(주 ) 북 코 스 모 스 서 울 시 마 포 구 서 교 동 3 6 2 - 1 6 개 나 리 빌 딩 4 층 T e l 0 2 - 3 3 5 - 2 2 2 2 F a x 0 2 - 3 1 4 2 - 5 3 1 5
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짐 콜린스 지음/이무열 옮김
Good To Great
좋은 기업은 많지만 위대한 기업은 많지 않다.
괜찮은 기업에 머무를 것인가, 위대한 기업으로 도약할 것인가?
콜린스와 그의 연구팀이 2,000페이지의 인터뷰,
6,000건의 논문조사, 3.8억 바이트의 정밀한 데이터를
분석하여 발견한 위대한 기업으로 도약하는 핵심 요인들!
Good To Gre at
짐 콜린스 지음/이무열 옮김 김영사/2002년 6월/406쪽/ 13 ,900원
▣ 저 자 짐 콜린스
미국에서만 100만 부 이상 팔린 베스트셀러로 불멸의 성공기업들을 파헤친 명저『성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)』의 공저자인 콜린스 교수는 스탠퍼드 대학 MBA를 마친 뒤 HP와 매킨지에 서 근무했고, 모교에서 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드 대학으로부터 '명강의'상을 받기도 했다. 현재 콜로라도 주 볼더에 경영연구소 매니지먼트 랩을 설립하여 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다.
▣ 역 자 이무열
서울대 서양사학과를 졸업하고 「타임- 라이프북스」한국어판 편집장을 지냈으며 현재 저술과 번역활 동에 전념하고 있다. 저서로『러시아사 100장면』『그래도 사람은 하늘이다』가 있고, 편서로『세계사 작은 사전』등이 있다. 역서로는『배반의 얼굴』『아마존』『신경제』등이 있다.
▣ S ho rt S umma ry
좋은 회사이긴 하지만 위대한 회사가 아닌 기업들이 어떻게 위대한 회사가 될 수 있는가? 그들이 쌓 아올린 위대함을 지속하는 방법은 무엇인가? 저자는 2,000페이지의 인터뷰와 6,000건의 논문조사, 3.8 억 바이트의 정밀한 데이터를 5년간 15,000시간의 작업시간을 들여 이 질문을 연구했다. 그 결과 전환 점을 기준으로 15년간의 누적주식수익률이 전체주식시장과 같거나 그보다 못한 실적을 보이다가 이후 15년간에 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 회사들이 위대한 기업으로 선정되었다.
이 연구에서 가장 중요한 문제는 도약에 성공한 회사들의 공통점이 무엇인가? 가 아니라 도약에 성 공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가? 하는 문제였다. 따라서 연구팀은 도 약 기업군과 비교 조사를 할 수 있는 직접 비교 기업군과 지속 실패 비교 기업군을 선정하여 신입사 원과 경영진의 보수, 경영 전략과 기업 문화, 해고와 리더십의 스타일, 재무 제표에서 인사 이동 등 기업에 관한 모든 것을 살펴보았다.
▣ 차 례
1. 좋은 것은 위대한 것의 적 2. 단계5의 리더십
3. 사람 먼저… 다음에 할 일
4. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라) 5. 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것) 6. 규율의 문화
7. 기술 가속페달
8. 플라이휠과 파멸의 올가미
9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지
Good To Gre at
짐 콜린스 지음/이무열 옮김 김영사/2002년 6월/406쪽/ 13 ,900원
1. 좋은 것은 위대한 것의 적
좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적(敵)이다. 그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이 유도 대개는 바로 그 때문이다. 거대하고 위대한 학교는 없다. 대개의 경우 좋은 학교들이 있기 때문 이다. 거대하고 위대한 정부도 없다. 대개의 경우 좋은 정부가 있기 때문이다. 결론적으로 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 대부분이 제법 좋기 때문이다. 그리고 그것이 주된 문제다.
이 문제가 내게 사무치게 또렷이 다가온 것은 1996년 한 리더 그룹이 모여 저녁식사를 하면서 조직의 성취도에 대해 토론하고 있을 때 매킨지 & 컴퍼니의 샌프란시스코 지사장인 빌 미헌이 내가 전에 저 술한 『성공하는 기업의 8가지 습관』을 두고 별 쓸모가 없는 책이라고 말했을 때다. 그는 내가 쓴 기업들이 대부분 항상 위대했었기 때문에 좋은 회사에서 위대한 기업으로 전환시킬 필요가 없었다고 말했다. 자기네가 좋은 회사이긴 하지만 위대한 회사는 아니라는 사실을 깨달은 대다수 기업들은 어 떡하죠? 미헌은 그렇게 말했다. 나는 그의 관찰이 옳았다는 것을 실감했다. 그리고 이 책 전체의 토 대가 된 물음의 씨앗이 바로 거기서 뿌려졌다. 바로 이것이다. 좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있 을까? 만일 그렇다면 어떻게?
그 운명의 저녁 식사 후 5년. 우리는 이제 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 반드시 일어나고, 그 전환을 일으키는 기본 변수에 대해 많은 것을 알아냈노라고 의심없이 말할 수 있다. 우리는 좋은 성과에서 위대한 성과로의 도약을 달성하고 최소 15년간 그 성과를 지속시켜온 기업들을 식별해 냈 다. 그리고 그 기업군을 조심스럽게 선정한 표준 비교 기업군, 즉 도약에 실패했거나 성공했다 하더라 도 그 성과를 지속시키는 데 실패한 회사들과 비교했다. 이어서 도약에 성공한 기업군과 비교 기업군 의 비교를 통해 본질적이고 차별화되는 작용 요인들을 발견해 냈다. 그리하여 결국 우리의 의문을 풀 어 주고, 어떤 조직에도 적용할 수 있는 보편적인 답을 찾아냈다.
2 . 단계5의 리더십
1971년 다윈 스미스라는 이름의 평범해 보이는 한 남자가 지난 20년간 주가가 전체 시장에 비해 36%
나 떨어진 케케묵은 제지 회사, 킴벌리 클라크의 사장이 되었다. 부드러운 기질의 사내(社內) 변호사였 던 스미스는 이사회가 옳은 선택을 한 건지 확신이 없었다. 한 이사가 그를 옆으로 끌고 가 그에겐 그 자리에 합당한 몇 가지 자질이 결여돼 있다는 점을 상기시켜 주자 더더욱 그런 느낌이 들었다. 그 러나 그는 CEO였고, 이후 20년이나 CEO 자리를 지켰다.
그리고 그 20년은 대단한 기간이었다. 그 기간에 스미스는 기절할 만한 변혁을 일구어내 킴벌리 클라 크를 세계 최고의 제지 회사로 탈바꿈 시켰다. 그의 책임 하에서 킴벌리 클라크는 전체 시장의 4.1배 에 달하는 누적 주식 수익률을 달성했다. 경쟁 회사인 스콧 페이퍼와 프록터 & 갬블을 가볍게 누르고 코카콜라, 휴렛 패커드, 제너럴 일렉트릭도 앞서는 실적이었다.
이는 인상적인 성공으로서 좋은 회사가 위대한 회사로 도약한 20세기의 가장 좋은 사례 중 하나였다.
그러나 다윈 스미스에 대해 아는 사람은 거의 없다. 거만한 기색이라고는 눈곱만큼도 찾아볼 수 없는 사람이던 스미스는 배관공이나 전기공들과도 허물없이 지냈고, 휴가는 위스콘신 농장의 별채 오두막 에서 땅을 파고 바위를 들어 옮기며 보냈다. 기자가 자신의 경영 스타일을 물었을 때 난생 처음 양복 을 입은 시골 소년처럼 유행에 동떨어진 차림을 한 스미스는 바보 같아 보이는 검은 테 안경 너머로 기자를 멍하니 바라보기만 했다. 이것만 가지고 스미스가 조금 유약한 사람이 아닐까 생각한다면 그 건 엄청난 오산이다. 그의 어색한 수줍음이나 가식 없는 태도는 삶에 대한 격하고 금욕적이기까지 한 불굴의 의지와 짝을 이루고 있었다.
인디애나의 가난한 시골에서 자란 스미스는 대학 시절 내내 인터내셔널 하비스터의 주간 근무조로 일 하면서 밤에 인디애나 대학을 다녔다. 어느 날 작업 중에 손가락 하나가 잘려나가는 사고를 당했지만 그 날도 어김없이 학교에 갔고, 이튿날에는 직장에 다시 나왔다는 이야기가 있다.
그는 킴벌리 클라크를 재건하는 데도 그와 똑같은 불굴의 결의를 보였다. 그는 코팅 종이가 별 볼일 없어질 운명에 처했다고 생각하고 제지 공장들을 팔겠다는 결정을 공표했다. 위스콘신 주 킴벌리의 제지 공장마저도 팔아버리고 하기스나 크리넥스 같은 브랜드에 투자하며 모든 역량을 소비재 사업에 쏟아 부었다. 비즈니스 매체들은 이 조치를 어리석은 일로 평했다. 당시 프록터 & 갬블과 같은 세계적 인 경쟁회사들이 시장에서 버티고 있었기 때문이다. 그러나 25년 뒤, 킴벌리 클라크는 스콧 페이퍼를 완전히 소유했고 8개의 제품 범주 중 6개 부문에서 프록터 & 갬블을 앞질렀다.
다윈 스미스는 우리가 단계5의 리더라고 명명한 유형의 전형적인 사례다. 단계1의 리더는 능력이 뛰 어난 개인으로 재능과 지식, 기술, 좋은 작업습관으로 생산적인 기여를 한다. 단계2의 리더는 합심하 는 팀원으로 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력들을 바치며 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율 적으로 일한다. 단계3의 리더는 역량 있는 관리자로 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다. 단계4의 리더는 유능한 리더로 저항할 수 없는 분명한 비전에 대 한 책임의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취기준을 자극한다. 단계5의 리더는 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.
우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업의 전환 시점에서 이 유형의 리더들을 발견했 다. 그들도 스미스처럼 나서지 않으면서도 회사를 키우는 데 필요한 일이면 무슨 일이든 하는 불굴의 의지를 보인 인물들이었다. 이들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있으며, 분명히 야망이 있지만 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다. 또한 단계5의 리더 들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해주는 데 반해서 자기 중심 적인 4단계 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다. 단계5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해 비교 기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하 거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는 데 기여하는 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있 었다.
3 . 사람 먼저… 다음에 할 일
연구 프로젝트를 착수하면서 우리는 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시키는 첫 단계는 아마도 회사
의 새로운 방향, 새로운 비전과 전략을 세우고 난 후 사람들을 그 새로운 방향에 헌신, 복무케 하는 것임을 발견하게 될 것으로 예상했다. 그러나 우리는 그와 정반대 되는 것을 발견했다. 위대한 회사로 의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 어디로 몰고 갈지 생각했다.
이들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째, 무엇보다 누구로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 방향을 바꿔야 할 때 처음부터 버스의 방향을 보고 탄 사람들에게 는 무슨 일이 일어나겠는가? 문제가 발생하는 것이다. 둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들 에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 그들은 내적 동력에 의해 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내려고 노력한다. 셋째, 부적합한 사 람들을 데리고 있을 경우 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.
웰즈 파고의 사례를 들어보자. 웰즈 파고가 놀라운 실적은 보인 것은 1983년부터이지만 그 전환의 토 대가 마련된 것은 1970년대 초로 거슬러 올라간다. 당시 CEO인 딕 쿨리는 업계에서 가장 유능한 경 영팀 중 하나의 편성에 착수했다. 쿨리는 금융계가 결국 혹독한 변화를 겪으리라는 것은 내다보았지 만 그 변화가 어떤 형태를 띠게 될 것인지는 아는 척하진 않았다. 그래서 변화에 대비한 전력을 짜는 대신 그와 어니 아버클 회장은 회사의 혈관 속에다 직접 재능을 줄기차게 주입하는 데 초점을 맞췄 다. 그들은 언제 어디서든 뛰어난 인재를 발견하는 즉시 채용했다. 어떤 특별한 직무를 염두에 두지 않은 경우도 많았다. 쿨리는 이렇게 말했다. 그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면 그들이 보고 유연하게 다루게 될 걸세.
쿨리의 접근 방법은 선견지명이 있었다. 변화가 왔을 때 웰즈 파고만큼 그 도전에 잘 대처한 은행은 없었다. 금융 업종이 전체 주식시장에 비해 59%나 뒤졌을 때 웰즈 파고는 시장을 3배 이상 앞지르는 실적을 올렸다. 1983년에 CEO가 된 칼 라이하르트는 은행의 성공을 주로 주변 사람들에게 돌렸다. 그 들은 대부분 쿨리로부터 물려받은 사람들이었다. 칼이 그들을 나열할 때 우리는 기절할 뻔했다. 거의 모든 사람들이 현재 어느 한 대기업의 CEO가 되어 있는 사람들이었기 때문이다.
비교 기업들은 천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재 모델 - 천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어 난 조력자 집단을 끌어 모아 비전을 실현해 가는 모델 - 을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모 델은 실패한다.
4 . 냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라)
1950년대 초, A&P로 알려진 그레이트 대서양 태평양 차 회사는 세계 최대의 소매점 조직이자 미국 최대 기업의 하나로 우뚝 섰다. 한때는 연간 총매출에서 제너럴 모터스에 이어 두 번째를 달릴 정도 였다. 그에 비해 크로거는 특별할 게 없는 식료품 체인으로서 규모가 A&P의 절반에도 미치지 못했고, 실적도 전체 시장에 가까스로 보조를 맞추는 정도였다. 그런데 60년대에 이르러 A&P는 비틀거리기 시 작한 반면 크로거는 큰 회사로 전환하기 위한 토대를 마련하기 시작했다. 이후 25년 사이에 크로거는 시장에 비해서는 10배, A&P에 비해서는 80배에 달하는 누적 주식 수익률을 일구어 냈다. 어떻게 이러 한 역전이 일어날 수 있었을까?
A&P는 두 차례의 세계대전과 경제침체가 미국인들에게 검약을 강조하여 실용적인 가게에서 양 많은 식료품이 팔리던 20세기 전반에 딱 맞는 모델을 갖추고 있었다. 그러나 풍요로운 20세기 후반에 미국 인들은 변했다. 미국인들은 더 크고 멋지고 선택할 가짓수가 많은 가게를 원했고 각 구워낸 빵과 꽃, 건강식품, 감기약, 신선한 채소, 45종류의 시리얼, 10종류의 우유를 원했다. 또한 쇼핑을 하는 동안 은 행 일도 보고 독감 예방접종도 받을 수 있기를 원했다. 요컨대 그들이 원하는 것은 이제 식료품 가게 가 아니라 한 지붕 아래서 모든 것을 제공하고, 주차 시설을 갖추고, 값싸고 바닥도 깨끗하고 계산대 도 여럿 있는 슈퍼 스토어를 원했던 것이다.
흥미로운 것은 1970년대에 진입할 당시 크로거와 A&P는 둘 다 오래된 회사였다는 점이다. 두 회사 모 두 거의 전 자산을 전통적인 식료품 가게에 투자하고 있었다. 두 회사 모두 미국의 중심 성장지대 외 곽에 거점들을 두고 있었고 주변의 세계가 어떻게 변해가는지 알고 있었다. 하지만 두 회사 중 하나 는 가혹한 현실을 정면으로 직시하고 그에 맞추어 시스템 전체를 완전 탈바꿈시켰다. 다른 한 회사는 모래 속에다 머리를 박았다.
사실 두 회사는 똑같이 슈퍼 스토어에 대한 실험을 실시했다. 그렇지만 A&P는 그 실험을 통해 문제의 윤곽과 답이 잡혀가는 도중에 실험 스토어의 문을 닫아버렸다. 도출되고 있는 답이 싫었기 때문이다.
하지만 크로거의 경영팀은 피할 수 없는 결론에 이르렀다. 옛 모델의 식료품 가게는 사멸할 운명이라 는 거였다. 이에 따라 A&P와 달리 크로거는 이 냉혹한 현실을 직시하고 행동에 옮겼다.
연구를 통해 우리는 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 적지 않은 역경에 직면 했지만 역경에 대처하는 방식은 달랐다는 것을 알 수 있었다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했다. 그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어섰다. 현실이 주는 진실을 들을 수 있는 환경을 조성하자면 네 가지 기초적인 실천이 필요하다. 첫째, 답이 아니라 질문으로 이끌어라.
둘째, 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라. 셋째, 비난하지 말고 해부하라. 넷째, 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.
5 . 고슴도치 컨셉 (세 개의 원 안의 단순한 것)
당신은 고슴도치인가, 여우인가? 유명한 수필 『고슴도치와 여우』에서 이사야 벌린은 고대 그리스 우화를 토대로 세상 사람들을 고슴도치들과 여우들로 나누었다. 여우는 많은 것을 알지만 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다. 여우는 고슴도치를 기습할 복잡한 전략들을 무수히 짜낼 줄 아는 교활한 동물 이다. 여우는 온갖 방법을 써서 고슴도치를 공격하지만 그때마다 고슴도치가 이기는 전술은 항상 같 다. 몸을 말아 동그란 공으로 변신하는 것. 벌린은 이 작은 우화에 비유하여 사람들을 두 가지 기본 그룹, 즉 여우와 고슴도치로 나눈다. 여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면 면들을 두루 살핀다. 그들은 어지럽고 산만한 여러 단계를 오르내리는 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통일된 비전으로 통합하질 못한다고 벌린은 말한다. 그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본원리 또는 개념으로 단순 화한다. 고슴도치는 세상이 제 아무리 복잡하더라도 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다.
프린스턴대학 교수인 마빈 브레슬러는 우리와의 긴 대화 중에 고슴도치의 능력에 대해 이렇게 지적했
다. 매우 큰 영향을 끼친 사람들을 그저 똑똑하기만 한 다른 모든 사람들과 구별지어 주는 게 뭔지 알고 싶지요? 그들은 고슴도치입니다. 예를 들어 아인슈타인이 도출한 E=MC²공식은 얼마나 단순한 가?
하지만 고슴도치 컨셉과 위대한 기업으로 도약하는 것은 대체 무슨 관계가 있을까? 월그린즈의 경우 를 보자. 월그린즈가 1975년 말부터 2000년까지 어떻게 해서 시장을 15배나 앞지르고 GE나 머크, 코 카콜라, 인텔처럼 큰 회사들까지도 가볍게 누르는 누적 주식 수익률을 창출해 냈는지 상기해 보라. 코 크 월그린은 눈부신 성장에 대해 질문을 하자 이렇게 말했다. 자자, 그건 그렇게 복잡한 게 아니에요!
그 개념을 파악하는 순간 우리는 곧장 그 길로 달려간 것뿐이란 말입니다.
그 단순한 개념은 가장 좋고, 가장 편리한 약국, 방문 고객당 이문이 높은 약국, 그것이었다. 전형적인 고슴도치 스타일로 월그린즈는 이 단순한 개념을 움켜쥐고 그것을 광적일 만큼 끈기 있게 실천해 나 갔다. 회사는 편리하지 않은 위치에 있는 약국들을 모두 편리한 위치, 되도록 소비자들이 여러 방향에 서 쉽게 드나들 수 있는 길모퉁이 위치로 옮기는 체계적인 프로그램을 착수했다. 그리고 차를 타고 들어오는 약국을 수백 개 냈고, 도시 지역에서는 어느 누구라도 월그린즈에 오기 위해 몇 블록씩 걷 게 해서는 안 된다는 개념 하에 가게들을 빽빽하게 밀집시켰다. 월그린즈는 이어서 그 편의라는 개 념을 단순한 경제개념, 즉 방문 고객당 수익에 연결시켰다. 밀집 배치가 지역 차원에서 규모의 경제를 불러오고, 그에 따라 자금에 여유가 생겨 훨씬 더 많은 편의를 제공하는 가게들을 만드는 시스템을 구축할 수 있게 되었다. 가게에서 가게로, 블록에서 블록으로, 도시에서 도시로, 지역에서 지역으로, 월그린즈는 갈수록 더욱 고슴도치가 되어 믿기지 않을 만큼 단순한 이 아이디어를 계속 펼쳐 나갔다.
고슴도치 컨셉 이라는 말은 우리 연구팀의 회의 중에 만들어져 나왔는데 바로 월그린즈의 놀라운 성 과를 이해하고자 애쓰고 있을 때였다. 그러나 우리는 토론을 통해 도약에 성공한 기업들의 고슴도치 컨셉이 그저 불쑥 등장한 단순한 아이디어가 아니라는 사실을 알았다. 보다 정확히 말하면 고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.
① 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일). 이 식별 기준은 당신이 가진 현재의 핵심 역량의 범주를 훨씬 벗어난다.
② 당신의 경제 엔진을 움직이는 것. 도약한 모든 기업들은 지속이고도 활발한 캐시 플로(cash flow)와 수익성을 아주 효과적으로 유발하는 방법을 예리하게 통찰하고 있었다.
③ 당신이 깊은 열정을 가진 일. 도약한 기업들은 자신들의 열정에 불을 지피는 사업에 집중했다.
완전히 성숙한 고슴도치 컨셉을 가지려면 세 개의 원이 모두 있어야 한다. 최고가 될 수 없는 일을 하면서 많은 돈을 벌고 있다면 당신은 고작해야 성공한 회사를 만들 뿐 위대한 회사를 만들진 못할 것이다.
6 . 규율의 문화
성공적으로 출발한 회사가 위대한 회사가 되는 경우가 드문 것은 무엇보다도 성장과 성공에 대한 잘 못된 대응 때문이다. 창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 때문이다. 그러나 성장하고, 갈수록 복잡해지면서 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기
시작한다. 너무나 많은 새로운 사람들, 너무 많은 새 고객들, 너무 많은 새로운 주문들, 너무 많은 새 제품 등으로 인해 예전에는 무척 신나던 곳이 무질서한 무리들의 볼품 없는 무도장으로 변한다. 계획 부재, 회계 부재, 시스템 부재로 인해 마찰이 생기고 고객, 캐시 플로, 스케줄에서도 그렇다.
그에 응답하여 누군가가 이제 어른이 될 때입니다. 이곳에 어느 정도의 전문경영인이 필요합니다. 하 고 말한다. 그러나 전문경영인이 나타나면서 회사는 수평적 구조에서 수직적 구조로 변한다. 전문 경 영자들이 혼란 상태의 고삐를 틀어쥐지만 동시에 창업가 정신은 죽인다. 설립 멤버들이 툴툴거리기 시작한다. 이제 재미가 없어. 엉터리 양식들을 채워넣고 엉터리 규칙을 따라야 해. 가장 혁신적인 사 람들 중 일부가 움트는 관료제와 계층제가 역겨워 떠나면서 창조성의 마법은 빛을 잃기 시작한다.
그러나 앰젠의 조지 래스먼은 기업을 죽음으로 몰아가는 이 나선고리를 취하지 않았다. 1980년에 창 립되어 살아남기 위해 몸부림치던 회사에서 오늘날 6,400명의 종업원을 거느린 32억 달러 회사로 성 장한 앰젠의 창업자 조지 래스먼은 관료제의 목적이 무능력과 규율 결핍을 보완하는 것임을 알았다.
대부분의 회사들은 버스에 잘못 태운 소수의 부적합한 사람들을 관리하기 위해 관료제적 규칙을 만들 고, 그것이 다시 버스에 탄 적합한 사람들을 몰아내며, 그 결과 부적합한 사람들의 비율이 높아지고, 그에 따라 무능력과 규율 결핍을 보완하기 위한 관료제가 더욱 강화되며, 그로 인해 적합한 사람들이 더 빠져나가는 악순환의 과정을 밟는다.
하지만 래스먼은 그에 대한 대안이 있다는 것을 알고 있었다. 관료제와 계층제를 피하고 대신에 규율 의 문화 를 만든다는 것이다. 그는 이것을 앰젠을 설립하기 앞서 애벗 연구소에서 배웠다. 애벗 연구 소는 규율의 문화를 잘 보여 준다. 즉 고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득찬 문화를 만들라는 것이다. 더 정확하게 말하자면 다음과 같은 뜻이다.
우선 체계 안에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들고, 그 문화를 자신의 책임을 완 수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채워야 한다. 그리고 규율의 문 화를 전체적인 규율 강요와 혼동해서는 안 되며, 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞춰야 한다. 똑같이 중요한 것으로 그만둘 일 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거해야 한다.
위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만 가까이 들여다보 면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다. 지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수이다. 이것은 세 개의 원 밖에 있는 기회를 철저하게 외 면하는 의지이다.
7 . 기술 가속페달
1999년 7월 28일 드러그스토어(drugstore.com : 최초의 인터넷 약국 중 하나)가 자사의 주식을 공개했 다. 벨이 울린 뒤 몇 초만에 주가가 3배 가까이 뛰어 주당 65달러가 되었다. 4주 뒤에는 주식 종가가 69달러를 기록하여 주식 총시가가 35억 달러를 넘어섰다. 인터넷 광풍이 몰아치던 시기에 드러그스토 어닷컴은 주식 공개로서 월그린즈에 도전장을 내밀었던 것이다. 처음에 월그린즈는 고전을 면치 못해
몇 달 만에 주가가 40% 이상 빠졌다. 그 광란의 시기에 월그린즈의 대응책은 무엇이었을까? 우리는 기다가 걷다가 달리는 회사입니다. 인터넷에 대한 신중하고도 체계적인 접근을 언급하면서 월그린즈 가 「포브스」지에서 한 말이다.
그들은 처음엔 느리게(기기) 웹사이트 실험에 착수하는 한편 자신들 특유의 고슴도치 컨셉의 틀 내에 서 인터넷의 함의에 대한 내부 대화와 토론을 치열하게 벌였다. 우리의 편의성이라는 개념에 인터넷 이 어떻게 연결될까? 방문 고객당 캐시 플로 라는 우리의 경제 기준에 인터넷을 어떻게 연결시킬 수 있을까? 웹을 어떻게 활용하면 우리가 세계의 다른 회사보다도 잘하는 일을 열정을 품고 더 잘할 수 있을까?
그런 다음 조금 빠르게(걷기) 자신들의 치밀한 재고관리 및 유통 모델 그리고 궁극적으로는 자신의 편 의성이라는 개념에 인터넷을 직접 연결시키는 방법을 찾기 시작했다. 온라인 상으로 처방 내용을 써 보낸 다음 차를 휙 집어타고 가까운 월그린즈 가게에 차를 탄 채 쑥 들어가서는 눈깜짝할 새에 주문 한 약병을 받아들고 휙 떠나라. 아니면 배달이 더 편리한 경우에는 배달신청을 하라. 오락가락하는 동 요도, 과대 선전도, 허세도 전혀 없었다. 차분하고 신중한 이해에 뒤이어 차분하고 신중한 행동이 있 었을 뿐이다.
그리고 나서 마지막으로(달리기!) 월그린즈는 순수 닷컴 기업들의 사이트처럼 정교하고 잘 디자인된 인터넷 사이트를 발전시켰다. 월그린즈닷컴은 사용하기 편하고, 배달 체계가 믿을만 하며, 아마존닷컴 처럼 사려 깊게 만들어져 있다. 「포브스」지의 기사가 나간지 정확히 일년 뒤 월그린즈는 인터넷을 어떻게 활용하면 운동을 촉진하여 더 빨리 나아가게 할 수 있는지를 알아 냈다.
닷컴 공포에 빠져 있던 1999년의 저점에서 일 년 사이에 월그린즈의 주가는 2배 가까이 올랐다. 한편 드러그스토어닷컴은 어떻게 됐을까? 계속 막대한 손실을 보다가 현찰을 보존하기 위해 업무 일시중단 을 발표했다. 주가는 일년 남짓 전인 전성기 때의 1/26로 떨어져서 초창기 가치를 거의 잃었다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에 따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달 리 생각한다. 이들은 기술에 열광하거나 편승하지 않지만 엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다.
또한 어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 이 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐? 다.
그렇다면 그 기술 응용의 선구자가 되어야 한다. 아니라면 평가 조정해 보거나 아니면 전적으로 무시 한다.
이들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만 어떤 기술이 자기네 세 원에 들어맞는지 파악 하고 회사가 돌파점을 통과한 뒤에는 예외없이 기술 응용의 선구자들이 되었다.
8 . 플라이휠과 파멸의 올가미
크고 무거운 플라이휠(지름이 30피트쯤이고 두께가 2피트, 무게가 2톤쯤 되는 굴대 위에 수평으로 올 려져 있는 육중한 금속 원판)을 머릿속에 그려 보라. 당신은 플라이휠을 힘껏 밀어 조금 움직인다. 처 음엔 움직임을 거의 느낄 수 없다. 두세 번의 끈질긴 노력 끝에 플라이휠을 완전히 한 바퀴 돌린다.
계속 밀다보면 도는 속도가 조금 빨라지기 시작하고 세 바퀴, 네 바퀴를 돌면서 플라이휠에 속도가 붙는다. 갈수록 속도는 점점 더 빨라지고 어떤 시점에서 돌파가 일어난다. 물체의 추진력이 당신을 도 와 플라이휠을 밀어 준다. 처음 돌릴 때보다 힘을 더 쓰는 것도 아닌데 플라이휠의 속도는 점점 더 빨라지고 결국엔 크고 무거운 원판이 날아간다.
플라이휠의 이미지는 어떤 기업이 위대한 기업으로 도약할 때 그 회사 안의 모습이 어땠을지에 대해 전체적인 감을 잡을 수 있도록 해 준다. 최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대 한 회사로의 전환은 결코 한 번에 진행되지 않았다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 오직 혼자만의 행운 같은 것은 전혀 없는 것이다. 좋은 회사에서 위대한 회사 로의 도약은 단계마다, 행동 하나마다, 결정 하나마다 플라이휠을 돌릴 때처럼 눈부신 성과를 지속적 으로 쌓아나가는 축적 과정을 통해 달성된다.
그러나 그러한 회사들에 대해 매체들이 쓴 기사들을 읽다보면 전혀 다른 결론을 끌어내게 될지도 모 른다. 이들은 마치 간밤에 무슨 변태 과정이라도 거쳐 갑자기 돌파를 달성하게 된 것처럼 기사를 쓴 다. 그러나 절대 그렇지 않다. 1984년 8월 27일 「포브스」지가 쓴 서킷 시티 관련 기사를 보자. 그 기사는 서킷 시티의 돌파를 공인한 최초의 기사였고, 기자는 하룻밤의 성공 스토리나 거의 다를 바 없게 화끈한 신흥 기업 하나를 짚어낸 것뿐이었다. 그러나 이 특별한 하룻밤의 성공 스토리는 10년도 더 걸려 만들어진 것이었다.
앨런 워츨은 1973년 파산 직전에 있던 회사의 CEO 책임을 아버지로부터 물려받았다. 그는 먼저 집행 팀을 재편성하고 안팎의 냉혹한 현실을 객관적으로 살폈다. 1974년 워츨과 그의 팀은 여전히 어깨를 짓누르고 있던 빚 부담과 씨름하면서도 창고 진열식 소매 실험에 착수하여 버지니아 주 리치몬드에다 가전제품을 파는 가게의 모델 하나를 만들었다. 1976년에는 창고 진열식 가게에서 소비자용 전자제품 을 파는 실험에 착수했고, 1977년에는 그 개념을 사상 최초의 서킷 시티 가게로 전환시켰다.
그 개념은 성공했고, 회사는 자사의 스테레오 가게를 체계적으로 서킷 시티 가게로 바꾸기 시작했다.
1982년 플라이휠을 돌리는 힘이 쌓이기 시작한지 9년 만에 워츨과 그의 팀은 서킷 시티 슈퍼스토어라 는 개념을 전적으로 파고들었다. 다음 5년 사이에 회사가 이 개념으로 전면 이동하면서 서킷 시티는 주주들에게 뉴욕 증권거래소의 어느 회사보다도 앞서는 최고의 총수익을 올려 주었다. 1982년부터 1999년까지 서킷 시티는 시장의 22배에 달하는 누적 주식률을 일구어 내면서 인텔, 월마트, GE, 휴렛 패커드, 코카콜라를 가볍게 앞질렀다.
중요한 것은 외부에서 볼 때 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비치지만 내부에서 볼 때 전 환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다는 것이다. 가만히 놓여 있는 달걀이 부화되는 순간 사람들은 깜짝 놀라겠지만 달걀의 관점에서는 사람들이 주의하지 않는 동안 진화하고 발달하고 있었다. 병아리의 관점에서 볼 때 달걀이 갈라지는 것은 그 순간에 이르기까지의 일련의 긴 걸음들에서 단 한 걸음 더 걸어 나간 것에 지나지 않는다.
도약한 기업들과 달리 비교기업들은 파멸의 올가미 라고 명명한 상태 속으로 빠져 들어갔다. 그들은 자신들로 하여금 지난한 축적 단계를 건너뛰고 돌파로 곧장 도약할 수 있게 할 단 한 차례의 결정적 인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 기적의 순간을 찾았다. 그들은 플라이휠을 한 방향
으로 밀다가는 멈추고, 방향을 바꾸어 새로운 방향으로 밀고, 그러다가는 다시 멈추고, 방향을 바꾸어 또 다른 방향으로 밀곤 했다. 이리저리 동요하며 몇 해를 보낸 뒤 비교 기업들은 지속적인 추진력을 축적하는 데 실패하고 결국 파멸로 들어선 것이다.
지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 크고 무거운 플라이휠을 밀 때처럼 처 음에는 움직이는 것조차도 많은 노력이 들지만 오랜 기간에 걸쳐 일관된 방향으로 계속 밀다보면 플 라이휠이 추진력을 쌓아가 결국엔 돌파점에 도달하게 된다.
9 . 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지
좋은 회사에서 위대한 회사로 연구 프로젝트를 착수할 때 우리는 한 가지 딜레마에 봉착했다. 연구 를 하는 동안 창업에서 수성까지의 개념들에 대해 어떻게 생각해야 하느냐 하는 거였다. 즉, 위대한 회사를 일으키고, 만들고, 지켜 나가자면 어떻게 해야 하나?
우리는 우선 이 연구 프로젝트를 수행하는 데 이전의 작업 프로젝트 - 『성공하는 기업들의 8가지 습 관』- 를 연관시키지 않기로 했다. 선입견을 최소화한 상태에서 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환 한 핵심 요인들을 투명하게 살피기 위함이었다. 두 번째 연구가 끝나고 난 다음 우리는 다시 돌아가 만일 관계가 있다면, 두 연구는 어떤 관계일까? 하고 물을 수 있었다. 5년의 연구가 끝나고, 우리는 돌아서서 두 작업을 서로의 관계를 따져가며 살펴볼 수 있게 되었다.
영속하는 위대한 회사는 단지 주주들에게 이익금을 넘겨 주기 위해서만 존재하는 게 아니다. 사실 정 말 위대한 회사에서 수익과 캐시 플로는 건강한 몸의 피와 물 같은 존재이다. 그것은 삶에 없어서는 안 되는 긴요한 것들이다. 하지만 그것이 삶 자체의 포인트는 아니다.
또한 영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서 - 물론 각 회사들에 따라 가 치와 목적이 다를 수 있다 - 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이
핵심은 보존하고 발전을 자극하는 마법의 조합이다.
월트 디즈니는 마법의 조합을 잘 보여 준다. 1923년 21살의 한 정력적인 애니메이터가 켄자스시티에 서 로스앤젤레스로 이사와 영화 사업에서 일자리를 구하려고 했다. 어떤 영화사도 자신을 채용해 주 지 않자 그는 몇 푼 안 되는 저금을 털어 카메라 한 대를 빌려서는 삼촌의 차고에다 스튜디오를 차리 고 애니메이션 만화를 만들기 시작한다. 1934년 미스터 디즈니는 지금껏 아무도 내딛지 않은 대담한 걸음을 내디뎌 장편 애니메이션 영화로 성공을 거둔다. 그리고 50년대에 월트 디즈니는 많은 놀이공 원에 방문을 했다가 불쾌한 기분으로 돌아왔다. 그는 놀이공원들을 험상궂은 사람들이 운영하는 더러 운 야바위판 이라고 불렀다. 그리고 세계 최고의 놀이공원을 만들 수 있겠다고 마음을 굳혔고, 회사는 테마파크 분야라는 전혀 새로운 사업에 착수했다. 이후 디즈니의 테마파크는 전 세계의 많은 가족들 에게 소중한 경험을 주는 장소가 되었다.
이 극적인 변화를 두루 거치면서도 회사는 일관된 핵심 가치를 굳게 지켰다. 창조적인 상상력에 대한 열정적인 믿음, 세세한 것에 대한 광적인 관심, 냉소에 대한 증오, 디즈니 요술의 보존 등이 그것이 다. 미스터 디즈니는 또 돋보이는 불변의 목적 하나를 디즈니의 모든 새로운 사업에 속속들이 스며들
게 했다. 그 목적은 수많은 사람들, 특히 어린이들에게 행복을 가져다 준다는 것이었다. 이 목적은 국 경을 넘고 세월도 이겨냈다.
월트 디즈니는 핵심 이념은 붙박이로 둔 채 전력과 관행은 시간에 따라 변화시킨다는 핵심 보존/발전 자극의 전형적인 사례이다. 이 원칙을 고수한 것이야말로 디즈니가 위대한 회사로 계속 버텨온 근본 적인 이유가 된 것이다.
