글로벌경영론
: 전략적 제휴(Strategic Alliance)
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Class Objective
제휴의 개념과 참여동기
제휴의 형성과 파트너 선정 기준
전략적 제휴의 운영과 관리
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Preliminary Talk
“ The least attractive way to try to win on a global basis is to think you can take on the world by yourself...’’
Jack Welch, former CEO, General Electric
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전략적 제휴: 개념과 동기
• 전략적 제휴
- FDI 중 하나로서 파트너 기업들이 신규 사업에 자원을 공유하고, 비용과 위험을 분담하는 기업간 국제적 협력전략
(예) SAB의 글로벌 확장: 미국(Miller), 남미(Bavaria)/인도(Foster’s), 중국(CR Snow) - Alliance, partnership, relationship, coalition, cooperation, collaboration and network - 외부 시장거래와 내부 조직거래의 중간형태(Hybrid forms)
- 합작투자(Joint venture): 둘 이상의 기업이 지분을 공동으로 출자하여 새로운 신설법인을 설립하는 투자 형태 (예) LG.Philips LCD, S-LCD
• 참여 동기
- 현지 정부의 규제 회피 (예) 중국과 인도 - 자원 공유와 비용/위험 분담 (예) LCD Panel
- 신제품개발과 시장진입의 속도 단축 (예) Sony - Ericsson - 산업표준의 선택 (예) VCR, DVD 표준
- 유연성 확보 (예) Corning - Asahi 합작투자
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전략적 제휴: 유형
• 지분 기반의 협정(Equity-based agreements) 방식
- 공동의 목적을 위해 지분을 출자하여 법인을 신설하고 보통 장기적인 관계를 맺는 것.
- 해외사업에 필요한 자산과 역량을 모두 보유하지 못할 때 주로 활용 (예) S-LCD
해외 파트너: 자본, 기술, 경영관리 기술, 교육 또는 일부 유형의 제품 등 제공
로컬 파트너: 공장과 설비, 노동력과 원재료, 현지시장 노하우, 우호적 정부 관계
• 비지분 기반의 협정(Non equity-based agreements) 방식
- 법인설립을 전제로 하지 않고 특정 프로젝트 성공을 위해 일시적으로 협력 관계를 형성 - 신제품 개발, 마케팅/유통, 소싱, 제조 등 협소한 범위에서 프로젝트 중심으로 운영
(예) Sony - Toshiba - IBM의 PS3 마이크로 프로세서 개발
- 목적 달성 후 프로젝트는 자발적으로 해산 또는 종료되는 것이 일반적임.
• 비지분 기반의 협정 방식: 컨소시엄(Consortium)
- 대규모 프로젝트를 위해 다수 기업들이 일시적으로 협력하는 것.
- 자본 집약적 장치산업 - 상업용 비행기, 컴퓨터, 의약, 통신 등 - 에서 많이 활용 (예) Boeing’s 787 개발: 일본(Fuji, Kawasaki, Mitsubishi), 한국 등 참여
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전략적 제휴: 범주
전략적 제휴
기업간 관계(Inter-firm Links)
계약 협정
(Contractual Agreements) 지분 협정
(Equity Arrangements)
전통적 계약 비전통적 계약
등거리 (Arm’s-length)
구매/판매계약 프랜차이징 라이선싱
공동 R&D
공동 제품개발
장기공급계약 (sourcing)
공동 마케팅
공동 유통/서비스 표준 설정
(Standard setting)
법인의 통합
인수/합병 법인 신설
다국적기업 자회사 성격의 JV
비자회사 성격의 JV
50:50의 JV
소수/다수 지분의 JV 법인 비신설
지분투자 (minority equity investment)
상호지분공유 (equity swap)
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전략적 제휴: 형성조건과 파트너 선정 기준
제휴 형성(Formation)의 필요충분조건
독립적 관계 유지: Pursue a set of agreed upon goals, but remain independent
성과/통제권 공유: Share benefits and control
상호 지속적 공헌: Contribute on a continuing basis in key strategic areas
제휴 파트너 선정 기준(3C)
정합성(Compatibility)
제휴에 참여하는 파트너 기업간 전략, 조직 및 문화적 차이가 적은 기업이 유리
지역, 시장 및 사업의 중복이 없을수록 보다 성공할 가능성 높음.
능력(Capability)
파트너 기업들이 상호 보완적 핵심역량을 보유할수록 유리
역량 수준이 높은 기업간 수평적 제휴가 보다 성공적임.
몰입성(Commitment)
제휴 관계에 적극적으로 투자할수록 유리
기존 연구에 따르면 동등지분(50:50)의 제휴가 보다 성공적임.
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전략적 제휴: 운영 및 관리
• 제휴의 운영과 관리
단독투자와 제휴 방식 비교 (예) 참여기업에 대한 인식
제휴에 따른 잠재적 위험을 파악하라 (예) 잠재적 이익 vs 잠재적 비용
제휴 전후 단계를 주도 면밀하게 준비하라
협력사업의 성공을 보장하라
(예) 경영상 이슈와 로컬시장 특성으로 말미암아 제휴의 절반은 5년 이내에 종료 (예) 정치적 불확실성이 높은 신흥시장일수록 제휴(합작투자)의 실패율도 높을 것임.
• 제휴의 핵심성공요인
문화적 이질성 인정 (예) SB리모티브
가치 추구의 차이 (예) 미국계 기업 vs 일본계 기업
협력전략의 수립, 특히 실행에 있어 상당한 헌신 요망
핵심역량을 보호 (예) Volkswagen - Shanghai Automotive Industry Co.(SAIC)
변화하는 환경에 유연한 대응 (예) S-LCD의 Sony 지분 매각
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전략적 제휴: 추진 단계
1단계
2단계
3단계
4단계
전략 수립 제휴
파트너 선정
조직 및 제휴 형태
종료 대비 제휴
- 제휴 목표의 명확한 설정 - 대안 선택: 제휴 vs 단독투자
- 파트너의 전략, 기능 및 재무적 강점 분석 - 상호보완성, 전략적 정합성 분석
- 자사의 핵심역량을 객관적으로 파악
- 비즈니스 논리를 우선시하라
- 모기업과 독립된 조직으로 운영하라
- 수평적 – 수직적 / 역량 개발 - 네트워크 구축
- 대다수 제휴는 인수합병으로 종료
- 결렬 시 기술/지식/노하우의 유출에 대비
- 인수기업과 인수대상기업의 목적은 상이할 수 있음.
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Biz. Case: LG.Philips LCD
일자 주요 내용
98.3.23 LCD 관련 투자 협력을 Philips에 제안 98.4.28 구체적 협력 방안에 대한 협의 시작
98.8.4 Joint Venture Model에 대한 기본 합의
Philips는 Cash 투자, LG는 LCD 유·무형 자산 투자 98.12.14 Memorandum of Understanding(MOU) 체결
98.12.15 제1차 Preliminary Due Diligence 실시 99.1.14 제2차 Preliminary Due Diligence 실시
99.5.8 양사 Binding Letter of Intent(LOI) 체결, Philips 투자금액(16억$) 합의 99.5.18 Press Release
99.5.24 ~ 99.6.12 Confirmatory Due Diligence실시 99.7.26 ~ 99.7.27 Joint Venture Agreement 체결
99. 8 LG.Philips LCD(현, LG디스플레이)
