리더십

제10장 지휘화

Division of Business Administration

리더십

제1절

동기부여

제2절

의사소통

제3절

1. 리더십의 의의

 목표달성에 필요한 직무를 수행하도록 구성원에게 지시, 영 향력 행사, 동기유발을 시키는 활동을 말한다.

2. 리더십의 접근방법

1. 리더십특성이론

 리더십에 영향을 미치는 요인이 리더 자신의 개인적 자질이 나 특성에 의한다는 관점으로 리더에게는 육체적, 정신적, 인 격적으로 남다른 특성이 있다고 생각하고 이러한 개인적 특 성을 추출하려고 한 이론

리더십

제1절

 과학적 연구에 있어서 변수의 측정가능성과 일반화의 문제 점이 지적됨. 예를 들면 판단력이나 포용력과 같은 개념은 연구자의 주관적 판단이 개입되고 객관적인 측정의 어려움 이 존재하기 때문이다.

 현실의 리더가 아닌 일종의‘완전한 인간상’을 상정하기 때 문에 연구의 적용가능성이 저하되었던 것이다.

 아울러 리더십의 효과성은 조직이 처한 상황에 따라 다르게 나타난다는 점에서 특성론적 관점으로 리더십을 설명하는 데 문제점이 존재.

2. 리더십 행동이론

 리더십과 리더의 특성간 상호 관련성이 없다는 한계점을 극 복하기 위해 리더의 성과와 성과를 창출하려는 리더의 행동 간의 관계를 규명하고자 하는 이론

(1) 오하이오주립대학의 연구

 리더십의 유형을 배려와 구조주도의 두가지 변수에 의해 측정

 배려(Consideration):리더와 구성원 사이의 관계에서 신뢰, 구성원에 대한 리더의 개인적인 관심, 우정·온정 등을 표시하 는 행동.

 구조주도(Initiating Structure): 구성원의 직무에 대한 리더의 지도·독을 의미.

 높은 배려와 높은 구조주도형이 가장 효과적 리더십 유형

 리더십유형을 직무중심과 인간중심으로 분류하는 기준 제시

(2) 미시간대학의 연구

 직무중심적 리더십유형과 종업원중심적 리더십유형으로 구분

 직무중심적 리더십유형-감독의 중시, 합법적인 지시와 통제, 작업성취도의 평가에 초점.

 종업원중심적 리더십유형- 책임의 위양, 종업원의 복지에 대 한 관심, 개인적 성장을 강조하는 인간지향적 리더십 스타일.

 연구결과

 효과적인 리더들은 하급자들의 직무수행에 대한 직접적인 개입이나 지시보다는 작업계획 및 일정의 수립, 활동내용 의 조정, 필요장비, 물류지원 등에 노력

 직무 이외에도 하급자들에 대한 의사소통과 관심, 배려를 제공하고 지원하며 고충과 애로사항에 대한 경청도 적극적 인 것으로 나타났다.

(3) 매니지리얼 그리드(관리격자이론)

 리더십 유형을 리더의 구성원에 대한 ‘인간에 대한 관심’과 ‘생산 에 대한 관심’으로 유형화.

① 무관심형은 과업달성 및 인간관계 유지 등 리더십의 어떤 영 역에도 적극적이지 않은 유형이다.

② 친목형은 생산에 대한 관심은 낮으나 인간관계에 대해서는 많 은 관심을 가지는 유형이다.

③ 과업중심형은 인간관계 유지에는 적은 관심을 보이지만 생산 에 대해서는 많은 관심을 보이는 유형이다.

④ 중간형은 생산과 인간관계의 유지에 모두 적당한 관심을 보이 는 유형

⑤ 팀형은 생산과 인간관계 유지에 모두 많은 관심을 가지는 유 형이다.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9

8 7 6 5 4 3 2 1

사 람 에 대 한 관 심

고

고 저

저 생 산 에 대 한 관 심

리 더 십

1-9

9-1 9-9

5-5

1-1

친목형 팀형

중간형

무관심형 ^{과업중심형}

3. 리더십 상황이론

 상황에 적합한 리더십을 연구한 이론 (1) 피들러(F.E. Feidler)의 이론

 리더의 행동항목을 중심으로 리더십의 유효성을 측정

 리더십유형과 상황적 호의성간의 상호작용에 의해 그룹성과 가 나타나며 리더십의 효과성이 결정된다는 이론

① 리더십의 유형

 LPC(Least Preferred Co-worker)-가장 같이 일하기 싫은 사람에 대한 척도가 리더십판단의 기초가 됨

 리더의 LPC 평정

 과업지형적리더십:LPC 점수가 낮다.

 관계지향적리더십:LPC점수가 높다.

 환언하면 가장 싫어하는 동료에게까지 관대하고 호의적일 경우 관계지향 적 리더십이 그 반대일 경우 과업지향적 리더십이 됨

② 상황적 호의성

 부하가 리더를 신뢰하는 정도와 리더가 이를 수용하는 정도

 과업의 일상성, 복잡성 정도로 과업목표의 구체적인 정도, 의사결 정 체계의 정비정도-과업구조

 리더의 지위에 따라 가진 리더의 공식적, 합법적 권력의 정도.

③ 연구결과

 상황이 극단적일 경우 과업지향적 리더십이 효과적

 중간 정도일 경우 관계지향적 리더십이 효과적

 공헌점

 리더십연구의 새로운 관점 제시

 리더십에 대한 총괄적 이해 증진

 단점

 LPC 점수와 리더십행동스타일과의 관련성 여부

 리더와 부하의 관계를 고정적으로 간주

1. 동기부여의 의의

 조직의 목표달성을 위해 조직구성원이 자발적인 노력을 하도록 조건 화 시키는 것을 동기유발 또는 동기부여라 한다.

 구성원들의 적극적 직무수행이 생산성과 수익성에 영향을 미침

2. 내용이론

 동기유발과정 중 첫 단계인 동기유발 요인에 초점을 둔 이론

 임금, 작업시간, 작업조건, 자율성, 책임부여등이 동기유발요인

 욕구계층이론, XY이론,ERG이론, 동기유발-위생이론

3. 과정이론:어떤 과정을 통해 동기부여가 되는가?

 기대이론(by Victor Vroom), 공정성이론(by J.S. Adams), 강화이론

동기부여

제2절

2.내용이론

1)Maslow의 욕구계층 이론

자아 실현욕구

존경 욕구 사회적 욕구

안전 욕구

생리적 욕구 의•식•주에 대한 자기유지의 욕구 육체적 정서적 안정에 대한 욕구

(신체적 보호,생계에 대한 보장 등) 대인관계에 대한 욕구, 소속의 욕구 (교제, 친분, 소속감 등)

자존심, 성취감, 지위, 신분, 인정, 관심대상 등의 욕구

자기완성의 욕구

2)McGregor의 XY이론

 X이론

 사람들은 원래 일하기 싫어한다

 야망이 없으며, 책임 맡기를 싫어하며, 지휘 받기를 좋아한 다

 조직의 문제를 해결하기 위한 창의력을 발휘하기 싫어한다

 동기유발은 생리적 욕구나 안전욕구의 계층에서만 가능하다

 사람들은 엄격히 통제되어야 하고 조직목표를 달성하기 위 해서는 강제되어야 한다

 동기유발요인:화폐적 보상, 부가적 급부, 처벌 등

 구조화, 엄격한 통제와 명령 체계가 특징

 Y이론

 일이란 작업조건만 잘 부여해주면 놀이나 쉬는 것과 같이 극히 자연스러운 것이다

 조직목표를 달성하는 데는 자기통제가 필요하다

 조직목표를 해결할 수 있는 창의력은 누구나 가지고 있다

 동기유발은 생리적 욕구, 안전욕구, 사회적 욕구, 존경욕구, 자아실현욕구의 모든 계층에서 가능하다

 사람들은 적절하게 동기유발이 되면 자율적 / 창의적으로 일 한다

 동기유발요인:개인의 잠재적 능력 촉발

3) Alderfer의 ERG이론

 욕구계층이론을 수정하여 조직체 차원에서 개인의 욕구동기를 현실적으로 설명하고자 한 이론

 존재욕구(Existence Needs)

- 생리적욕구, 안전의 욕구:경제적 보상과 안전한 작업조건

 관계욕구(Relatedness Needs)

- 인간의 관계성에 대한 욕구:사회적 욕구와 존경의 욕구

 성장요구(Growth Needs)

-능력개발, 청의성, 성취감:자아실현의 욕구

 만족과 진행, 좌절과 퇴행

성장욕구

관계욕구

존재욕구

< 만족, 진행> <좌절, 퇴행>

하위수준의 욕구가 만족되면 상위수준의 욕구가 강하게 나타나는 만 족,진행의 과정과 상위수준의 욕구를 충족하다고 좌절되면 하위수준 의 욕구로 내려가는 좌절, 퇴행의 과정을 반복한다.

4) Herzberg의 2요인이론(동기유발-위생이론)

 동기요인:개인으로 하여금 열심히 일하게 하고 성취도를 높 여주는 요인

 직무의 내적요인: 성취감, 인정, 책임감, 보람있는 직무내 용, 존경과 자아실현의 욕구 등이 포함.

 동기요인이 없다해도 개인적 불만족을 초래하지 않는다.(

단, 만족감이 없을 수 있다.)

 위생요인:개인의 욕구를 충족하는데 있어서 주로 불만족을 방지해주는 요인

 직무의 외적요인:임금, 안정된 작업환경, 대인관계, 감독 자의 감독방법 등

 부족하면 극도로 구성원은 극도로 불만족해진다.

동기유발-위생이론의 직무만족 개념

전통적 개념

동기유발 - 위생이론 개념

높은 만족 높은 불만족

높은 만족 동기요인 영역 무만족

불만족 무 위생요인 영역 높은 불만족

시사점:

• 직무만족을 가져오는 요인은 직무불만족을 가져 오는 요인과 별개의 것

• 직무불만족요인을 제거하면 작업장의 평화는 가 져오나 동기유발은 시킬 수 없다.

• 동기유발을 시키기 위해서는 위생요인을 적절히

갖춘 다음 동기유발요인을 강조

3.과정이론

동기유발요인을 밝히기 보다는 직무를 수행하기 위하여 다양한 목표를 어떻게 선택하고, 목표 를 달성한 다음 자신의 만족도를 어떻게 평가 하는가에 초점을 둔이론

 기대이론(by Victor Vroom)

 공정성이론(by J.S. Adams)

 강화이론

1) Victor Vroom의 기대이론

 직무수행을 위한 구성원의 노력에서 보상까지 과정에 있어서 연결관계를 중심으로 동기유발을 이해하기 위 한 접근방법

 동기유발은 사람들이 무엇을 얼마나 원하고, 원하는 것을 얻을 가능성이 얼마나 되는가에 의해 좌우된다.

 구성원의 동기유발은 구성원의 노력정도를 결정하고

개인의 능력과 환경요인에 의해 성과가 결정된다. 성

과는 어떤 가치를 가지고 있는 결과를 가져온다. 결과

치가 가지고 있는 가치 또는 동기유발이 될 수 있는 힘

을 유인가(valence)

기대이론 모델

동기유발

환경

결 과 유인가 결 과 유인가

결 과 유인가 성과정도

노력정도

능력

 노력-성과간의 기대치:노력이 높은 성과를 가져올 것이 라는 개인의 지각적 확률 즉, 높은 성과를 가져올 것이라 는 개인의 지각이 크면 기대치는 높게 된다.

(환경-상부의 지원,관심, 능력-과거경험, 교육)

 성과와 결과간의 기대치:성과가 어떤 결과를 가져올 것 이라는 개인의 지각적 확률

(성과-높은 매출, 결과-임금인상, 승진)

 결과와 유인가의 관계: 결과는 개인이 특정결과를 얼마 나 원하는가에 따라 결과의 가치(유인가)가 다르다.

(결과-임금인상, 유인가-임금인상의 정도가 기대치를

넘어섬)--->다음 과업에 대한 동기유발 강화

2) 공정성 이론

 개인의 동기유발은 결과의 공정성에 대한 인식에 의하여 영향 을 받는다는 관점이다. -아담스(J. S. Adams)

 자신의 노력결과가 공정하게 평가받을 때 사기가 향상된다.

 공정성이란 타인과 비교에서 공정하게 대우를 받는 것.

 개인이 투입하는 것은 노력·업적·기술·교육·경험 등이며, 조직 으로부터 주어지는 보상은 임금·후생복지·승진·지위·권력 등을 포함한다.

 자신의 보상/투입의 비율과 타인의 보상/투입의 비율을 비교하 여 두 비율이 같으면 공정성이 지각되고 비율이 서로 다르면 불공정성을 지각하게 된다

 불공정성을 지각하게 되면 직무수행 동기가 하락한다.(불공정 성을 감소시키기 위한 노력을 하게 됨)

 불공정성을 감소시키기 위한 노력

 다른 사람에 비해 보상이 작다고 느끼는 경우

노력을 적게하여 자신의 투입을 감소시킴

자신에 대한 많은 보상을 조직에 요구

합리화에 의해 본래의 비율을 왜곡

불공정한 상황을 포기하고 떠나는 경우

비교대상을 바꾸는 경우

다른사람에 비해 보상이 크다고 느끼는 경우

많은 노력을 하여 자신의 투입을 증가시킴

적은단위를 생산하여 자신의 결과를 감소시킴

합리화에 의해 비율을 왜곡시키는 경우

다른 사람의 투입을 간소시키거나 경과를 증가시키는 경우

 경영실무에 대한 암시점

종업원이 공정성을 느끼는 경우 효과가 있으며 만족도가 향상

공정성 평가를 위한 비교대상이 누구인지를 고려해야 함.

3) 강화이론

 과거의 행동결과는 주기적 학습과정을 통하여 미래의 행동에 영향을 미친다는 이론적 골격을 지님.

 환경자극(S)->행동반응(R)->결과(C)->미래자극->학습된 미 래행동반응(강화된 반응)->결과

 강화이론은 구성원의 행동수정을 위해 사용될 수 있다.

 바람직한 행동을 학습시킬 수 있는 강화수단의 활용을 처방하 는 심리이론

강화이론

환경자극(S)

행동반응(R) )

미래행동반응 (학습된 행동=

강화된 행동)

행동결과(C)

=강화

1

5

2 3

강화수단: 긍정적 강화, 회피(경고), 처벌, 소멸 행동의 강도와 빈도를 4

높이는 자극:강화물

 강화의 수단 (1) 긍정적 강화

• 임금인상, 승진, 보상, 칭찬과 같은 긍정적 자극 등.

(2) 부정적 강화(회피)

• 바람직한 행동의 빈도를 높이기 위해 바람직하지 않은 행 동을 회피하도록 하는 것(예:경고조치)

(3) 처벌

• 바람직하지 않은 행동의 빈도를 감소시키기 위한 직접적인 방법(처벌규정 적용)-부작용 주의

(4) 소멸

• 바람직하지 않은 행동을 약화시키는 방법으로 이전에 보상 이 되었던 행동을 약화시키는 방법

1. 의사소통의 의의

 두 당사자 사이에 어떤 부호적 메시지를 통해 아이디어나 정보가 전달 되는 과정을 말한다

 의사소통은 조직운용의 필수적인 요건으로 인적·물적 요소들을 능률적 이고 효과적인 활동단위로 조정하는 역할을 한다.

 의사소통은 단순히 정보를 전달하는 데서 그치지 않고, 전달자(발신자) 와 피전달자(수신자) 간에 공통성 내지는 합의가 조성됨으로써 발생.

2. 의사소통의 과정

의사소통

제3절

발 신 자

( 원 천 ) 부 호 화 경 로 해 독 수 신 자

전 달 메시지 메시지 수 신

잡 음

수신 전 달

피 드 백

3. 의사소통 유형

1) 집단의사소통 유형-정보교환의 흐름에 따라

 연쇄형은 집단에서 계층이나 지위에 의하여 의사소통 경로가 결 정된다. 기업의 경우, 전무-부장-차장-과장 등이다.

 Y자형은 대표성을 지닌 중심인물을 통하여 구성원들 간에 의사 소통이 이루어지는 경우이다.

 바퀴형은 집단 내의 의사소통이 강력한 리더에게 집중되는 경우 이다.

 원형은 비슷한 직위의 구성원들이 수평적 입장에서 상호작용적 의사소통을 하는 경우이다.

 완전연결형은 모든 구성원들이 자유롭게 의사소통을 할 수 있는 경우이다.