Ⅳ. 장수기업에 대한 기존 연구
기업의 목적이나 성장과 발전은 모두 생존을 전제로 하고 있다. 그러나 초경쟁이나 글로벌화, 대규모 인수 합병 등 최근의 경영환경 변화는 기업의 생존을 더욱 위협하고 있다. 이러한 환경 변화 속에 서 기업의 생존과 장수기업에 대해서는 더 많은 관심이 집중되고 있 다. 본 장에서는 대표적인 연구들을 소개하도록 한다.
셋째, 조직구조(Structure)로서 조직체의 전략을 수행하는 데에 필요 한 조직구조와 직무설계, 권한한계와 규정 그리고 상호 연관관계 등 조직구성원 행동에 영향을 주는 공식 요소들을 의미한다.
넷째, 제도절차(System)로서 조직의 일상적 운영과 경영과정에 관 련된 모든 제도와 절차, 그리고 시스템을 의미한다.
다섯째, 구성원(Staff)으로서 조직 개발의 가장 중요한 변화대상으 로서 조직체를 구성하고 있는 인력, 즉 개인과 집단의 능력과 전문 성, 가치관과 신념, 욕구와 동기, 그리고 시각과 태도를 포함한다.
여섯째, 행동 및 관리 스타일(Style)로서 조직구성원과 집단의 행동 스타일 그리고 이들의 행동과 이들 간의 상호작용에 영향을 주는 리 더십과 관리 스타일을 의미한다.
마지막으로 관리기술(Skill)은 조직구성원들이 지니고 있는, 그리고 조직체 운영에 실제로 적용되고 있는 경영관리상의 능력 요소로서 동기부여, 행동강화, 통제, 통합 조정, 갈등 관리, 변화 관리, 그리고 과업수행상의 구체적인 기술과 방법을 포함한다.
(2) Built to Last
짐 콜린스와 제리포라스가 스탠포드대학 특별 연구팀과 6년간의 연구를 통해 얻어낸 미국의 비전기업(Visionary companies)의 특징들을 담은 이 연구는 국내에서는 성공하는 기업들의 8가지 습관 이라는 제목으로 번역되었다. 저자들이 밝혀낸 미국의 비전기업들의 대표 적인 ‘습관’은 다음과 같다.
∙시간을 알려주지 말고 시계를 만들어 주어라(Clock building not
∙이윤 추구를 넘어서(More than profits)
∙핵심을 보존하고 발전을 자극하라(Preserve the core/stimulate progress)
∙크고 위험하고 대담한 목표(Big Hairy audacious goals)
∙사교(私敎) 같은 기업문화(Cult-like cultures)
∙많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중해라(Try a lot of stuff and keep what works)
∙내부에서 성장한 경영진(Home grown management)
∙끊임없는 개선의 추구(Good enough never is)
이들은 또한 도입부에 연구를 통해 부서진 12개의 신화에 대해 언급하고 있다.
① 일류기업을 시작하려면 일류 아이디어가 필요하다? → 비전기 업들은 비교기업보다 초기의 창업적 성공(entrepreneurial success) 이 확실히 덜한 경향이 있었다.
② 비전기업에는 위대하고 카리스마 넘치는 비전 있는 지도자가 필 요하다? → 비전기업의 CEO들은 개인적으로 위대한 리더가 되 는 것보다 생명력이 긴 조직구조를 만드는 데 더 신경을 썼다.
③ 성공적인 회사들은 우선적으로 이익을 극대화하기 위해 존재 한다? → 비전기업들은 이익추구 외에도 핵심이념(돈 버는 것 이 상의 핵 심가치와 목적의식)에 의해 인도되었다. 그리고 비전기업 들이 그들보다 더 이익을 추구한 비교기업들보다 더 많은 돈 을 벌었다.
④ 비전기업들이 가지고 있는 올바른 핵심가치 중에는 공통부분 이 있다? → 비전기업이 되기 위해 가져야 할 적절한 핵심가치 란 없다. 내용이 중요한 것이 아니라 조직원들이 그 이념을 얼
마나 믿고 있으며 모든 면에서 그 이념이 얼마나 일관성 있게 살아있고 호흡되고 표현되는가에 초점을 맞추는 것이 중요하 다. 비전기업들은 “무엇에 가치를 두어야 하는가?”하고 묻지 않는다. 그들은 “우리는 정말로 마음 속 깊이 무엇에 가치를 두고 있는가?”라고 묻는다.
⑤ 변하지 않는 유일한 것은 변한다는 사실이다? → 비전기업들은 거의 종교적일 정도로 그들의 핵심이념을 보존하고 있다.
⑥ 우량기업은 안전위주로 일을 한다? → 비전기업들은 딱딱하고 보수적으로 보이나 크고 위험하고 대담한 목표(Big Hairy Audacious Goals)에 도전하기를 두려워하지 않는다. 비전기업들 은 역사상 중요한 시점에 BHAGs를 현명하게 사용하여 비교기 업들을 강타하고 발전을 자극해 왔다.
⑦ 비전기업들은 누구에게나 일하기 좋은 직장이다? → 힘든 업무 요건과 비전기업의 핵심 이념에 아주 잘 어울리는 사람에게만 비전기업은 일하기 좋은 직장이다. 비전기업들은 그들이 나타 내는 것과 얻고자 하는 것이 명확하여 그들의 기준에 딱 맞출 의사가 없거나 맞출 수 없는 사람에게는 여유를 주지 않는다.
⑧ 크게 성공한 회사들은 보기 좋고 복잡한 전략적 기획에 의해 그들의 움직임을 결정한다? → 비전기업들은 실험, 시행착오, 기회, 글자 그대로 우연에 의해 그들의 움직임을 결정한다.
⑨ 근본적인 변화를 자극하기 위해 기업들은 외부에서 CEO를 고 용해야 한다? → 비전기업들의 역사를 다 합쳐 놓은 1만7,900 년 동안 CEO를 외부에서 데려온 경우는 그것도 단지 두 회사 에서 고작 네 번뿐이었다.
비전기업들은 일차적으로 자신을 이기는 데 중점을 둔다. 그들 이 어떤 성과를 거두었고 그들의 경쟁자보다 얼마나 잘했든지 결코 이만하면 충분하다고 생각하지 않았다.
⑪ 두 마리 토끼를 잡을 수는 없다? → A 아니면 B라는 가치관이 아니라 동시에 모두를 추구한다.
⑫ 기업들은 근본적으로 비전 선언문을 통해 비전을 갖는다? → 비전 선언을 통해 그런 위치에 도달한 것은 아니다. 비전 선언 을 한다는 것은 비전기업을 만드는 데 도움이 되지만 우리가 비전기업에서 발견한 특질을 표현하는 끊임없는 과정의 수천 단계 중 하나일 뿐이다.
(3) Good to Great
짐 콜린스가 Built to last를 발표한 이후 받은 대표적인 비판이 이 미 성공한 기업들의 성공요인이 그렇지 못한 기업들에게는 아무런 도움을 주지 못한다는 것이었다. 이러한 비판적 시각을 극복하기 위 해 짐 콜린스는 1965년부터 1995년까지 미국 최고의 기업 1,435개를 대상으로 자료조사와 엄격한 심사를 통해 좋은 기업에서 위대한 기 업으로 도약한 11개의 기업을 선정하고 이들의 도약 원인을 체계적 으로 분석하였다.
이 연구는 스탠포드 연구팀이 2천 페이지에 달하는 인터뷰와 6천 건의 논문 조사, 3억8천만 바이트의 데이터를 분석하며, 5년간 1만5 천 시간의 작업 시간을 들여 어떻게 좋은 기업에서 위대한 기업이 될 수 있는지에 대한 질문에 대해 연구한 결과를 종합하였다. 이들 은 전환점을 기준으로 15년간의 누적 주식 수익률이 전체 주식시장
과 같거나 그보다 못한 실적을 보이다가 이후 15년간에 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 회사들을 위대한 기업으로 선정 하였다. 이들이 한 연구에서 가장 중요한 문제는 “도약에 성공한 회 사들의 공통점은 무엇인가?”가 아니라 “도약에 성공한 회사들이 공 통으로 비교기업들과 구별되는 점은 무엇인가?”였고 연구팀은 도약 기업군과 비교조사를 할 수 있는 직접비교군과 지속 실패 비교기업 군을 선정해 신입사원과 경영진의 보수, 경영전략과 기업문화, 해고 와 리더십 스타일, 재무제표, 인사이동 등 기업에 관한 모든 것을 살 펴보았다.
다음은 이 연구에서 제시된 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약 한 회사들의 공통점이다.
규율 있는 사람들
∙리더십: 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합해 지속 적으로 큰 성과를 일구어 냄.
∙일보다 사람을 우선시하라: 회사의 새로운 방향, 새로운 비전과 전략을 세우고 난 후 사람들은 새로운 방향에 헌신, 복무하게 하는 것이 아니라 버스에 적합한 사람들을 먼저 태우고 어디로 몰고 갈지를 생각함.
규율 있는 사고
∙냉혹한 사실을 직시하라: 비교기업들에 비해 결코 적지 않은 역 경에 직면했지만, 역경에 대처하는 방식이 달랐음을 알게 되었 다. 그들은 자신들이 처한 현실에 정면으로 대응했고, 역경을
∙고슴도치 컨셉트: 여우는 많은 것을 알지만 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다. 여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상 의 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 그들은 어지럽고 산만한 여러 단계를 오르내리는 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념 이나 통일된 비전으로 통합하지 못한다. 고슴도치는 복잡한 세 계의 모든 것을 한 데 모아 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리로 단순화한다.
규율 있는 행동
∙규율의 문화: 관료제로 인해 창의성과 자율성을 상실하는 것이 아니라 관료제의 계층화를 피하고 ‘규율의 문화’를 만들어야 한 다. 체계 안에서 자유와 책임의 개념을 완수하기 위해서 땅 끝 까지 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 조직을 채워야 한다.
∙기술 가속페달: 기술과 기술 변화에 따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달리 생각함. 기술에 열광하거나 편승하지 않지만 엄 선된 기술의 응용 면에서는 선구자가 되어야 한다. 어떤 기술이 든 기술에 관한 핵심 질문은 “이 기술이 당신의 고슴도치 컨셉 트에 딱 들어맞느냐”가 되어야 한다.