의 과정을 말한다. 리더십 및 품질시스템, 계약관리, 설계관리, 문서 및 품질 기록 관리, 구매 및 자재관리 협력 및 외주업체 관리, 검사 및 시험 절차와 설비, 부적합 품, 시정/예방조치 및 내부품질 검사, 교육 및 훈련 등에 대해 평가가 이루어진다.

제품개발은 시장의 요구와 기술을 연결시키는 과정이고, 설계품질을 결정하는 작업 이다. 제품화를 위한 검토 및 분석, 제품기획평가, 제품의 기능 분석 및 평가, 제품

(20)

통계적 품질관리와 통계적 공정관리는 주로 생산 단계에서 이루어지는 과학적인 품질관리의 시발이며, 품질통제시스템을 대변하는 것이다. SQC/SPC 시스템구축, 교육훈련체계, 중요 공정관리시스템의 운영, 품질정보 활용 및 전산화, 측정시스템 관리의 적정성, 검사시스템의 적정성, 품질비용, 공정 평가관련 실적 등이 평가된 다.

생산체계가 소품종 대량생산에서 다품종 소량생산으로 변화되고 있고, 스피드가 강조됨에 따라 복잡한 물자와 제품을 어떻게 효율적으로 그리고 신속하게 이동시키 는가 하는 것이 품질경쟁력을 결정하는 데 중요한 요소가 되고 있다. 물류조직 및 교육, 물류비, 물류서비스, 물류관리, 물류정보화, 물류공동화 등에 대해 평가하게 된다.

설비를 생산적으로 운영하기 위해 종합적으로 유지 보전하는 일 또한 품질경쟁력 을 확보하는데 기초가 되는 작업이다. 설비자원은 제조현장에 있어서의 기계 장비 뿐만 아니라, 작업장의 환경, 사무환경까지를 포괄한다. 전사적인 설비보전활동의 전개여부, 설비의 효율, 자주보전활동, 개별개선, 계획보전, MP초기유동관리, 사무 간접부문 효율화, 안전보건환경 등이 평가 포인트이다.

소비자의 의식이 고급화되고, 경쟁이 치열해짐에 따라, 제조물에 대한 책임(PL:

Product Liability)도 높아지고 있다. 이는 종래 신뢰성을 보장하고 고장을 수리하던 소극적인 품질보증에서 제품설계단계부터 사용자의 안전을 고려하고, 결함에 대해

(21)

책임을 지는 적극적인 품질보증을 말하는 것이다. 제조물책임 마인드와 전사적 추 진실태, 설계상의 결함대책, 제조상의 결함 대책, 지시 경고상의 결함대책, 판매 광고 설치 A/S부문 등의 제조물 책임 대책 등을 평가한다.

산업공학(Industrial Engineering)은 크게 정의하면, 품질, 생산, 원가, 납기 등과 생산과 운영에 관한 과학적 관리법을 의미하고, 경우에 따라서는 제조와 운영체계 전체를 뜻하기도 한다. 그러나, 품질경쟁력 모형에서는 IE를 좁은 의미로 해석하고 생산성 향상을 위한 도구로 간주한다. 생산성 일반, 인력관리, 작업측정 및 방법 개 선, 설비가동률 및 낭비분석, 관리부문, 자동화 및 물류부문 등에 대한 평가가 이루 어진다.

가치공학(Value Engineering)은 철저한 기능평가를 통해 제품의 가치를 향상시키 는 기법이다. 설계, 구매, 제조, 판매 등의 다기능적 통합을 통해 혁신을 추구하는 노력으로서 제품개발이 중시될수록 VE 역시 강조되고 있다. 경영일반, 추진 계획 및 교육, 실천사항, 실적 및 향후 대응책 등이 평가된다.

신뢰성은 제품이 일정기간동안 고장 없이 제 기능을 발휘하는 확률을 의미한다.

품질특성의 하나로서 신뢰성은 매우 중요하며, 이를 향상시키는 노력은 품질경영 시스템의 전 부문에서 이루어져야 하며, 과학적인 논리와 모형이 활용되어야 한다.

신뢰성 프로세스 및 추진기반, 신뢰성 설계, 신뢰성 시험, 신뢰성 정보 수집 및 관 리, 신뢰성 수준 등이 평가된다.

기술은 기업의 핵심적인 역량의 하나이며, 품질경쟁력을 결정하는 중요 요소이 다. 특히 선진기업으로부터 기술이전이 점점 어려워지고, 기술진보의 사이클이 급

(22)

축적해 나가는 것이 더욱 중요해지고 있다.

그러나, 고유기술은 품질경영과는 달리 업종마다, 기업마다 특수하고 다양하므로 이를 일반화시키기고 평가하기란 매우 어렵다. 품질아카데미에서는 기술력에 대한 일반적인 평가와 함께, 해당 업종의 전문가로부터 자문을 얻어 고유기술의 수준을 평가하고자 한다.

기술력지수로서 평가하고자 하는 항목은 다음과 같다.

① 신제품개발 실적 ② 특허 보유 건수 ③ 기술자격증 보유율 ④ 기술투자 비율 ⑤ 연구인력확보율

⑥ 국산화제품 건수 및 수입대체 금액

이와 더불어 기업이 보유하고 있는 핵심기술도 평가된다.

경영인프라, 기술력, 그리고 품질경영력에 의해서 나타나는 것이 성과이며, 곧 품 질경쟁력이다. 이는 고객만족과 경영실적으로 측정될 수 있다. 고객만족은 1차적인 품질경쟁력이라고 할 수 있으며, 경영실적은 2차적인 품질경쟁력이라고 할 수 있 다.

경제가 개방되고 소비자의 욕구가 고급화되는 현실에서 품질 수준 자체도 설계자나 공급자가 아닌 고객이 정의하는 것이며, 품질경쟁력 역시 고객의 만족도로 측정될 수밖에 없다. 그러나, 고객만족도를 결과적인 수치로서만 평가하는 것은 지나치게 편협된 것이다. 고객만족 평가에 관련된 항목은 고객지향 시스템 분야에 포함된다.

재무적인 경영실적은 고객만족의 결과로 볼 수도 있고, 품질경쟁력의 또 다른 지 표로 인식할 수도 있다. 여기에서도 경영실적의 결과적인 수치와 함께 경영실적의

(23)

관리과정도 함께 평가한다. 경영실적에 대한 계획과 통제, 경영실적 산출과정, 수익 성, 활동성, 성장성, 안전성, 생산성 등 경영실적이 평가된다.

(24)

5. 품질경쟁력 우수 50대 기업의 선정

우리 나라는 품질경영을 장려하기 위해 정부 차원에서 여러 가지 포상제도를 개 발하여 산업체를 이끌고 있다. 한국품질대상, 품질경영(QM)상과 같은 종합상이 있 으며, 생산혁신(IE)상, 가치혁신(VE)상, 설비관리(TPM)상 등과 같은 부문상이 있다.

이들 포상제도는 고도 성장기에서 양적 팽창에 급급하고 가시적인 성과에 조급해 하던 한국의 기업에 과정과 질을 중시하게 하는 인센티브로서 어느 정도 기여를 했 다고 할 수 있다.

그러나, 그간의 진행과정을 돌이켜 볼 때, 이러한 시상 제도는 수상에 관심을 갖 는 소수 기업에 국한되어 있었으며 산업전반에 미치는 효과는 제한적이었다. 또 수 상한 기업들조차도 품질경영을 일관성 있게 실천하여 사내에 뿌리를 내리기보다는 수상을 위한 일회성 내지는 형식적 요건 갖추기에 그친 사례도 없지 않았다. 뿐만 아니라, 품질경영의 심사기준에서 경쟁력에 관한 평가를 소홀히 한 점도 인정하지 않을 수 없다.

이러한 제반 문제점을 극복하고 기존의 수상제도를 보완하기 위해 ‘품질경쟁력 우수 50대 기업’을 선정하는 작업에 착수하게 되었다.

‘품질경쟁력 우수 50대 기업’ 선정을 위한 평가가 기존의 포상제도의 심사 방법 과 다른 특징을 열거하면 다음과 같다.

기존의 심사에서는 품질경영의 과정을 중시하고 있으나, 품질경쟁력 우수 50대 기업 에선 결과와 과정을 동시에 중시하고 있다. 물론 과정이 바르면 좋은 결과를 얻을 수 있으나, 한국품질대상을 제외하고는 심사 대상 기업에 대해 과정의 완료수 준이 아니라 과정의 방향과 전개를 중심으로 평가를 하기 때문에 기업들이 지속적 으로 충실히 사후관리를 하지 않는 한 과정에 대한 점수가 기업경쟁력으로 이어지 기 어려웠다. 품질경쟁력 우수 50대 기업 에선 이를 보완하고자 하는 것이다.

(25)

기존의 심사에서는 평가항목은 있으나 평가척도가 개발되어 있지 않아서 평가자 의 주관이 게재될 소지가 많았고, 평가의 신뢰성과 타당성에 대한 문제가 상당히 컸다. 이에 비해 품질경쟁력 우수 50대 기업 에서는 가능한 한 객관적인 평가척 도를 개발하여, 평가자뿐만 아니라, 평가대상 기업에서도 스스로 자신의 수준을 가 늠해 보고 경영도구화 할 수 있게 하였다.

평가척도의 객관화는 우수기업과 비우수기업간의 차이를 명백히 해주어 벤치마킹 의 계기를 마련해 주는 한편, 품질경쟁력의 변화 추이도 가시화시킬 수 있는 이점 을 제공해 준다. 뿐만 아니라, 산업별 품질경쟁력을 조사 분석할 수 있는 바탕도 마련해 주는 것이다.

기존의 시상제도는 지나치게 경쟁성이 강하여 1회 수상을 위해 일시적으로 많은 노력을 기울이고, 수상 후에는 주어진 “영예”에 안주하는 경향을 낳았다. 이에 비 해 품질경쟁력 우수 50대 기업 은 매년 품질경쟁력을 평가하기 때문에 지속적 인 경영개선 활동을 유도할 수 있다.

기존의 심사에서는 고유기술에 대한 배려를 적게 하고 있는데 비해 품질경쟁력 우수 50대 기업 에서는 이에 대한 배려를 강화하고 있다. 뿐만 아니라, 경영인프 라에 대해서도 보다 체계적으로 평가를 시도하고 있는 점이 다르다고 할 수 있다.

‘품질경쟁력 우수 50대 기업’ 평가 제도는 기존의 시상 제도를 대체하기보다는 보완적으로 운영되는 것이다. 기존의 시상제도가 특정한 분야에 대해서 심층적이고 전문적인 평가를 해나간다면, 품질경쟁력 모형은 평가척도를 보다 쉽게 만듦으로써 개괄적이고 기초적인 평가를 해 나가며, 자기평가가 용이하도록 만들었다는 것이 다.

(26)

비하여 본 모형은 50대 기업 선정이라는 의미에도 내포되어 있듯이, 품질경영을 도 입하는 모든 기업들이 자기진단용으로 쉽게 사용할 수 있도록 하였다. 이와 같은 보급 및 확산의 의미로 본 모형에 대해서는 쉽게 적용할 수 있는 컴퓨터 프로그램 을 CD로 만들어 보급하기도 하였다. 또한 기존의 시상제도에 도전하고자 하는 기 업들에 대해서는 그 준비과정으로서 본 모형을 통하여 그 수준을 예비평가 하도록 유도하였다.

특 성 구 분 기 존 의 시 상 평 가 품 질 경 쟁 력 평 가

평가범위 품질경영시스템: 종합상

품질경영 기법: 부문상

기술 및

경영(시스템과 기법)의 전영역

업종별 모형

경쟁 원천 경영력(관리기술) 대상 관리기술 + 고유기술

평가방식 주관적 평가 중심 평가의 척도화

(평가 신뢰성의 제고) 영향력의 범위 소수기업 중심 운영

1회 선정 : 일시적 영향

전산업체 대상 운영 매년 선정 : 지속적 영향 기업의 준비 및 부담 심사준비를 위한 많은 자원

(시간/노력/자금)소요 자원 소요의 최소화

평가 주관 정부 정부/품질경쟁력 연구회

6. 평가모형의 활용

품질경쟁력 평가모형은 관리도구의 분야를 제외하고는 업종의 유형, 기업 규모의 크기에 관계없이 모든 제조업과 서비스업에 적용될 수 있다. 단, 도구의 경우에는 기업마다 각 도구별로 유용성의 정도가 다를 수 있으며, 또 여기서 제시하는 것이 전부가 아니다.

품질경쟁력 평가 모형은 지속적인 품질경영을 통하여 경쟁력을 높여나가는 데 매 우 유용한 이정표로 활용될 수 있을 것으로 기대된다. 모형 자체가 경쟁력을 높혀 가기 위해서 필수적으로 수행해야 할 핵심적인 기업경영의 종합적인 틀을 제공한

(27)

다. 또 각 분야별 세부적 평가항목들은 해당 분야에서의 수행해야 할 내용과 그 질 적 수준을 판단하게 해 주는 자가 될 것이다.

또한 과거의 유사한 목적의 기준보다 평가척도가 객관화됨으로써 시간에 따른 자 신의 발전과정을 추세로 파악해 볼 수도 있고, 경쟁자와 비교를 통해 자신의 강약 점을 파악할 수도 있을 것이다. 나아가서는 세계적 기업과의 벤치마킹을 통하여 기 업혁신의 자극제가 될 수 있을 것이다.

7. 주요 개정 사항

이번에 개정된 품질경쟁력 평가모형은 다음과 같은 사항들에 중점을 두었다.

1) 기존에 평가 수행 과정에서 나타난 지표항목들에 대한 보완 및 수정.

- 서베이를 통해서 평가자 및 피평가자(기업)의 의견 수렴과정을 거침 2) 영역별 중복사항에 대한 전면적 조정 및 보완

- 영역별 주요 중복 사항에 대한 삭제

- 필요 사항에 대한 타영역 관련 부문 표기 및 활용 방법 제시 3) 평가항목별 문항 보완

- 추상적 표현의 구체화

- 필요 항목에 대한 착안사항 보완 - 평가 방법 객관화

- 기업 규모나 업종 특성을 고려한 상황별 평가방법 보완 - 이해가 어려운 항목의 사례 제시

4) 평가척도에 대한 영역별 조정

5) 기존의 품질경영 관련 포상제도(종합상, 부문상)와의 연계관계 강화 - 통합 모델 제시

- 품질경영상 항목의 포용

- 품질경영상 평가 척도 포용(용어 및 정의) - 연계 활용성 강화

예: 품질경쟁력 모형 = 기초 평가 모델, 자기진단 모델 vs 기존 포상제도 = 전문 평가 모델, 제삼자 진단 모델

(28)

Ⅱ

(29)

전략 및 관리시스템은 품질경영을 추진하기 위한 설계도이자 추진동력으로서 역할을 담당한다. 여기서는 전략 및 목표의 개발과 경영계획 수립 과정, 리더 십을 포함한 조직의 종적관리 시스템의 구축과 운영, 부서간의 횡적인 협력시 스템인 프로세스관리 수준에 대해서 평가한다.

전략의 개발

전략의 개발과 이의 실행을 위한 경영 계획 수립 시스템의 수준은 어떠한가?

전략의 전개

전략 및 목표를 하위부서에 전개하 는 시스템과 그 운영 수준은 어떠한가?

전략적 계획수립

가치관 및 목표설정, 전략수립에 있 어서 어떻게 리더쉽을 발휘하고 참 여 하는가?

리더쉽 발휘 및 참여

기업의 조직 및 구성원들을 이끌어 나가기 위한 리더쉽 시스템을 어떻 게 설계하고 운영하는가 ?

리더쉽 시스템 관리시스템

(30)

1. 평 가 대 상 : 응답자 또는 피평가자

기획실 또는 해당부서 담당자

2. 평 가 방 법

주로 근거서류에 의한 확인평가 방법을 택하고 있음.

3. 채 점 표 구 성

- 대항목을 구성하는 중항목은 크게 3가지 부분으로 구성되어 있음 1) 해당 항목의 접근방법중 시스템 정착과 업무수행 우수성에 관한 항목 2) 해당 대항목의 확산 및 전개 상태에 대한 질문

3) 해당 대항목 수행방법(앞의 1)과 2))

에 대한 지속적 평가 및 개선 활동에 대한 질문 - 모든 중항목에 대하여 1),2),3)별 채점표는 동일함

(31)

채점표 설명

(32)

1. 전략의 개발 및 경영계획 수립

1.1 전략계획 수립 시스템 구축과 운영 방법

전략계획 수립시스템이 합리적으로 구축되어 실질적으로 운영되고 있는가?

A. 해당 업무 수행 방법(시스템)이 매우 우수하다(예: 국내 최상급 수준).

B. 해당 업무에 필요한 방법/기법/도구들에 대해서 잘 이해하며 활용하고 있다.

C. 해당 업무가 시스템으로 정착되어 운영되고 있다.(규정화 후 만 1년 이상 운영) D. 해당 업무를 하고는 있으나 시스템으로 정착되어 있지는 않다.

E. 해당 업무를 하고 있지 않다.

1.2 외부환경 분석 방법

경쟁적 환경을 포함한 외부환경(정치/경제/사회/문화/법/기술/공급자/시장/경쟁자) 및 환경변화가 가져오는 기회/위협을 분석하는 과정(시스템)과 그 분석수준은 어 떠한가?

1.3 내부능력 분석 방법

주요한 새로운 요구나 기술적(또는 시장에서의) 리더십을 가져다 줄 인적자원, 기술, R&D, 사업 프로세스를 포함하는 기업의 내부능력 및 그에 관한 강 약 점 분석 방법은 어떠한가?

(33)

1.4 경영지표 개발 및 변환 방법

수립된 전략과 계획을 활동 가능한 주요 경영지표나 목표치(품질 향상, 생산 성 향상, 납기준수나 사이클 타임 단축, 낭비 감소 등)로 변환시키는 방법의 적절성과 유효성은 어떠한가?

B. 해당 업 무 에 필요한 방법 /기 법/도구들에 대해서 잘 이해하며 활용하고 있다 .

1.5 전략의 개발 및 경영계획 수립의 확산

전략의 개발 및 경영계획 수립과정(앞의 1.1˜1.4항)에 관련 조직(사내부서, 공급자, 파트너) 참여 정도는 어떠한가?

A. 모든 주요분야와 지원분야의 80% 이상이 참여하고 있다.

B. 모든 주요분야와 50% 이상의 지원분야가 참여하고 있다.

C. 80% 이상(대부분)의 주요 분야와 30% 이상(약간)의 지원분야가 참여하고 있다.

D. 약간 또는 다수의 주요 분야가 주로 참여하고 있다.

E. 거의 참여하고 있지 않다.

(34)

1.6 전략의 개발 및 경영계획수립 시스템에 대한 평가 및 개선 방법

“전략 및 경영계획의 수립 및 전개 절차 및 방법”(요구되는 성과에 대한 목표 치를 결정하고, 이를 각 부서에 효과적으로 전개하며, 각 부서에서 계획에 필 요한 투입자원을 고려하는 과정) 의 유효성을 평가하고 개선하는 방법은 어떠 한가?

A. 평가/개선 과정이 객관적이고 신뢰성 있는 자료/사실에 근거해서 이루어지고 있다.

B. 시스템에 대한 주기적/체계적 평가/개선 과정이 정착되어 있다.

C. 시스템에 대한 개선이 가끔씩 이루어져 왔다.

D. 업무가 정착되어 시스템이 돌고 있으나 시스템 자체에 대한 개선은 거의 없다.

E. 해당 업무가 시스템으로 정착되어 있지 않다.

[착 안 사 항 ] 앞의 1.1항 -1.5항의 업무수행 방법에 대한 평가 및 개선 * 다음과 같은 개선사항들을 포함하여야 함.

(1) 기업의 품질과 전반적인 운영성과(생산성, 납기, 원가 등) 달성을 위한 요구조건들을 결정함

(2) 요구조건들이 업무 단위(부서)에 전개되는 방법

(3) 기업의 업무 단위로부터 계획수립을 위한 자료를 받음

2. 전략의 전개

2.1 전략전개 시스템 구축과 운영 방법

전사단위의 전략 및 목표를 하위수준의 조직으로 전개하고, 이에 관련되어 구체화 된 활동계획을 수립하는 시스템의 구축 및 운영 수준은 어떠한가?

(35)

C. 해당 업무가 시스템으로 정착되어 운영되고 있다.(규정화 후 만 1년 이상 운영)

D. 해당 업무를 하고는 있으나 시스템으로 정착되어 있지는 않다.

2.2 목표항목 개발 및 목표전개, 전개된 목표의 정합성 검토 방법

목표항목들을 개발하고, 그에 대한 목표치를 설정하는 방법은 어떠한가?

기업의 주요 목표항목들을 하위 부서로 전개하는 방법은 어떠한가?

또, 부서별, 계층별로 목표치와 계획을 정렬함으로써(alignment) 목표 및 계획 들 사이의 정합성을 확보하기 위한 검토 및 분석은 어떠한가?

[착 안 사 항 ]

(1) 품질, 생산성, 사이클 타임, 낭비감소 항목과 같이 Q,C,D(품질, 원가, 납기) 전반에 걸친 충분한 목표항목들을 가능한 한 지표로 개발함.

(2) 해당 목표들에 대한 목표치(언제까지, 얼마만큼 달성을 계량화) 설정을 하는 방법은 어떠한가?

(3) 목표 전개 상태 정리된 것 검토 (4) 상하계층간의 정렬 상태 검토 방법 (5) 횡적 조직간의 정렬 상태 검토 방법

(36)

2.3 활동계획 수립 방법

목표항목 달성을 위한 구체적인 활동계획을 수립하고, 이에 대한 목표(활동일 정, 소요자원 파악, 활동 효과의 점검 및 파악)를 설정하는 방법은 어떠한가?

2.4 자원배분 과정과 방법

활동계획을 실행하기 위하여 소요되는 인적, 물적 자원을 분석, 조정하고 할당 하는 과정과 그 방법은 어떠한가?

2.5 성과예측 방법

기업의 고객관련 성과, 품질, 운영성과와 같은 주요 성과지표의 미래(2-5년) 예측을 위해서 사용되는 방법은 어떠한가?

(37)

2.6 경쟁자와의 비교 방법

기업의 품질 및 운영성과와 같은 주요 성과지표 예측치를 국내외 경쟁자 및 주요 벤치마크와 비교하는 방법은 어떠한가?

2.7 전략전개 과정의 확산

전략의 전개 과정(앞의 질문 2.1˜2.6)이 관련 조직(사내부서, 공급자, 파트너) 내 확산된 정도는 어떠한가?

C. 80% 이상(대부분)의 주요 분야와 30% 이상(약간)의 지원분야가 참여하고 있다.

2.8 전략 전개 과정 자체에 대한 평가 및 개선 방법

전략전개 과정의 유효성을 평가하고 개선하는 방법은 어떠한가?

* 앞의 2.1항 -2.7항의 업무수행 방법에 대한 평가 및 개선

(38)

3. 경영자의 리더십 발휘 및 참여(행동적 리더십)

3.1 리더십 시스템 구축과 유지 방법

경영자가 효과적인 리더십 시스템을 구축, 개발, 유지하기 위하여 리더십을 어떻게 발휘하고 참여하고 있는가?

[착안사항 ]

리더십 시스템이 효과적이기 위해서는 고객중시, 명백한 가치와 비젼 및 목표, 탁월한 성과를 촉진할 수 있어야 한다.

[용어설명 ]

리더십 시스템: 경영자가 조직구성원을 원하는 방향으로 끌고 나가기 위한 조 직 운영 및 관리 시스템 등을 말한다.

리더십 시스템 예시:

조직 운영: 조직의 목표와 방향을 설정하고 집행하는 조직의 설계와 운영관리시스 템: 방침관리 시스템, 목표관리 시스템, 사업계획 시스템 등

최고경영자의 참여활동 예시:

품질과 성과 향상 활동에 보낸 시간

많은 가시적 활동(목표설정/계획수립/성과의 인정 및 보상/프로세스 개선)의 수행 경영자는 성과 자료의 검토, 문제/성공/개선을 위한 효과적 접근법을 의사소통

하기 위한 정기적인 회의를 개최함.

(39)

3.2 가치관 창출 및 목표 설정에의 리더십

리더십 시스템을 통하여 조직의 능력을 향상시키기 위하여 경영이념, 사시, 방 침 등을 통하여 명백한 가치관(예:고객중시/만족, 지속적 개선 및 학습, 종업원 참여 등)을 창출하고 강화하며, 비젼이나 기업목표의 제시 등을 통하여 높은 기대수준을 설정하는 방법은 어떠한가?

최 고 경 영 자 의 참 여 활 동 예 시 :

관리자에게 주기적으로 품질가치를 주지시키고 관리자의 업무를 통한 실 행 독려

경영자가 성과 개선팀에 직접 참여하고 품질 도구와 관행들을 직접 사용 함

관리자들에게 솔선수범하고 승진기준이 조직의 가치를 반영하고 있음을 주지시킴

경영자가 가치들(고객중시, 고객만족, 지속적개선, 종업원 참여, 성과최적 화)을 전조직에 분명하게 표현함.

경영자는 조직의 가치가 모든 종업원들이 미션, 비젼, 품질목표를 달성하 는 것을 돕는 방향을 제시하는데 사용되는 것을 확인함.

경영자는 모든 종업원이 조직의 가치를 공유하고, 그들의 일을 조직의 목 표 달성에 맞추도록 할 수 있는 효과적이고 혁신적인 접근법을 사용함.

(40)

3.3 전략적 방향 설정에의 리더십

기업과 제 이해관계자(주주, 고객, 종업원, 공급자, 파트너, 지역사회)를 위한

1) 미래 기회의 창출, 2) 전략적 방향의 제시,

3) 목표의 설정 과정에 있어서

리더십의 발휘와 참여가 이루어지고 있는 방법은 어떠한가?

최 고 경 영 자 의 참 여 활 동 예 시 :

공급자 및 고객과 사적인 시간을 보냄

경영자가 고객, 운영 프로세스, 종업원 성과 및 만족에 적합한 신뢰할만 한자료와 사실에 기초해서 의사결정을 함.

3.4 기업능력 점검 및 개발에서의 리더십

전반적 경영성과, 기업의 능력(투입자원능력, 운영 프로세스, 핵심역량 등), 조 직구조에 대한 점검을 하는 과정에 있어서 리더십의 발휘와 참여 방법은 어떠 한가?

C. 해당 업무가 시스템으로 정착되어 운영되고 있다.(규정화 후 만 1년 이상

(41)

운영)

최고경영자의 참여활동 예시:

개인적으로 다른 기업들의 개선 관행에 관해서 배움

경영자는 문제를 맞닥드리는데 열려있고, 종업원들의 위험감수를 격려함.

3.5 경영자의 리더십 발휘 및 참여의 확산

경영자의 리더십 발휘 및 참여(위 항목 3.1˜3.4) 활동이 관련 조직(사내부서, 공급자, 파트너)내에서 이루어지고 있는 정도는 어떠한가?

C. 80% 이상(대부분)의 주요 분야와 30% 이상(약간)의 지원분야가 참여하 고 있다.

3.6 경영자의 리더십 발휘 및 참여(행동적 리더십)에 대한 평가 및 개선 방법

경영자의 리더십 발휘 및 참여(행동적 리더십) 과정의 유효성을 평가하고 개선하는 방법은 어떠한가?

* 앞의 3.1항 - 3.5항의 업무수행 방법에 대한 평가 및 개선

(42)

[착 안 사 항 ]

(1) 경영자 자신의 리더쉽 유효성 평가 및 개선은 급변하는 경쟁 환경에서 매우 중요한 부분임

(2) 새로운 요구와 기회에 적응하도록 쉽게 변할 수 있는 유연하고 반응이 빠른 조직 구축

(3) 전략개발과 성과 검토 과정에서의 그들의 역할을 통하여 경영자는 변하 는 기회와 요구들에 맞추어 리더십과 조직을 정렬함.

평 가 수 단 예 시 : 동료평가, 이사회 평가, 종업원 의견조사

평 가 및 개 선 활 동 예 시 :

경영자가 그들의 리더십 활동의 유효성을 체계적이고 주기적으로 점검하 고 개선 조치를 함.

월별로 기업과 주요 공급자의 성과를 검토함. 하위자는 2주마다 검토, 작 업자는 매일 검토.

계획에서 벗어나는 성과를 개선하기 위한 조치활동들을 강구함.

4. 리더십 시스템(제도적 리더십)

4.1 리더십 시스템의 설계 및 운영 방법

기업이 추구하는 가치/기대/방향을 전사적으로 실행하기 위해 그것들을 리더십 시스템(실행시스템), 모든 조직단위에 대한 관리활동, 조직구조에 통합하는 방 법은 어떠한가?