창업가의 기업가적 리더십

가. 창업가의 기업가적 리더십 개념

이 연구에서는 창업가의 리더십 중 스타트업 맥락에 가장 잘 부합하는 기업 가적 리더십에 주목하였다. 기업가적 리더십 연구는 아직 초기 단계로, 개념을 명확하게 정의하기 위하여 기업가 정신과 기업가적 리더십, 다른 리더십과 기업 가적 리더십의 개념적 차이를 구분해야만 한다.

기업가 정신은 리더십에 비해 상대적으로 새롭게 연구되는 개념이다. 1980 년대에 경제학 분야를 중심으로 기업가 정신에 대한 연구가 시작되었으며 2000 년대 초반부터 경영학과 심리학 분야를 중심으로 연구가 증가하고 있다(Cogliser

& Brigham, 2004; Ireland & Webb, 2007). 기업가 정신에 대한 여러 연구를 종합 한 Sharma와 Chrisman(2007)에 따르면, 기업가 정신은 독립적으로 새로운 기업 을 창업하거나 기존 기업을 혁신 또는 쇄신하는 행위라고 정의된다. 이 때 주체 는 기업가 개인과 기업가 집단 모두가 될 수 있다. 즉 기업가 정신은 기업가적 리더십보다는 광범위한 주체를 대상으로 하며, 사업기회 발굴, 창업, 혁신, 쇄신, 수익화 등 보다 많은 행위를 포괄하는 개념이다. 기업가 정신 중 창업가 또는 창업팀이 조직의 리더로서 다른 구성원들에게 영향을 미치는 행동에 초점을 맞 춘 것이 기업가적 리더십이다(Shane & Venkataraman, 2010).

이 연구에서는 기업가적 리더십에 대한 명확한 정의를 내리고자 기업가적 리더십 연구에서 나타난 정의를 정리하여 <표 Ⅱ-6>에 제시하였다. 선행 연구들 을 종합해보면, 기업가적 리더십은 불확실하고 위험이 높은 환경에 대응하여, 구 성원들에게 새롭고 창의적인 방향성을 제시하고 이를 바탕으로 혁신과 변화를 만들어내는 리더십 행동이다. 이 중 ‘불확실하고 빠르게 변화하는 환경’과

‘기존과 다른 새롭고 창의적인 해결책을 찾을 수 있도록 비전을 제시하고 독 려’해야 한다는 점은 기업가적 리더십을 다른 리더십들과 변별해주는 특징이다 (Cogliser & Brigham, 2004). 또한 계획, 통제, 관리 등에 초점을 맞추던 전통적 관리자 역할에서 벗어나 빠르게 변화하는 환경에 적응적이면서도 혁신적인 행동

을 이끌어내는 것에 초점을 맞추고 있는 것도 기업가적 리더십이 갖는 고유한 속성이다(Gupta et al., 2004; Teece, 2012).

연구자 정의

황이 불확실하고 변화 방향의 예측이 어렵기 때문에 구성원들이 과거의 익숙한 방식에서 벗어나 더욱 창의적이고 기업가적인 행동을 할 수 있도록 이끌어야 한 다. 즉 기업가적 리더십은 리더로서의 영향력을 발휘하는 목적이 사업기회 포착 및 실현이라는 점에서 변혁적 리더십과 차별화된다.

또한 팀 지향 리더십도 리더가 구성원들에게 충분한 정보를 제공하고 리더 와 구성원들 간의 상호작용을 통해 팀워크를 활성화한다는 점에서 기업가적 리 더십과 유사하다. 하지만 팀 지향 리더십이 보다 안정적인 조직 구조 안에서의 상설 조직으로서의 팀에서 발현되는 리더십이라면 기업가적 리더십은 더욱 불확 실한 환경에서 필요한 리더십이라는 점에서 변별되는 특징이 존재한다.

마지막으로 가치 지향 리더십은 구성원들에게 높은 기대를 심어줄 수 있는 비전을 제시하고 자신감을 불어넣는다는 점에서 기업가적 리더십과 유사하다.

하지만 가치 지향 리더십은 기존 조직에서 구성원들이 보유한 전문화 지식과 스 킬을 잘 활용할 수 있도록 독려하는 것인데 반해, 기업가적 리더는 기존 구성원 들이 보유하고 있지 않은 기업가적 행동을 발현시키기 위하여 많은 노력을 기울 여야만 한다.

종합적으로 보면 기업가적 리더십은 다른 리더십과 일부 공통된 특성을 공 유한다. 하지만 불확실하고 빠르게 변화하는 환경 속에서 끊임없이 새로운 기회 를 포착하고 이를 실현하기 위한 방법을 찾을 수 있도록 구성원들을 독려한다는 점에서 다른 리더십 행동들과 차별화된다.

나. 창업가의 기업가적 리더십 측정

이 연구에서는 창업가의 기업가적 리더십의 측정 도구는 <표 Ⅱ-7>과 같이 요약할 수 있다. Gupta 외(2004)의 연구에서는 기업가적 리더십 측정 도구를 2개 역할, 5개 역량, 19개 행동으로 구인하였으며, Renko 외(2015)는 기업가적 리더 십 측정 도구를 단일 요인, 8개 문항으로 구성하였다.

연구자 구조 특별한 인사이트 (Has Extra Insight) 불확실성 감내

(absorbing uncertainty)

비전 제시 (Visonary) 미래에 대한 선구안 (Foresight) 자신감과 동기 부여 (Confidence Builder) 비전 달성 방법의

Gupta 외(2004)는 McGrath와 MacMilan(2000)이 제시한 기업가적 마인드 셋 과 다른 선행 연구들을 참조하여 기업가적 리더십의 두 가지 역할을 실현하기 위해 필요한 다섯 가지 역량을 정의하였다. Gupta 외(2004)의 기업가적 리더십 모델은 <표 Ⅱ-8>에 제시하였다.

두 가지 역할은 (1)새로운 혁신 기회를 창출할 수 있는 시나리오를 만드는 것과 (2)조직 내부의 구성원들과 외부 이해관계자들을 설득하고 동기부여 하여 그 시나리오가 실현되도록 하는 것이다.

기업가적 리더가 첫 번째 역할을 잘 수행하기 위해서는 ‘도전과 변화의 틀 설정(framing the challenge)’, ‘불확실성 감내(absorbing the uncertainty)’,

‘비전 달성 방법의 명확화(path clearing)’ 역량을 잘 발휘해야 한다. ‘도전과 변화의 틀 설정’은 창업가가 사업기회 발굴 및 실현을 위해 매우 도전적이고 어려운 목표를 설정하되, 구성원들의 현 수준과 한계에 대한 이해를 바탕으로 구성원들 개개인과 조직의 변화를 이끌어내는 역량이다. 창업가가 높은 목표를 달성하도록 구성원들을 독려하는 것도 중요하지만 그 과정에서의 어려움과 한계 를 인정해야 한다는 점에서 균형이 필요하다고 보는 것이다. ‘불확실성 감내’

는 불확실한 환경 때문에 비전 실현 과정에서 예상하지 못한 어려움에 직면하더 라도 창업가가 구성원들에게 끊임없이 비전이 실현될 수 있다는 것을 강조하고 자신감을 불어넣는 역량이다. ‘비전 달성 방법의 명확화’는 조직 내부 구성원 들 뿐 아니라 외부 구성원들까지 창업가가 제시한 비전에 공감할 수 있도록 설 득하고 비전 달성을 위해 필요한 자원이나 정보를 획득하는 역량이다.

기업가적 리더가 두 번째 역량을 발휘하기 위해서는 ‘몰입 제고(building commitment)’와 ‘한계의 돌파(specifying limit)’ 역량을 잘 갖추는 것이 중요 하다. 몰입 제고는 기업가적 리더가 구성원들이 비전 실현을 위해 고도로 몰입하 고 비범한 수준의 노력(extraordinary effort)을 투자할 수 있도록 영감을 불어넣 고 팀을 하나로 만드는 역량이다. 한계의 돌파 역시 창업가에게 요구되는 역량으 로, 비전 실현 과정에 직면하는 한계들을 세분화하여 현재 역량으로 달성 가능한 것과 불가능한 것들을 정의해주는 것에서 출발한다. 이어서 창업가는 달성 가능

한 것들은 실행하고, 달성 불가능한 것들을 가능하게 만들기 위해 필요한 자원과 지식이 무엇인지 제시하여 구성원들의 한계에 대한 인식을 바꾸어준다.

기업가적 리더십 모델은 GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) 프로젝트를 통해 수집된 자료를 활용하여 양적으로도 검증되었다. Gupta 외(2004)는 GLOBE(House et al., 1998)에 포함된 112개의 리더 십 속성 중 기업가적 리더십 모델의 두 개 역할, 다섯 개 역량에 적합한 항목 23개를 추출하였다. 연구자들은 13,598개의 개인수준 자료를 반분하여 탐색적, 확인적 요인 분석, 신뢰도 검증을 실시하였다. Gupta 외(2004)는 탐색적 요인 분 석 과정에서 요인적재치가 낮은 4개를 제외하고 19개 항목을 다섯 가지 역할, 두 가지 역량과 연결시킨 기업가적 리더십 모델을 도출하였다. 이 모델은 확인 적 요인 분석과 신뢰도 검증을 거쳐 적합한 모형이라는 것이 검증되었다.

다. 초기 스타트업 창업가의 기업가적 리더십

초기 스타트업은 창업가의 기업가적 리더십이 구성원들에게 가장 강하게 영 향을 미칠 수 있는 단계다. 스타트업은 고객 관점에서의 새로운 가치를 창출하 고자 하는 기업가 정신의 집합체다(Timmson, 1994). 그리고 이 스타트업을 주도 적으로 설립한 것이 창업가라는 관점에서 보면(Poposka, Nanevski, &

Mihajlovska, 2013), 막 창업한 초기 스타트업에서 창업가의 영향력은 클 수밖에 없다. 구성원들에 대한 창업가의 직접적인 영향력은 스타트업의 발전 단계에 따 라 점차 축소된다(Hmieleski & Ensley, 2007).

창업가의 기업가적 리더십은 복잡하고 빠르게 변화하는 환경 속에서 스타트 업이 경쟁 우위와 기술적 발전을 만들어내는데 영향을 끼친다(Sklaveniti, 2017;

Surie & Ashley, 2008). 기업가적 리더십을 가진 창업가는 직접 초기 스타트업을 전략적으로 쇄신하거나, 미래 성장 동력과 관련된 지식을 팀 내에 전파하면서 지속적으로 높은 성과를 창출해낸다(Gupta et al., 2004; Sklaveniti, 2017).

Swiercz와 Lydon(2002)는 27명의 창업가를 대상으로 인터뷰한 결과, 창업가의 기

업가적 리더십은 사업의 초기 단계에서 다음 단계로 발전할 수 있는 전략적 변 곡점을 만들어낼 수도 있다는 것이 밝혀졌다. 반대로 초기 스타트업의 창업가가 효과적인 기업가적 리더십을 갖추지 못하면 스타트업은 성공적으로 성과를 창출 해내기 어렵다(Cogliser & Brigham, 2004). 조직이 구조화되지 않고 절차·경영방 식이 정립되지 않은 초기 스타트업에서는 창업가의 기업가적 리더십이 불확실성 을 극복하는데 중요한 역할을 하기 때문이다(Hmieleski & Ensley, 2007).