석사학위 청구논문
군의 리더십, 커뮤니케이션 및 직무만족간의 관계에 관한 연구
-육군 공병중대를 중심으로-
국민대학교 경영대학원
경영학과 경영학분야
임 용 현
2001
석사학위 청구논문
군의 리더십, 커뮤니케이션 및 직무만족간의 관계에 관한 연구
-육군 공병중대를 중심으로-
국민대학교 경영대학원
경영학과 경영학분야
임 용 현
2001
석사학위 청구논문
군의 리더십, 커뮤니케이션 및 직무만족 간의 관계에 관한 연구
-육군 공병중대를 중심으로-
지도교수 백 기 복
이 논문을 석사학위 논문으로 제출함
2001년 월 일
국민대학교 경영대학원
경영학과 경영학분야
임 용 현
임용현의
석사학위 청구논문을 인준함
2001년 월 일
심사위원장
─────────────────────────────(인)
심사위원 (인)
─────────────────────────────
심사위원 (인)
─────────────────────────────
국민대학교 경영대학원
< 목 차 >
<논문초록>
제 1 장 서론 ․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․1 제 1 절 문제의 제기․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 1 제 2 절 연구목적․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․3 제 2 장 이론적 배경․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․4 제 1 절 리더십 이론․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 4 1. 리더십의 개념․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․4 2. 리더십 행위이론․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․6 3. 구조주도와 고려주도 리더십에 관한 고찰․․․․․․․․․․12 제 2 절 커뮤니케이션 이론․․․․․․․․․․․․․․․․․․․14
1. 커뮤니케이션의 의의와 중요성․․․․․․․․․․․․․․․14 2. 커뮤니케이션의 기능․․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 16 3. 커뮤니케이션의 유형․․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 17 제 3 절 직무만족에 관한 고찰․․․․․․․․․․․․․․․․․21
1. 직무만족의 개념․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 21 2. 직무만족에 관한 제이론․․․․․․․․․․․․․․․․․․22 3. 직무만족에 영향을 미치는 요인․․․․․․․․․․․․․․ 25 제 4 절 커뮤니케이션과 직무만족의 관계․․․․․․․․․․․․28 제 5 절 리더십과 직무만족의 관계․․․․․․․․․․․․․․․32 제 6 절 군조직의 특수성․․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 35 제 3 장 연구모델 및 연구가설․․․․․․․․․․․․․․․․․ 37 제 1 절 연구모델․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․37 제 2 절 연구가설․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․38 1. 리더십과 커뮤니케이션의 관계․․․․․․․․․․․․․․․38 2. 리더십과 직무만족의 관계․․․․․․․․․․․․․․․․․39 3. 커뮤니케이션과 직무만족의 관계․․․․․․․․․․․․․․39 4. 공적인 커뮤니케이션과 사적인 커뮤니케이션과의 관계․․․․․․40 제 3 절 변수의 조작적 정의 및 측정․․․․․․․․․․․․․․41
1. 리더십․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․41 2. 커뮤니케이션․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․42
3. 직무만족․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․43 제 4 장 연구결과의 분석․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․44
제 1 절 연구대상의 특성․․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 44 제 2 절 변수의 평균, 표준편차 및 신뢰도 분석결과․․․․․․․ 48
1. 신뢰성 검사․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 48 2. 변수들의 평균 및 표준편차․․․․․․․․․․․․․․․․ 50 제 3 절 변수들의 상관관계 분석결과․․․․․․․․․․․․․․ 51 제 4 절 가설검증 및 분석․․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 52 제 5 장 결론․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․61 제 1 절 연구의 의의 및 한계점․․․․․․․․․․․․․․․․․61 제 2 절 군조직에의 적용․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․64 제 3 절 향후 연구과제․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․66
<참고문헌>․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 67-70
<설문지>
<표 목차>
<표 Ⅱ-1> 리더십의 정의․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․5
<표 Ⅲ-1> LBDQ의 예․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 41
<표 Ⅲ-2> 직무만족의 원천․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 43
<표 Ⅳ-1> 부하의 인구통계학적 특성․․․․․․․․․․․․․․46
<표 Ⅳ-2> 리더(중대장)의 인구통계학적 특성․․․․․․․․․․ 47
<표 Ⅳ-3> 신뢰성 검사․․․․․․․․․․․․․․․․․․․48-49
<표 Ⅳ-4> 변수들의 평균, 표준편차, 신뢰도․․․․․․․․․․․50
<표 Ⅳ-5> 상관관계분석․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․51
<표 Ⅳ-6> 공적 의사소통의 조절효과 검증 결과․․․․․․․․․52
<표 Ⅳ-7> 분산분석 결과․․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 53
<표 Ⅳ-8> 종업원의 독립욕구 차이에 따른 효과성 평균․․․․․ 54
<표 Ⅳ-9> 각 셀의 리더의 효과성 평균차 분석․․․․․․․․․ 55
<표 Ⅳ-10> 공적 의사소통의 조절효과 검증 결과․․․․․․․․ 57
<표 Ⅳ-11> 분산분석 결과․․․․․․․․․․․․․․․․․․․58
<표 Ⅳ-12> 종업원의 독립욕구 차이에 따른 효과성 평균․․․․․59
<표 Ⅳ-13> 각 셀의 리더의 효과성 평균차 분석․․․․․․․․․59
<그림 목차>
<그림 Ⅱ-1> 리더십의 유형․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 11
<그림 Ⅱ-2> 커뮤니케이션과 직무만족과의 관계․․․․․․․․ 30
<그림 Ⅲ-1> 연구모델․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․․37
<그림 Ⅳ-1> 독립욕구별 리더의 효과성과 리더십간의 관계․․․․․56
<그림 Ⅳ-2> 독립욕구별 리더의 효과성과 리더십간의 관계․․․․․60
제 1 장 서 론
제 1 절 문제의 제기
조직은 공동의 목표를 위해 상호작용하는 인간의 집단으로 정의 될 수 있다. 이러한 조직은 집단내 구성원들의 권한과 책임의 차이 에 의해 리더와 부하로 구분된다. 리더십은 설정된 조직의 목표를 위해 조직내의 개인 또는 집단에 영향을 주는 행위과정으로 정의된 다. 이와 같이 조직과 리더십에 대한 정의로부터 조직에 있어서 리 더십, 리더와 부하간의 커뮤니케이션 그리고 직무만족간에는 밀접한 관계가 있을 것으로 예상된다. 일찍부터 리더십 및 리더와 커뮤니케 이션에 관한 많은 연구가 있어왔다. 그러나, 과거의 대부분의 연구 는 리더십과 직무만족의 관계 또는 리더와 부하간의 커뮤니케이션 이 직무만족에 미치는 영향, 리더와 직무만족에 대한 커뮤니케이션 의 역할에 대한 것으로서, 리더와 부하간의 커뮤니케이션과 직무만 족의 관계를 리더십과 연결하여 동시에 분석하여 그 의미와 군에 미치는 영향 등을 분석한 연구는 찾아보기 힘들다.
현대사회가 전문화, 고도의 조직화, 복잡화 될수록 인간의 도덕 성과 윤리적 가치가 더욱 강조되듯이, 조직의 관리에 있어서도 인지 적상황적 측면과 더불어‘人間’이라는 요소가 더욱 더 중요한 요소 로 다루어야 할 것이다. 더욱이 군에 있어서 아무리 장비나 무기가 현대화되더라도 군의 작전수행에 있어서 인간의 주관적객관적인 사고가 많이 들어가기 때문에 리더인 통솔자의 자질과 책임 그리고 작전수행을 하는 부하들의 효과적인 지휘 바로 군 조직의 목표달성
(전투력 극대화)과 직결되고 있음을 중시해야 한다.1)
이 말은 군에서의‘人間’이라는 존재는 전투력의 실체이며 승패의 요인이며 모든 결과에 대한 책임자로써의 역할을 의미한다.
특히, 현대의 군 조직은 국민의 생명과 재산을 보호하고 국토방위를 목적으로 유사시에는 생사까지 초월하여 전투임무를 수행해야 함으 로써 군의 지휘관(자)들에게는 부하들의 사기양양과 잠재능력을 활 성화시켜 주어진 임무를 성공적으로 수행할 수 있는 효과적인 리더 십이 요구되는 것이다.
또한 현대 군대조직은 통솔자인 리더와 부하간의 상호협력관계에 의하여 커다란 영향력을 받게 되므로 원활하고 지속적인 커뮤니케 이션은 군이라는 조직에 있어서 사기향상과 능률 증대 및 임무의 효과적인 달성에 효율적으로 대처할 것이라고 본다.
1) 육군본부, 「지휘통솔, 야전교범(22-1)」1997, pp.2-4
제 2 절 연구목적
군이라는 조직에 있어서 리더와 부하간의 관계에 관한 연구와 방안은 군 전투력 증대에 대단히 중요한 요인으로 작용하며, 아울러 지속적인 연구가 이루어져야 할 것으로 본다.
리더와 부하간에 있어서 통솔자인 리더가 가지는 리더십, 직무만 족과 리더와 부하간의 커뮤니케이션을 동시에 살펴보아야 할 필요성 에 대해서 요약해서 몇 가지 정리하면 다음과 같다.
첫째, 군대에 있어서 조직성과(전투력 극대화)는 구성원 하나하 나의 임무수행능력의 통합인데 이것은 지휘통솔자인 리더의 역량에 따라 크게 차이를 보인다.
둘째, 각각의 개인업무성과는 개인적인 감정(주관객관적)에 의 하여 크게 영향을 받는다.
셋째, 군이라는 조직속에서의 직무만족은 목표를 달성하는 데 시 너지효과(Synergy Effect)를 창출한다.
따라서, 본 논문의 연구에서는 육군 공병중대를 대상으로 리더 십, 리더와 부하간의 커뮤니케이션 및 직무만족간의 상호관계를 연 구함으로써 직무만족과 관련하여 1) 효율적인 리더십의 유형, 2) 리 더십 유형에 따른 커뮤니케이션의 효율성 3) 직무만족과 리더십, 커 뮤니케이션의 상관관계에 대하여 연구하였다.
제 2 장 이론적 배경
제 1 절 리더십 이론
조직현장에서 리더십이란 용어는 아주 빈번히 다양한 개념으로 사용된다. ‘우리 사장의 리더십이 어떻다든가’, ‘카리스마가 없다든 가’, ‘새로운 리더십이 필요하다든가’, ‘회장의 리더십 때문에 회사가 이 모양이 라든가’--- 이제 리더십이란 용어는 누구나 사용하는 하 나의 일상적 어휘가 되어 있다.
경영학에서도 리더십에 대한 관심은 상당히 높은 편으로, 연구논 문의 발표수 역시 가장 많은 영역 중에 하나이고, 이론의 종류가 다 양할 뿐만 아니라 새로운 이론 개발 노력이 계속되고 있는 분야이 다.
1. 리더십의 개념
영어의 리더십 의미와 한국어의 지도자상이란 말이 뜻하는 바가 큰 차이를 보이기 때문에 리더십에 대체하여 지도자상이란 어휘를 사용하는 것은 곤란하다(백기복, V
리더십이란 말은 약 200년 전부터 사용되기 시작한 것으로 알려 져 있다. 그러나 리더라는 어휘는 서기 1300년경부터 문헌에 등장하 는 것으로 나타났다.2) 한국에 리더십이란 어휘가 처음 소개된 것이 언제였는가를 아직 구체적으로 조사된바 없다.
2) R.M. Stogdill, 1974. Handbook of Leadership: A survey of Theory an d Research, New Youk: Free Press.
리더십의 정의는, 리더십을 정의하려고 시도했던 사람들 숫자만 큼 많다. 그만큼 다양하게 정의될 수 있다는 뜻이다.
<표 II-1>에 정리되어 있는 몇몇 리더십의 정의를 살펴보더라도 그 다양성을 짐작할 수 있을 것이다.
<표 II-1> 리더십의 정의
저 자 정 의
Hemphill Coons(1957) 집단의 활동을 공유된 하나의 목표로 집중시키려는 개인의 활동
Tannenbaum, Weshler, ＆ Massarik(1961)
주어진 상황에서 구체적 목표(들)의 달성을 통해 서 행사되는 실제적 영향력으로서 커뮤니케이 션 과정을 통하여 행사된다.
Stogdill(1974) 기대나 실제 교류속에서 집단의 구조(structure)를 창시하고 유지하는 것.
Janda(1960)
일종의 독특한 형태의 권력(power)관계로서 집단의 한 구 성원이 자신의 행동패턴을 또 다른 구성원이 규정할 권리 를 갖는다고 느낄 때 발생한다.
Kochan, Schmidt ＆ DeCottis(1975)
영향력 행사과정으로서 O가 P에 영향을 가하여 P의 행위를 변화시켰을 때 P가 O의 영향력 행사를 합당 한 것으로 생각하고, 야기된 변화가 P자신의 목표와 일치한다고 여길 때 리더십은 발생함.
Katz ＆ Kahn(1978)
기계적으로 조직의 일상적 명령을 수행하는 것 이상의 결과를 가져올 수 있게 하는 영향 력이다.
Schriesheim,
Tolliver ＆ Behling(1978)
사회적 영향력 행사과정으로 리더가 조직목표 달성을 위해서 하급자들의 자발적 참여를 추 구할 때 발생함.
Peters ＆ Austin(1985) 리더십은 비전이요 우렁찬 응원가요……열정(passi on)이다.
한국의 군에서 적용되는 리더십3)은 ‘지휘통솔’이라 하여 “부대의 3) 육군본부, 「통솔법」 (FM 22-101, 1977), pp.4～5
임무수행을 위하여 부하가 자발적인 충성심, 존경심, 신뢰감, 협동심, 복종심, 등을 갖도록 감화시켜 이끌어가는 기술”로서 정의되고 있다.
리더십 정의에 있어서 몇 가지 공통적인 사항들이 도출된다. 즉, 리더십은 목표지향성, 사람들간의 영향력, 상호교류, 힘, 자발성, 영 향력 행사과정 등과 관련된다는 점이다. 물론 위의 정의는 이 중 어 느 일정한 요소에 더 큰 비중을 두게 된다.
2. 리더십 행위이론
기존의 리더십 이론들을 기본적 개념으로 분류하면, ‘리더십은 추종자들의 머리 속에 존재하는 이미지이다’라는 귀인이론, ‘리더십 은 리더의 행위요. 추종자와의 관계다’라는 기본 개념을 가지고 있 는 특성이론, ‘리더십은 상황적합성이다’라는 상황이론, ‘리더십은 변화주도행위이다’라는 변화중심의 리더십, 그리고 ‘리더십의 효과는 다른 요인들로 대체될 수 있다’라는 기본 개념을 가지고 있는 대체 이론 등의 5가지 유형으로 나눌 수 있다.
기존의 모든 리더십 이론을 살펴보는 것도 이의가 있겠지만, 본 논문에서는 연구에서 사용된 이론적 틀인 행위이론만을 구체적으로 살펴보고자 한다.
리더십 행위론은 리더의 행위를 어떻게 볼 것인가에 따라 크게 1차원적인 관점과 2차원적인 관점 두 개로 나누어 볼 수 있다.
1) 1차원적 관점
여기서 일차원적(一次元的)관점이란 리더의 행위패턴을 하나의
직선상에서 양극단(兩極端)으로 구분 할 수 있는 것으로 가정하고, 어느 쪽이 보 다 바람직한가를 설명하고자 하는 것이다.
일차원적 관점에서의 대표적인 연구로는 정치지도자로서의 행위 패턴을 구분하는 방식과 행정조직 또는 기업조직에서 리더의 행위 패턴을 구분하는 두 가지 방식을 들 수 있는데 이러한 분류방식을 통하여 우리는 리더십개발을 위한 기초적인 아이디어를 얻을 수 있 게 될 것이다.
리더십 스타일에 대한 초기의 연구는 이에 대한 대표적인 스타 일을 정치지도자의 형태에서 구했다. 처음 등장한 것이 민주적, 전 제적, 자유방임적으로 구분하는 방식이었다. 이러한 구분은 무엇보 다도 의사 결정의 위치가 주요기준이 된다.
집단 행위와 관련된 거의 모든 의사결정을 리더가 혼자서 행하 는 형을 전제적(Authoritative)지도자라 한다. 반면에 의사결정의 권 한을 집단 구성원들에게 이양하는 지도자를 민주적(Democratic)지도 자라고 한다. 그리고 개인은 개인으로 남고 지도자는 지도자로서의 자기의 역할을 완전히 포기한 형태의 지도자를 자유방임형 (Laissez-faire) 지도자라 한다. 탄넨바움(R. Tannenbaum)과 슈미트(W.
H. Schmidt)는 리더십 스타일을 전제적 지도자와 민주적 리더를 양 극으로 하여 광범위한 지도자의 행위유형을 나타내고 있다.
기업의 생산성 또는 성과 면에서는 자유방임적 스타일이 최악의 상태를 보인다는 점에서 대부분의 연구가 일치하고 있다. 그러나 생 산성의 효과성에서 민주적 스타일이 전제적 스타일보다 나을 것이 라는 우리의 예상과는 달리 그 우위(優位)를 결정하기 힘든 것으로 보여진다. 어떤 연구는 민주적 리더십이 더 생산적이라고 밝히고 있 다. 반면에 어떤 연구는 위기상황에서는 전제적 스타일 하에서 생산
성이 높고 심지어 사기(士氣)까지도 높다는 연구결과를 보여주고 있 다. 후자와 같은 연구결과가 나오는 이유는 위기상황에서는 구성원 들이 민주적 결과를 거친 만큼 시간이 충분하지 못하다는 것을 알 고 있고, 주도권을 잡고 일을 추진해 나가는 지도자를 선호하기 때 문이다.
그러나 일반적으로 민주적 스타일이 지도자와 집단구성원의 관 계, 집단 행위의 특성, 지도자 부재시의 구성원 태도 면에서 전제적 스타일보다 호의적으로 나타나기 때문에 생산성 효과가 동일하다고 볼 때 바람직한 지도자는 민주적 스타일이라고 할 수 있다.
리더십 스타일에 대한 중요한 연구는 리커트에 의해 이루어졌다.
그는 성과가 높은 집단의 지도자들이 사용하는 일반적인 리더십 스 타일을 발견하기 위하여 광범위한 연구를 행하였다.
그 결과 고성과 집단의 지도자들은 고성과목표를 위해 효율적인 작업집단을 구축하려는 노력에 일차적인 관심을 집중하는 사람이라 는 것을 알아냈다. 그는 이러한 유형의 리더십 스타일을 ‘하급자 또 는 종업원 중심적(Employeed-Centered) 리더십’이라고 명명하고 작 업에 대해서 계속적인 압력을 가하는 스타일을 ‘직무중심적(Job- Centered) 리더십’이라고 명명하면서 후자는 저성과 집단에서 자주 발견된다는 사실을 지적하였다.
그는 세세하게 감독하는 지도자보다는 전체적으로 감독하는 지 도자가 높은 생산성과 관련을 가지는 경향이 있다고 주장하고 있다.
리커트의 연구에서 함축된 의미는 가장 이상적이며 동시에 가장 생 산적인 리더십은 하급자 중심적이라는 것이다.
하급자 지향적인 지도자는 건전한 인간관계를 발전시키는 데 많 은 시간과 노력을 쏟는 사람이다. 즉, 그는 모든 종업원들을 중요하
다고 생각하며 그들 각각의 개인적인 욕구와 개성을 받아들임으로 써 모든 사람에게 관심을 가진다. 생산지향적인 지도자는 종업원들 을 조직의 목표를 수행하는 도구로서 보며 생산과 직무의 기술적인 측면만을 강조한다.
2) 2차원적 관점
리더십 스타일을 1차원 선상에서 구분하는 것은 관념적인 면에 서는 도움이 될 수 있지만 현실적인 면에서는 적합하지 않다는 인 식이 일기 시작하면서 2차원적 리더십의 개발 방안이 등장하게 된 다. 아래에서 세 가지 주요 연구 결과를 음미해 봄으로써 조직에서 적용할 수 있는 시사점을 찾아보기로 한다.
미국 오하이오 주립대학에서는 1945년부터 일년의 리더십 연구 가 시작 되었다.
연구팀들은 그들이 독자적으로 개발한 ‘리더행위 기술 설문 지’(Leader Behavior Description Questionaire: LBDQ)를 사용하여 여러 형태의 집단과 상황에 있어서의 리더십을 분석하였다. 여기서 회답은 지도자 자신에 대해서도 별도의 설문지에 의해 자기 평가가 행해졌으나 분석은 주로 LBDQ의 결과에 기준하여 행해졌다.
여기서 얻어진 자료를 요인분석(Factor Analysis)에 의해 처리한 결과, 리더십을 이루는 구성요인은 고려가 49.6%, 구조주도가 33.6%, 생산강조가 9.8%, 사회적 감수성이 7.6%인 것으로 나타났는 데, 생산강조는 구조주도에 포함시키고 사회적 감수성은 고려에 각 각 포함시켜 지도자의 행위를 고려와 구조주도 두 차원으로 압축하 였다.
이 연구에서 고려(Consideration)란 지도자와 그의 집단구성원 들 사이의 관계에 있어 우정, 상호신뢰, 존경, 온정 등을 표시하는 행위를 발하는 것이다. 또 구조주도(Initiating Structure)에서 구 조 또는 구조화란 간단히 말해 직무나 인간을 조직화하는 것을 말 한다. 이것을 지도자가 앞장서서 행한다는 것인데, 예를 들면 집단 의 각 구성원의 역할을 정하고 직무 수행의 절차를 정한다거나 지 시, 보고 등을 포함한 집단 내의 커뮤니케이션 경로(經路)를 선정한다 든가 하는 것이다.
구성원들의 역할을 정하고 직무 수행의 절차를 정한다거나 지시, 보고 등을 포함한 집단 내의 커뮤니케이션 경로(經路)를 선정한다든가 하는 것이다.
한편, Halpin과 Winer는 공군승무원에 대한 조사 분석에서 배려 (Consideration), 감수성(Sensitivity), 생산강조(Production Emphasis), 구 조주도(Initiating Structure)의 4개 요소로 구분하였다.4) 그러나 다 른 요소들은 고려와 구조주도에 포함될 수 있는 것으로 보았다.
4) 이학종, 「조직개발론」, 전게서, pp.161-163
<그림 II-1> 리더십 유형
高
고려
低
구조 低 고려 高
구조 高 고려 高
구조 低 고려 低
구조 高 고려 低
低 구조주도 高
오하이오 대학의 리더십 연구를 통해 나온 결과들을 요약하면 다 음과 같다.
(가) 구조주도는 구성원의 성과(成果)와 적극적인 관련이 있으며, 동시에 결근율이나 고충과 같은 부정적 결과와도 관련성을 갖고 있다.
(나) 고려는 결근율이나 고충이 낮은 것과 관련성을 맺고 있으나, 성과와는 거의 관련성이 없는 것으로 나타나고 있다.
(다) 고려와 구조주도가 둘 다 높을 때는 생산성과 만족이 둘 다 높은 경향이 있다. 그러나 어떤 경우에는 높은 생산성에 결근 율과 고충의 문제가 수반되기도 한다.
결국, 이러한 연구결과는 위의 그림에서 제시된 구조 高, 고려 高의 스타일이 가장 효과적인 리더십 스타일임을 보여주고 있다.5) 5) A. G. Jago 1982. 전개논문
오하이오 대학의 연구는 비판도 적지 않게 받고 있지만 한편으로 는 리더의 행위를 정의하고 설명함에 있어 상당히 체계적이고 상세 한 노력을 했다고 할 수 있다.
3. 구조주도와 고려주도 리더십에 관한 고찰
리더의 구조주도 및 고려적 행동이 부하의 만족, 조직유효성 및 생 산성에 미치는 영향에 관하여 많이 연구되어 왔다. 산업조직을 대상 으로 한 그리느(C. N. Greene)등의 연구결과 리더의 구조주도적 행위수준이 높을 때 집단의 성과가 높아진다는 사실이 밝혀졌으며 ,6) 또한 할핀(Halpin)의 연구에서도 리더의 구조주도적 행위집단응 집성과 유의적인 부의 상관관계가 고려적 행위와는 유의한 정의 관 계가 있다는 결과가 나왔다.7) 또한 플레쉬만(E. A. Fleishman)의 연구에서 는 유능한 리더는 일반적으로 높은 수준의 구조적 행위와 낮은 수 준의 고려적 행위를 하고 있는 것으로 부하들이 지각하고 있는 것 으로 나타났으나, 리더의 높은 수준의 구조주도적 행위와 낮은 수준 의 고려적 행위는 부하들의 결동력과 높은 상관관계를 보임으로서 부하들의 직무만족은 구조주도 보다는 고려적 리더십 스타일의 경 우가 더 높은 것으로 추론할 수 있다.8) 이런 결과는 다른 연구와도 일치하고 있는데 즉 부하들의 결근, 불만, 이직률은 고려적 행위보 6) C. N. Greene, B. Sternberg and M. R. Lepper, "Over justification in a
Token Economy." Journal of Personality and Social Psychology, Vol.
34, 1976, pp.1219-34
7) A. W. Halpin, Thcory and Research in Administration(New York : Macmillan Co., 1967) 8) Edwin. A. Fleishman, "Twenty Years of Consideration and Structure,"
in E. A. Fleishman and J. G. Hunts(eds), Current Development in the Study of Leadership,(Carbon, IIIinois : Southern IIIinois University, 1973), pp. 1～37.
다도 구조주도적 행위를 하는 리더를 가진 집단에서 더욱 높게 나 타났다.9) 구조주도 및 고려적 리더십과 생산성과의 관계에 관한 겔 러만(S. W. Gellerman)의 연구에서는 높은 수준의 구조주도적 행위 가 집단의 생산성을 높이고 있는 것으로 나타났다.10)
9) B. M. Bass and R. M. Stogdill, Handbook of Leadership, (New York : The Free Press, 1981), pp.358-92
10) S. W. Gellerman, Motivation and Productivity. (New York : American Management Association, 1968)
제 2 절 커뮤니케이션 이론
1. 커뮤니케이션의 의의와 중요성
커뮤니케이션(Communication)이란 “유기체 사이에 공통되는 경 험을 매개수단으로 해서 어떤 정보나 내용을 상호교환하여 공통적 이미지를 갖고 서로의 지각, 사고, 감정 등에 변화를 가져오는 과정”
이라고 정의할 수 있다.11) 이는 인간만이 소유하는 창조적 상징능력 으로 사회생활의 양식을 바꾸고 사회속으로 인간들을 통합시켜 사 회성원의 요구를 이해시키고 조정하며, 분열없이 사회가 합의에 도 달하게 되는데 반드시 필요하다. 조직체에서 구성원들간의 상호작용 관점에서 볼 때, 커뮤니케이션은 두명 이상의 구성원들 사이에 구두 나 다른 방법으로 의사나 감정을 전달하고, 반응을 받는 과정이라고 할 수 있다. 그러므로 커뮤니케이션은 집단행동에 있어서 집단구성 원들을 연결해 주고 또 그들간의 상호작용에 가장 중점적인 역할을 하는 중요한 요소이다. 따라서, 커뮤니케이션은 집단의 효율성과 성 과(成果)에 결정적인 요인의 하나로 작용하고 있다.
현대사회에 있어서의 커뮤니케이션의 중요성은 각종 매스 미디 어(Mass Media)」의 발달과 상응하여 무한히 증대되고 있다. 군대 에서도 격변하는 국내외 정세와 새로운 무기 장비의 출현과 이에 따른 제도의 변동으로 부하장병에게 정보를 알려줄 필요성이 증대 되고 있으며 정보판단을 위한 정보의 교환, 지휘활동상의 명령 및 보고, 부대원간의 상호이해 및 신뢰, 임무달성을 위한 전부대원의 통일된 행동유도 등이 「커뮤니케이션」에 의해서 이루어지느냐에
11) S. B. Roseblatt et al., Communication in Business(New York : Prentice Hall Press, 1982), pp. 7
따라 리더십의 효과가 결정된다. 아무리 임무달성을 위한 리더의 계 획이 훌륭하고, 재능이 뛰어났다 하더라도 「커뮤니케이션」능력이 부족하면 계획∙실천을 위한 지시, 통제, 조정 기능의 비효과로 말 미암아 그 실효를 거두기 어렵다. 10의 능력을 가진 자가 5를, 8의 능력을 가진자가 6을 부하들에게 전달∙이해시켜 부하들로 부터 유 효한 반응을 유발시켰다면, 리더로서의 절대적인 능력면에서는 전자 가 후자보다 우월하다 할 수 있지만 실제적인 리더십 능력면에서는 그 반대라 할 수 있다.
조직에 있어서 커뮤니케이션」의 역할은 마치 인체에 있어서의 혈액과 신경계통의 역할과 동일하여 조직체의 각 구성원 내지 부분 을 연결시켜 조직체에 생명을 불어넣는 기능을 한다. 구성원간에
「커뮤니케이션」이 없다면 그만큼 구성원간에 상호작용도 없게되 어 집단으로서의 기능이 상실된다. 또한, 현대와 같이 모든 것이 급 변하는 정세하에서는 「매스컴」이나 모든 정보로부터의 단절은 눈 먼 장님처럼 방향감각을 상실하게 된다. 「커뮤니케이션」에 의해서 어떤 판단 및 견해를 갖게 되는 것은 행동할 수 있는 근거가 마련 될 수 있다.12)
12) 육군사관학교, 「지휘론」(서울 : 대왕사, 1982), pp. 214
2. 커뮤니케이션의 기능
커뮤니케이션의 기능은 학자에 따라 어느 정도 내용표현을 달리 하고 있으나 대체로 다음과 같이 세가지 기능으로 정리해 볼 수 있 다.13)
첫째, 의사결정의 합리화와 그 집행의 효율화에 결정적 요인이 된다. 즉 합리적인 의사결정을 위해서는 필요한 정보를 신속∙정확 하게 공급할 수 있는 우수한 커뮤니케이션 체계가 마련되어 있어야 하며, 또한 결정된 내용은 그 집행자 및 실행자에게 신속∙정확하게 전달되어야 한다.
둘째, 사기양양에 중요한 역할을 한다. 원활한 커뮤니케이션은 구성원의 심리적 갈등과 긴장을 해소시켜 주며, 원활한 하의상달(결 정에의 참여, 제안제도 등 )과 상의하달(상부정책 및 정보의 제공)은 구성원의 참여감, 소속감, 인정감을 주게 되어 사기를 높여준다.
셋째, 효율적인 조정과 리더십 발휘를 가능케 한다. 원활한 「커 뮤니케이션」은 임무와 지시의 정확한 전달 및 이해를 가능케 하며, 의견교환을 통한 조정을 할 수 있어 목표달성을 효율적으로 이룰 수 있다.
13) 李根食 外, 「현대 인사관리론」, 1999, pp. 205-206
3. 커뮤니케이션의 유형
커뮤니케이션의 형태는 그 기준, 즉 커뮤니케이션 경로(經路), 커 뮤니케이션의 전달수단, 커뮤니케이션이 사용되는 조직구조, Feedback 유무 등에 따라서 다양하게 분류될 수 있다. 본 연구에서 는 커뮤니케이션의 분류기준에 얽매이지 않고 연구에 필요하다고 여겨지는 커뮤니케이션 유형을 기존의 연구를 중심으로 살펴본 다 음 군조직에 관한 연구목적에 맞게 커뮤니케이션 유형을 재분류하 여 사용하고자 한다.
1) 프라이스와 뮐러(Price ＆ Mueller)의 분류14)
프라이스와 뮐러(Price ＆ Mueller)는 조직체 커뮤니케이션을 다 음과 같이 네 가지 차원으로 분류하고 있다.
공식적 커뮤니케이션(Formal Communication)은 권한의 체계를 수립하고 절차적 관계를 수립하는 과정에서 조직 구성원들간에 항 상 존재하는 형태로서 종업원에게 지시하는 상위자는 권한체계에 기초를 두고 커뮤니케이션을 행하며, 비공식적 커뮤니케이션 (Informal Communication)은 직무기능이나 권한과는 분리된 커뮤니케이션 형태 로서 공식적 커뮤니케이션이 가지는 지나친 형식성과 비융통성에서 초래되는 문제를 보완한다.
수직적 커뮤니케이션(Vertical Communication)은 리더와 부하간 의 관계에 있어서 정보를 주거나 받는 커뮤니케이션을 의미하며, 수평
14) 오경조, “연구팀에서의 리더십, 커뮤니케이션 및 조직성과의 상호관계”.
(박사학위논문, 한국과학기술원, 1991), pp.16-17을 발췌 정리한 것임.
적 커뮤니케이션(Horizontal Communication)은 위계수준이 같은 동 료간에 있어서 정보를 전달하는 커뮤니케이션을 의미한다.
개인적 커뮤니케이션(Personal Communication)과 비개인적 커뮤 니케이션(Impersonal Communication)은 정보가 상호영향을 끼치는 상황에서 전달되는지의 여부에 따라 구분된다. 예를 들면, 개인적 대화와 전화통화 등은 개인적 커뮤니케이션에 해당하는 반면 게시 판 따위는 비개인적 커뮤니케이션에 해당된다.
도구적 커뮤니케이션(Instrument Communication)은 직무에 필요 한 정보를 전달하는 커뮤니케이션인 반면 감성적 커뮤니케이션 (Expressive Communication)은 직무 이외와 관련된 일상적 범주에 해당되는 정보를 전달하는 것을 의미한다.
2) 슈르든과 셔어먼(H. J. Chruden ＆ A. W. Sherman. Jr)의 분 류15)
공식적 커뮤니케이션은 권한의 체계를 수립하고 절차적 관계를 수립하는 과정에서 조직 구성원들간에 항상 존재하는 형태로서 종 업원에게 지시하는 상위자는 권한체계에 기초를 두고 커뮤니케이션 을 행하며, 상의하달적, 하의상달적, 수평적으로 이루어진다.
하향적 커뮤니케이션은 조직의 위계 또는 명령계통에 따라서 상 급자로부터 하급자에게 전달되는 명령이나 지시 등을 포함하는 의 사소통을 의미한다. 하향적 커뮤니케이션에 의해서 방침, 명령, 지시, 성과표준 등이 전달되며 하급자의 행동을 일으키고 그 활동을 조정하
15) 禹治成, “조직내 커뮤니케이션과 직무만족에 관한 연구”, (석사학위논문, 고려대학교 대학원, 1989), pp. 8～13.을 발췌 정리한 것임.
게 된다. 이 커뮤니케이션에는 명령계통, 포스터나 게시판, 사내보, 통신, 종업원 핸드북(Handbook), 정보용 서류, 사내방송, 비공식조 직, 노동조합 등의 경로가 이용된다.
상향적 커뮤니케이션은 하급자의 성과를 보고하는 것뿐만 아니 라 하급자의 의견이나 태도를 상위의 계층으로 전달하는 것도 포함 된다. 이는 하급자 주도형 커뮤니케이션(Subordinate Initiated Communication)으로 불리기도 하는데, 그 내용으로는 개인의 고민 에서부터 조직의 발전을 위한 제안까지 광범위하다. 상향적 커뮤니 케이션은 조직에서 상∙하급자 간에 변방적 커뮤니케이션을 가능하 게 하고 하향적 커뮤니케이션의 오류를 시정할 수 있다는 점에서 중요하다. 반면에 반대의견 등을 가능한 상급자에게 있는 그대로 전 달하지 않으려는 경향이 있다.
조직내에서 커뮤니케이션에 이용되는 경로로는 보고제도, 제안제 도, 사내보 등을 들 수 있다.
수평적 커뮤니케이션은 조직에서 위계수준이 같은 구성원이나 부서간의 의사소통을 의미하는 것으로 상호작용적 커뮤니케이션 (Interactive Communication)이라고도 한다.
여기에는 조직의 하부단위 내에서(Within Subunit)의 수평적 커 뮤니케이션 즉, 같은 계층의 동료들과의 상호작용을 취급하며 조직 의 하부단위간(Between Subunit)의 커뮤니케이션은 각 부서간의 커 뮤니케이션을 말한다.
비공식적 커뮤니케이션은 직무기능(Job Function)이나 권한과는 분 리된 상태에서 알게된 조직 구성원간이나 또는 동료사이에서 발생 되는 커뮤니케이션이 가지고 있는 지나친 형식성과 비융통성에서 초래되는 문제들을 보완한다. “비공식적 커뮤니케이션은 포도넝쿨
(Grape Vine)로 묘사되기도 하며, 공식적 커뮤니케이션보다는 정보 의 전달이 매우 신속하며 신뢰성이 있고 수신자에게 신뢰감을 주는 장 점을 포함하고 있다.
반면에, 공식적 권한체계를 저해하기도 하고, 조정을 어럽게 하 며, 정보에 따라서는 조업원의 사기를 저하시킬 수도 있고, 의사결 정의 비합리성을 초래하기도 한다. 이 커뮤니케이션은 풍문, 농담, 쑥덕공론 등의 다양하고 비정형적인 형태로 나타난다.
제 3 절 직무만족에 관한 고찰
1. 직무만족의 개념
대부분의 직무만족에 대한 연구는 작업조직에 관심을 가진 심리 학자들에 의해서 이루어졌으므로 먼저 심리학적 개념정의에 대한 제 학 자들의 견해를 검토∙분석해보면 다음과 같다.
스미스(Henry C. Smith)는 직무만족에 대하여 “각 개인이 자기 직무와 관련하여 경험하는 모든 호감의 총화 또는 이러한 호감의 균형상태에서 기인되는 하나의 태도”16)라고 정의하고 있다. 한편, 맥 코믹(Ernest J. McGormick)과 티핀(Joseph Tiffin)은 직무만족을 직 무를 통하여 얻거나 또는 경험하는 욕구만족 정도의 함수로 보고,
“직무만족이란 사람들이 그의 직무에 대하여 가지는 특정태도이며, 직무만족은 그들의 직무에 대한 감정적인 반응”17)이라고 정의하였 다. 비티(Richard W. Beatty)와 쉬노어(Craig E. Schneuer)는 록크 (Locke)의 정의를 인용하여 다음과 같이 말하고 있다.18) “직무만족 은 조직구성원의 직무가치를 달성하고 촉진하는 것으로서 개인이 직무를 평가함으로서 얻어지는 유쾌한 감정적 상태이다.” 즉, 직무만 족은 행동이나 활동이 아닌 느낌이라는 감정적 개념으로 이해되어 야 한다.
16) Henry C. Smith, Psychology of Industrial Behavior (McGraw-HIII, 1955), pp.114-15
17) Ernest J. McCormick and Joseph Tiffin, Industrial Psychology, 6th ed.
(Prentice-Hail : Englewood Cliffs, N. J., 1974), pp.298-99
18) Richard W. Beatty and Craig E. Schneuer, Personnel Administration : An Experimental Skill Building Approach, 2nd ed. (Addison-Wesley Publishing Co. : New York, 1981), pp.392
심리학적 견해를 종합하여 조직행동 측면에서 개념을 정의해 보 면 직무만족이란 개인의 태도와 가치, 신념 및 욕구 등의 수준이나 차원에 따라 개인이 직무를 평가하거나 직무를 통하여 얻게 되는 경험을 평가함으로서 얻게되는 유쾌함이나 또는 감정적 상태(정서 상태)19)라고 할 수 있다. 직무만족은 한 개인이 직무와 관련하여 가 지고 있는 감정적 상태로서, 행동이나 활동이 아닌 태도와 가치, 신 념 및 욕구 등과 밀접한 관련을 맺고 있다.
2. 직무만족에 관한 제이론
1) 욕구충족이론(Need Satisfaction Theory)
매슬로우(A. H. Maslow)20)는 인간의 욕구강도에 따라 제1단계 생 리적욕구, 제2단계 안전 욕구, 제3단계 소속감과 애정 욕구, 제4단계 존경욕구, 제5단계 자아실현 욕구의 다섯 가지 계층이 있는 것으로 파악하였다. 이러한 욕구들이 만족됨에 따라 앞 단계에서는 더 이상 동기부여 역할을 하지 못하고, 다음 단계의 욕구가 행위에 동기를 부여할 수 있는 요인으로 작용한다고 하였다. 이러한 욕구단계의 영 향으로 개인이 직무로부터 욕구충족에 필요한 보상을 얼마나 받느 냐에 따라 직무만족이 결정된다고 보는 것이 욕구충족이론이다. 그 러나 욕구충족이론은 단지 보상의 절대량만을 기준으로 직무만족이
19) Edwin A. Locke, " The Nature and Causes of Job Satisfaction." In Marvin D. Dunette, Handbook of Industrial and Organizational Psychology(Rand McNally College, Company, 1976), pp.1301
20) A. H. Maslow, "A Theory of Human Motivation." In S. G. Huneryager and I. L. Heckmann(eds.), Human Relations in Management(New York : South-Western Publishing Company, 1967), pp.333-55
결정된다고 보기 때문에 만족에 대한 개인차이를 설명하지 못하고 있다.
2) 차이이론(Discrepancy Theory)
차이이론에서는 욕구충족이론에서 문제삼지 않았던 실제로 받은 보상과 기대했던 보상과의 차이를 가지고 충족수준을 다룬다. 카첼 (R. A. Katzell)21)의 주장에 의하면 개인의 만족수준은 그가 실제로 받은 보상을 기준으로 하여 받기를 기대했던 보상과 실제로 받은 보상의 차이에 따라 결정된다고 한다.
이 이론을 주장하는 학자로는 카첼 이외에 로크(E. Locke)와 포 터(L. W. Porter)등이 있는데, 그들은 서로 약간씩 상이한 주장을 하고 있다. 로크(E. Locke)는 카첼과 다른 차이이론을 주장하고 있 는데 그는 실제적인 차이보다 지각된 차이가 중요하다고 강조하면 서 만족은 개인이 바라는 보상과 무엇을 받게 되는가의 지각간의 단순한 차이에 의해서 결정된다고 주장한다. 한편, 포터(L. W.
Porter)22)는 만족을 측정하는 데 직무에 주어져야 할 보상은 얼마며 실제로 받는 보상은 얼마인가의 차이로 설명하고 있다.
3) 공정성이론(Equity Theory)
동기이론(Motivation Theory)으로 발표되었지만 만족과 불만족 21) R. A. Katzell, "Job Satisfaction, Job Performance and Situational
Characteristics", Journal of Applied Psychology(Vol.45, 1961), pp.66-72 22) L. W. Porter, "A Study of Perceived Need Satisfactions in Bottom and
Middle Management Job", Journal of Applied Psychology(Vol.45, 1961), pp.1-10
의 발생원인에 대해서도 언급하고 있으므로 직무만족이론으로도 볼 수 있다. 아담(J. S. Adams)23)에 의하면 직무만족은 개인의 지각된 투 입(Input)-산출(Output)의 균형에 의해 결정된다는 것이다. 공정성이 론에 의하면 투입에 비해 산출이 적을 때뿐만 아니라 투입에 비해 산출이 많을 때도 불만족이 초래된다고 한다.
4) 2요인이론(Two Factor Theory)
허즈버그(F. Herzberg)24)에 따르면 환경과 관련된 요인들은 위생 요인(Hygiene Factors)이라 부르고, 그 자체와 관련된 요인들을 동 기요인(Motivators)이라 칭하였다. 위생요인은 회사의 정책과 관리, 감독, 작업조건, 개인상호간의 관계, 임금, 승진, 지위 등을 들 수 있 으며 불만족요인(Dissatisfiers)이라고도 하고, 동기요인은 성취감, 안 정감, 도전감, 책임감, 성장과 발전, 자아실현 등을 들고 있으며 만족 요인(Satisfiers)이라고도 한다. 위생요인의 충족은 단지 불만족의 감 소만을 가져오고 만족에는 적용되지 못한다는 것이며, 동기요인은 충족되지 않아도 불만은 없지만 일단 충족되게 되면 만족에 적극적 인 영향을 줄 수 있고 일에 대한 긍정적인 태도를 유도할 수 있다 는 것이다.
23) J. S. Adams, "Inequity in Social Exchange", L. Berkowitz(eds.), Advances in Experimental Social Psychology, Vol.2), N. Y. Academic Press, 1965, pp.267-99 24) F. Herzberg, "The Motivation-Hygiene Concept and Problems of Manpower",
In S. G. Huneryager and I. L. Heckmann(eds.), op.cit., pp.396-403
3. 직무만족에 영향을 미치는 요인
직무만족은 동기부여 요소들의 작용에 의해서만 결정되는 것이 아니며 보다 포괄적인 의미를 갖는다. 직무는 과업, 역할, 책임, 상호 작용, 유인, 보상 등의 복잡한 상호관계로 이해되어야 한 다.25) 직무 그 자체가 단일의 태도대상으로서 제시되는 일은 거의 없으며 많은 직무구성요인에 대한 만족도로서 나타나게 된다. 직무 만족은 여러 가지의 영향요인들에 의해 형성되기 때문에 이 영향요 인을 무엇으로 할 것인가가 중요한 과제이다. 먼저, 학자들의 연구 에서 나타난 직무만족의 영향요인을 살펴보면 다음과 같다.
브롬(V. H. Vroom)은 감독, 작업집단, 직무내용, 임금, 승진의 기 회, 작업시간 등의 여섯 가지 요인을 들고 있다.26) 허즈버그(F.
Herzberg) 등은 직무만족요인과 직무불만족요인을 구분하고 직무만 족요인으로는 성취, 안정, 직무 그 자체, 책임, 성장 등을 들고 직무 불만족요인으로는 회사의 정책과 관리, 감독, 작업조건, 대인관계, 임 금, 직위, 직무안정 등을 들고 있다.27) 허즈버그의 연구를 실증적으 로 입증한 마이어스(M. Soctt Myers)는 직무만족요인으로는 성취 감, 책임, 승진, 작업 그 자체의 즐김, 안정감 등이 허락되는 직무 등 으로 보고 있으며 직무불만족요인으로는 작업규칙, 조명, 휴식시간, 직위, 선임권, 임금, 부가급부 등을 들고 있다.28) 브롬이 지적했듯이
25) Edwin A.Locke, op. cit., pp.1301
26) V. H. Vroom, Work and Motivation (N. Y. : John Wiley ＆ Sons, Inc., 1964), pp.172-90
27) F. Herzberg, B. Mausner and B. B. Synderman, The Motivation to Work(N. Y. : John Wiley ＆ Sons, 1959), pp.52-89
28) M. Scott Myers, "Who are Your Motivated Workers?", HBR(Vol. 42, No.1, 1964), pp.73-88
직무만족의 설명은 직무역할과 개인특수변수 모두를 고려하여야 하 며, 직무만족에 대한 논의가 직무의 상황적 측면 또는 작업역할의 측면에 더 많은 관심을 두고 있다 할지라도 직무만족에 관련된 모 든 변화를 이런 측면에만 돌릴 수 없다는 것을 기억해야 할 것이다.
“즉, 사람들이 주어진 직무에 호의적으로 반응하는 것은 그들의 성 향의 차이라고도 말할 수 있다는 것이다. 실제로 포네트(G. P.
Fournet)등은 직무만족의 영향요인을 크게 개인의 특성과 직무의 특 성으로 나누고 있다.29) 본 연구에서는 직무의 특성을 직무만족의 정 도에 영향을 미치는 중요한 요인으로 보고 지금까지 논의된 직무특 성변수 중 다음 다섯 가지 요인을 토대로 직무만족요인을 설정한다.
1) 직무자체(Work itself)
그 직무의 성격이나 그 직무에 요구하는 활동과 의무가 적성, 흥 미와 어떤 관계가 있느냐 하는 것은 개인에게 중요한 문제가 되는 것이다. 여기에는 직무자체에 대한 흥미, 다양성, 학습기회, 나이, 업 무량, 작업 속도와 방법에 대한 통제 등을 포함한다.
2) 승진 및 발전기회(Promotion)
이 요인은 더 나은 경제적 지위, 사회적 지위 등을 포함한 기회 를 말한다.
29) Glenn P. Fournet, M. K. Diskefono, Jr. and Margaret W. Pryer, "Job Satisfaction : Issues and Problems, " Personnel Psychology(Vol. 19, 1966), pp.165-83
3) 임금(Pay)
임금에는 임금액, 공정성, 임금의 지급방법 등이 포함된다. 최근 에 화폐가 갖는 의미를 과소평가하려는 경향이 있으나 높은 보수가 보다 높은 직무만족을 낳는다는 것은 여러 연구결과가 입증하고 있 다.
4) 근무조건(Working condition)
근무시간, 휴식시간, 근무지의 제반시설, 실내온도, 통풍, 근무지 의 위치, 제반시설의 배치 등과 근무지의 안정성 등을 포함한다.
5) 동료(Co-workers)
동료간의 협조, 친밀성 등이 포함된다. 조직 속에서의 사회화과 정에서 가장 강력한 힘의 하나는 개인과 동료간의 상호작용의 역동 성이다.
제 4 절 커뮤니케이션과 직무만족의 관계
커뮤니케이션과 직무만족에 대한 직접적인 상관관계를 다루어 놓은 연구는 그리 많지 않다. 그러나, 일반적으로 커뮤니케이션과 직무만족간에는 정(+)의 상관관계가 존재할 것이다. 즉, 커뮤니케이 션이 활발하게 수행되는 조직의 구성원들은 조직의 모든 것들에 대 해 잘 파악 할 수 있을 것이고, 조직으로부터 얻어지는 어떤 대가에 대해 자신의 욕구수준을 예측 내지 추정하여 미리 접근시킬 수 있 는 가능성이 더 많을 것이므로 만족도 또한 높아질 것이다. 이를 통 해 조직과 관련된 커뮤니케이션과 직무만족간의 관계를 추론해 볼 수 있다. 조직은 공동목표를 가진 개인들의 집단이다. 이들은 목표 를 달성하는데 시너지 효과(Synergy Effect)를 얻기 위해 조직을 구 성하였으며, 목표를 달성하기 위해 조직을 관리한다.
조직의 유효성을 조직환경의 제변수에 최적의 상태로 적응하는 능 력으로 인식하고자 상황접근적 관점으로 로빈스(S. P. Robbins)는
“조직유효성이란 단기 및 장기 목표의 달성도로서, 목표를 달성하는 데 전략적인 환경요소가 반영되어야 하며, 평가자의 이해관계와 그 조직의 생애주기 단계의 특성이 반영되는 것”이라 하였다.30) 특히 바나드(C. I. Barnard)는 “성취의 정도가 곧 조직유효성의 정도를 의 미한다.“고 하였고 조직의 유효성이 성취에서 비롯되는 것이라면 조 직만족의 측정이 성취의 함수인 것을 고려할 때 조직의 유효성과 조직만족간의 관계를 추론해 낼 수 있는 근거가 될 수 있을 것이다.
조직의 유효성을 평가하는 단기적 척도로서 깁슨 (G. L. Gibsen)
30) S. P. Robbins, Organization Theory : The Structure and Design of Organizations, Prentice-Hall Inc., 1983, pp.40
등은 조직의 생산성, 효율 그리고 조직내의 만족(Satisfaction)을 들 었다. 여기서 생산성(Productivity)은 환경이 요구하는 출산물의 양 과 질을 생산하기 위해 조직의 능력을 반영하는 것으로서 그 측정 은 이익, 매출액, 시장 점유율, 고객의 수준 등에 의해 평가된다고 하 였으며, 효율(Efficiency)은 투입물에 대한 출산물의 비율로 시스템론 적 관점에서 조직이 제공하는 인적∙물적 자원을 얼마나 능률적으 로 사용하는가 하는 것이며, 만족(Satisfaction)이란 조직의 구성원들 이 얻게 되는 이익내지 조직에 대한 관심의 개념으로서 구성원의 태도 및 이직률, 결근률, 태만 등에 대한 반응으로 측정된다고 하였 다. 이렇게 볼 때 조직구성원의 조직에 대한 만족은 조직에 있어서 하나의 효율성을 측정하는 기준으로서 활용되는 개념이라는 결론을 추론해 낼 수 있을 것이다.
많은 연구자들이 인간조직을 커뮤니케이션 시스템(Communica -tion System)이라는 말로 표현할 수 있다고 보고 있다.31) 즉, 브라벨라 스(Bravelas)와 바레트(Barrett)는 커뮤니케이션을 단순히 부차적 혹 은 보조적 기능으로 보는 연구자들에게 강한 반론을 제기하였다.
그들은 “오히려 커뮤니케이션이 조직의 핵심이며, 이로부터 다른 모든 기능이 발휘되게 하는 기본과정이다.”라고 하였다. 사이몬(H. A.
Simon)은 “커뮤니케이션이 없다면 조직도 없다”고 하였고, 트럭커(P.
F. Drucker)는 “관리자는 정보라는 구체적 도구를 갖고 있다. 그는 사람을 다루는 것이 아니라, 사람들이 그들 자신의 일을 하도록 동 기를 부여하고 지휘하고 조직한다. 이 모두를 하기 위한 그의 유일 한 도구는 말(Work)이나 문자(Written work)나 숫자일 것이다.“라 고 하여 커뮤니케이션의 수단성을 강조하였다. 돌세이(Dorsey)는 관 31) 박연호, 「인간관계론-조직행동과 인간관계론」(서울:박영사, 1987), pp158-59
커뮤니케 이션
input
조 직
output
직무만족
리를 의사결정으로 구성된 과정으로 정의하고, 의사결정을 필연적인 커뮤니케이션 현상으로 정의한다면 관리는 커뮤니케이션 과정으로 간주할 수 있다고 하였다. 이와 같이 조직관리가 곧 커뮤니케이션 조직관리의 중심적 요체가 조직 유효성의 증진이었음을 상기할 때 커뮤니케이션과 조직유효성간의 관계를 생각해 볼 수 있게 된 것이 다.
< 그림 II-2 > 커뮤니케이션과 직무만족과의 관계
자 료 : 우치성, 전개서, pp.32
커뮤니케이션은 조직의 유효성 증대에 영향을 미치는 요인으로 서 유효성을 측정하는 수단인 조직을 구성하는 각 구성원들의 직무 만족에 영향을 미칠 것이라는 의미이다. 직무만족과 커뮤니케이션의 상관관계에 관한 선행연구들이 있다.32) 리치몬드(V. P. Richmond)와 맥크로스키(J. C. McCroskey)는 183명의 초등학교 및 중학교 선생 님들을 대상으로 한 관리자의 커뮤니케이션 스타일과 구성원의 직 무만족에 대한 연구에서 관리자의 커뮤니케이션 스타일이 부하중심 적이고, 상호작용적일수록 구성원의 직무만족은 증가한다는 연구결
32) 우치성, 전게서, pp.32-33.을 발췌 정리한 것임.
과를 얻었다.
로버츠(K. H. Roberts)와 오레일리(C. A. O'Reilly)는 커뮤니케이 션(정보의 양, 정보의 정확성, 커뮤니케이션만족 등)과 직무만족은 정의 상관관계를 갖는다고 했으며, 헤인(T. Hain)과 위드게리(R.
Widgery)도 커뮤니케이션과 직무만족 사이에는 높은 정의 상관관계 가 있다고 한다. 캘리포니아 대학의 핀쿠스(J. D. Pincus)교수는 327 명의 간호원들을 대상으로 한 커뮤니케이션과 직무만족에 관한 연 구에서 커뮤니케이션과 직무만족사이에는 정의 상관관계(r=0.39)가 있다는 것을 발견함으로서 커뮤니케이션이 증가할수록 직무만족도 증가한다는 연구결과를 나타냈다.
제 5 절 리더십과 직무만족의 관계
오하이오 주립대학의 리더십에 대한 설문지를 이용한 연구결과 를 보면 고려적 리더십과 부하의 직무만족간에는 정의 관계가 있는 것으로 나타났다.33) 높은 고려(High Consideration)적 리더십은 이직 률(Turnover)과 불만(Grievance)을 낮출 뿐만 아니라 집단 내부가 조화를 이룰 수 있도록 하고 작업집단에서 조직구성원들의 원활한 협조를 유발한다. 미시건 대학의 사회연구소(Institute Social Research)가 행한 연구를 요약한 리커트(R. Likert)34)는 생산성이 높 은 부서의 상사들은 생산성이 낮은 부서의 상사들 보다 더 고려적 리더십(Considerate Leadership)을 보이고 있다고 지적했다.
리더행동기술설문지(LBQD : Leader Behavior Description Quesrtion -aire)를 처음으로 널리 사용한 것은 미국 공군이었다. 크 리스트너와 햄필(C. A. Christner J. K. Hemill)은 그들의 연구에 리더행동기술설문지를 이용하여 비행지휘관(Crew Commander)이 바뀔 때마다 그들의 리더십에 따라서 승무원들이 태도변화를 가져 왔음을 밝혔다.35) 비행지휘관의 고려(Consideration)가 높게 나타날 때는 상호신뢰, 친밀감(Friendliness), 전의(Willingnes-s for Combat)
33) A. W. Halpin, "The Leadership Behavior and Combat Performance of Aircraft Commander", Journal and Abnormal and Social Psychology(49, 1954) and B. J. Winer, "A Factoral Study of the Leader Behavior Descriptions", In R. M. Stogdill and A. E. Coons(eds.), Leader Behavior : It's Description and Measurement (Columbus : Bureau of Business Research Monograph 88, Ohio State Univ., 1957), pp.39-51
34) R. Likert, op, cit., 1961
35) C. A. Christner ＆ J. K. Hempill, "Leader Behavior of B-29 Commanders and Changes in Crew Member Attitudes Toward the Crew", Sociometry(Vol. 18, 1955) pp.82-87
가 증진되었고, 구조주도(Initiating Structure)가 높게 나타날 때는 비 행승무원간의 우애(Friendship)와 신뢰가 증가되었다. 할핀(A. W.
Halpin)36)은 그의 연구에서 비행지휘관의 상관은 구조주도가 높은 비행지휘관을 좋게 평가하고 고려가 높은 비행지휘관을 나쁘게 평 가하는 경향이 있음을 발견하였다. 이와는 반대로 훈련 중 비행승무 원(Crew Member)의 만족은 비행지휘관의 고려에는 정(+)의 관계 (r=0.48)가 있었고, 구조주도에는 약한 부(-)의 관계(r=0.17)가 있었 다. 그러나 전투 중에 있는 승무원의 만족은 고려(r=0.64)와 구조주 도(r=0.35)양쪽 모두에 정(-)의 관계가 있었다. 무어와 스미스(J. V.
Moore R. G. Smith. Jr)37)의 연구에서는 301명의 공군장교, 사병, 하사관을 면접하고 500명의 사병과 하사관들에 대한 설문조사를 통 해 사병은 하사관이 구조주도가 높을 때 훌륭한 리더라고 평가하였 다. 할로만(C. R. Hollowman)38)은 미 공군조직에서 군인과 군무원 의 연구를 통해 연구대상들은 군인상관이 군무원상관보다 고려에서 낮고 구조주도에서는 높게 나타날 것으로 기대하면서도, 실제의 관 찰에서는 고려와 구조주도에서 군인상관과 군무원 상관들이 다르다 는 것을 지각하지 못한다는 사실을 발견하였다. 뜻밖에도 부하들은 군인상관을 군무원 상관보다 구조주도와 고려에서 높게 지각한다는 것을 발견하였다. 군인 및 군무원 부하들 모두 이와 같이 나타났다.
즉, 같은 조직에서 부하들은 군인 상관들이 군무원 상관보다 구조주 36) A. W. Halpin, op. cit., pp.19-22
37) J. V. Moore ＆ R. G. Smith, Jr, "Aspects of Non-commissioned Officer Leadership, Working Paper", U. S. Air Force Human Resour -ces Research Center(Technical Report, 1952), pp.52-53
38) C. R. Hollowman, "The Perceived Leadership Role of Military and Civilian Supervisors in A Military setting", Personnel Psychology(Vol. 20, 1967), pp.199-210
도와 고려에서 더 높다고 지각하고 있다. 플레쉬만(E. A.
Fleishman)39)의 ROCT 리더에 대한 연구에서는 집단의 동료 평가 시에는 고려와 구조주도의 점수가 모두 정(-)으로 유의적인 (Significant)관련이 있었지만, 상관의 평가는 어떤 행동유형에도 관 련이 없었다.
러쉬(C. H. Rush)40)는 21명의 공군승무원의 연구로부터 높은 고 려적 리더는 높은 집단 간의 유대와 조화, 낮은 집단통제와 집단의 충형성(Group Stratification)에 관련이 있다는 것과 높은 구조주도적 리더는 높은 집단 간의 조화와 분명한 절차과정, 낮은 집단의 충형 성과 관계가 있다는 것을 발견하였다.
39) E. A. Fleishman, "The Leader Behavior Description for Industry", In R.
M. Stogdill and A. E. Coons, op. cit.
40) C. H. Rush, "Leader Behavior and Group Characteristics, In R. M.
Stogdil ＆ A. E. Copns", op. cit
제 6 절 군조직의 특수성
군조직은 여타의 사회조직과는 다른 특수성을 가지고 있다. 이러 한 특수성은 군조직의 존재이유로부터 규정되어지는 것들로서, 군조 직은 기본적으로 위기관리의 성격으로부터 출발한다. 군조직은 위기 의 상황에 대처하기 위하여 탄생하였기 때문에 그 조직구조가 위기 관리의 형태인 것이다. 다시 말해서, “위기상황의 상시성”이 그 특수 성을 집약하는 정확한 표현이 된다. 이러한 기본특성으로부터 다음 몇 가지의 특성들을 나타나게 된다.
첫째, 군조직은 계층적 구조를 갖는다.
위기상황시에는 생명에 직접 관계되는 것까지도 강요하여 야만 한다는 위기의식이 상시적인 구조로 정착될 수 밖에 없기 때문에 군조직은 명령과 복종이라는 엄격한 계층구조 를 유지하도록 되어 있다.
둘째, 군조직은 엄격한 조직이다.
위와 같은 엄격한 계급질서를 유지하기 위해서 엄격한 통 제가 뒤따르게 된다. 더욱이 후에 서술하게 될 비자발성을 극복하는 과정에서 엄격한 통제가 뒤따르게 된다는 것이다.
그러나, 오늘날에는 이러한 방식을 지양하고 자발성을 유도 하여 임무에의 적극성을 유발시키려 하고 있으나, 군조직의 특성상 이러한 성격은 尙存하고 있는 것이다.
셋째, 군조직의 구성원은 능동적인 면보다는 수동적인 면이 더 있다.
장교와 하사관의 경우에는 그 성격이 조금 덜 하겠지만, 일
반병사의 경우, 국민 계병제에 따른 수동적인 면이 현저하 게 나타나며 그 수동적인면으로부터 많은 비효율이 나타난 다. 현재의 추세로 보면 군조직에서 통제위주의 지휘방식을 자율적인 방식으로 전환시켜 가고 있는데, 이에 따라서 조 직성과를 증대시키기 위해서는 효율적인 지휘방식과 커뮤니 케이션의 원활화가 더욱 요청되고 있는 것이다.
제 3 장 연구모델 및 연구가설
제 1 절 연구모델
제 2 장에서의 이론적 배경에 대한 고찰을 토대로 <그림 III-1>
과 같은 연구모형을 설정하였다.
리더십 유형이 성과에 미치는 영향은 커뮤니케이션 스타일에 의 해 조절될 것이다. 예를 들면, 구조주도의 리더십 유형을 보이는 상 사는 조직내 구축된 시스템을 통한 공식적인 커뮤니케이션을 통해 의사를 전달할 때 높은 성과를 보일 것이다.
< 그림 III-1 > 연구모델
제 2 절 연구가설
1. 리더십과 커뮤니케이션의 관계
사회의 공식∙비공식적 조직에서 리더가 부딪히게 되는 가장 힘 든 문제는 ‘리더의 소외’이다. 이는 리더가(상위), 부하(중∙하위)들로부 터 심한 소외나 따돌림을 받는 것을 의미한다.
군 조직과 같이 수직적이고 계층화된 조직 내에서는, 지휘계통 (Chain Of Command)을 통하여 상호 우호적이고, 정확하고 충분한 정보의 교환은 매우 힘든 일이다.
군조직에 있어서의 ‘리더의 소외’는 리더와 부하간의 커뮤니케이 션의 단절∙결핍에서 비롯되기가 쉽다. 이러한 커뮤니케이션의 단절
∙결핍은 부하보다는 리더의 행동이나 행위에서 좌우된다고 할 수 있는데41), 이것은 리더의 소임이 얼마나 중요한 것임을 알 수 있기 도 하다. 특히, 기업(공적∙사적 조직)과 같이 일반적인 조직에서 보 다 군 조직은 어떤 특수성을 띠기 때문에 리더와 부하간의 커뮤니 케이션은 리더의 행동과 행위에 의하여 크게 영향을 받을 것으로 예상된다.
이러한 것들을 요약해서 말하면 리더의 리더십을 효율적으로 발 휘하면 할수록 커뮤니케이션의 단절을 낮출 수 있을 것으로 기대된 다.
조선일보 인격적 리더십 중 발췌. 1999. 11월
2. 리더십과 직무만족의 관계
‘기계적으로 조직의 일상적 명령을 수행하는 것 이상의 결과를 가져오게 하는 영향력’42)인 리더십은 그 유형에 따라 부하의 직무만 족과 상관관계가 있을 것이다. 어느 조직이나 집단의 인간의 태도, 동기유발, 직무만족 및 과업수행성적은 리더십의 발휘에 의하여 크 게 영향 받는다. 이와 관련하여 오하이오 주립대학(Ohio State Univeristy: OSU)의 리더십 연구 프로그램43)에서는 고 구조주도, 고 배려 스타일의 리더십이 높은 집단이 높은 성과와 만족감을 가져다 오는 것으로 밝혀졌으며, 제이고(A.G.Jago)교수의 논문에서도 리더 의 구조주도 및 배려행위와 하급자의 만족도, 하급자의 성과, 리더 의 성과에 대한 하급자, 동료, 상급자들로부터의 관계가 테스트되었 는데, 그 결과 가장 효과적인 리더는 높은 구조주도 행위와 높은 배 려행위를 동시에 보이는 리더인 것으로 나타났다.44)
3. 커뮤니케이션과 직무만족의 관계
커뮤니케이션(공적∙사적)의 원활화뿐만 아니라, 직무에 있어서 만족도가 리더의 리더십 유형에 따라 커다란 영향을 받게 됨을 알 수 있다. 따라서 커뮤니케이션과 직무만족간의 관계가 리더의 유형 에 따라 달라질 수 있음을 도출해 낼 수 있다.
42) Katz ＆ Kahn (1978) 리더십 논문
43) E.A Fleishman, E.F.Harris ＆ H.E.Burtt, 1955, Leadership and Supervision in Industry, Columbus
44) A. G . Jago. 1982 전개 논문
4. 공적인 커뮤니케이션과 사적인 커뮤니케이션과의 관계
본 연구에서 사용된 커뮤니케이션의 유형 중 공적인 커뮤니케이 션과 사적인 커뮤니케이션 간에는 서로 상관관계가 형성됨을 예측 할 수 있다. 조직의 제도적 커뮤니케이션(공식적 커뮤니케이션)체계 가 잘 마련되어있다 하더라도 그것은 구성원들이 필요로 하는 모든 정보를 다 전달하기에는 부족한 것이며, 항상 비공식적 커뮤니케이 션에 의하여 보완되는 것이다45).
이상의 리더십 스타일, 커뮤니케이션 유형, 직무만족간의 관계에 의해 설정된 가설은 아래와 같다.
<가설 1> 구조주도형 리더십의 성과에 대한 영향은 공적 커뮤니케 이션에 의해 조절될 것이다.
<가설 2> 배려주도형 리더십의 성과에 대한 영향은 사적 커뮤니케 이션에 의해 조절될 것이다.
45) 현대인간관계론(조직행동과 대인 관계) 박연호 서울: 박영사 1998
제 3 절 변수의 조작적 정의 및 측정
1. 리더십(Leadership)
리더십유형의 분류는 오하이오 주립대학(Ohio State University;
OSU)의 연구 프로그램인 구조주도(Initiating Structure)와 배려행위 (Consideration)를 조작적 정의에 넣었다.
리더십유형에 관한 측정은 <표 III-1>과 같이 LBDQ(Leader Behavior Description Questionnaire), LOQ(Leader Opinion Questi onire), SBDQ(Supervisory Behavior Description Questionire), 및 LBDQ 등을 참고로 하여 구조적 리더십에 8문항과 배려 행위 리더 십에 8문항을 군 조직 연구에 알맞은 방식으로 수정하여 사용하였 다.
<표 III-1> LBDQ의 예46)
1】‘구조주도’ 측정 설문의 예
∙그는(리더는) 하급자들에게 분명한 직무를 정해준다.
∙그는 수행한 일에 대한 스케줄을 짜준다.
∙그는 집단구성원들이 정해진 규칙과 규정을 따르도록 요구한다.
∙그는 데드라인을 중시한다.
【2】‘배려’ 측정 설문의 예
∙그와 이야기를 나누다보면 편안함을 느끼게 한다.
∙그는 친구처럼 대해주며 언제든 만날 수 있게 해준다.
∙그는 집단구성원들 각자의 개인적인 형편까지도 신경을 써준다.
∙그는 제안을 받으면 그것을 실행에 옮긴다.
46) <표 1-2> LBDQ의 예 조직행동론 백기복 PP.449에서 발췌
리더와 부하 사이의 관계를 명확히 밝혀주고, 조직의 유형이나 의 사전달의 통로 혹은 절차 등을 잘 정리할 수 있는 리더의 행동을 말 한다.47) 배려(리더-추종자간의 관계중심적 행위)적 리더십(Consideration leadership)은 우호적인 분위기, 상호신뢰, 존경, 온정 등을 리더와 부 하 사이에 마련해 주는 리더의 행동을 말한다.48)
2. 커뮤니케이션(Communication)
공적 커뮤니케이션과 사적 커뮤니케이션으로 구분하여 사용하였 는데, 커뮤니케이션 변수의 측정은 펜리와 호킨스(Penley Hawkins)가 사용한 커뮤니케이션 변수 가운데 직무(Task), 성과(Performance) 및 경력(Career)이며, 커뮤니케이션 변수는 공적 커뮤니케이션와 개인적 (Personal)커뮤니케이션 변수를 통합하였으며 군 조직에 맞게 수정하 여 사용하였다.
공적 커뮤니케이션(Official Communication)은 리더와 부하간에 있어서 업무와 관련된 커뮤니케이션으로서 상향식(Up ward), 하향식 (Downward), 수평적(Horizontal), 대각적(Diagonal)커뮤니케 이션으로 구분되어 사용되고 있다. 사적 커뮤니케이션(Non- official Communication)은 리더와 부하간에 있어서 업무이외의 커뮤니케이 션으로서 비공식(infomral), 수직적(vertical), 개인적(person -al), 감성 적(expressive) 그리고 쌍방적(two way)커뮤니케이션을 포함한다.
47) Ferd Luthans, Organizational Behavior, X,Y,5th ed.(Singapore: McGraw-Hill Book Co.,1989).PP.454-455
48) <표 Ⅲ-1> 커뮤니케이션의 경로 조직 행동론 백기복 PP.294에서 발췌
