제3강 행정조직론-조직이론 1
행정조직론 제4강 담당: 정창화 교수
단국대학교 행정학과
강의 중점 사항 강의 중점 사항
조직 구조 및 유형에 대한 개념
학자별 조직유형에 대한 견해 차이 구별 행정법적 차원에서 공공조직론
제3강 행정조직론 일반 2 정리
제3강 행정조직론 일반 2 정리
- 학습조직(Learning Organization)
- 학습조직의 성립에 필요한 5가지 disciplines: ① personal mastery ② mental models
③ shared vision ④ team learning ⑤ systems thinking P.Senge
- 귀납적 유형론 Haas/Hall/Joh
nson
- 문화론적 시각에서 조직의 유형을 분류함.
- 분류기준: ①문화적다양성에 대한 조직의 방침 ② 문화변용의 과정 ③ 구조적 통합의 수준
④비공식적 통합의 수준 ⑤인적자원 관리상의 제도적-문화적 편견 Cox, Jr.
- 조직설계의 3가지 국면에서 9가지 분류기준을 설정하여 3가지 조직양태를 분류함.
- 조직설계의 3가지 국면: ①조직전략(Strategy), ②조직구조(Structure), ③조직체제(Systems) - 조직유형: ①자율적 조직(Autonomy), ②통제적 조직(Control), ③협동적 조직(Cooperation) R. Keidel
- 다양한 상황에 대처하여 조직이 구조화되는 방식을 기준으로 조직을 분류함
- 조직유형: ①Simple Structure, ②machine Bureaucracy, ③Professional Bureaucracy,
④Divisional Form, Adhocracy H, Mintzberg
- 조직활동의 주된 수혜자를 기준으로 조직을 분류함(Who benefits?) - 조직유형: ①Mutual Benefit Associations, ②Business Concerns,
③Service Organization, ④Commonweal Organization P. Blau & W.
Scott
- 복종의 구조(compliance structure)를 기준으로 조직을 분류함.
- 부하의 복종을 확보하기 위한 통제수단: ①coercion, ②economic reward, ③moral or normative rewards
- 상관의 권력행사에 대해 부하들의 반응: ①alienative involvement,
②calculative involvement, ③moral involvement - congruent type, incongruent type
A. Etzioni
- 조직을 사회체계의 일종으로 보아 그 기능을 기준으로 분류함.
- 분류기준 : ①adaptation, ②goal attainment, ③integration, ④latency
-조직유형 : ①production organization, ②political organization, ③integrative organization,
④pattern maintenance organization T. Parsons
개 념 정 의
학 자
조직의 유형에 대한 제 분류
Mintzberg
제3강 행정조직론 일반 2 정리
Ⅰ . 학습전제
Ⅱ . 조직구조 -기본유형
Ⅲ . 조직구조 분석
Ⅳ. 공공조직-보충자료
Ⅴ . 결론
제4강 행정조직론 조직이론 1
Ⅰ . 학습전제
강의 중점 사항 강의 중점 사항
조직구조의 기본유형 파악 조직구조의 분석
행정법적 차원에서 공공조직론
제4강 행정조직론 이론 1
조직구조-기본유형
Ⅱ .
1. 직능부제 조직(functional structure) 2. 사업부제 조직(divisional structure) 3. 프로젝트 조직
1. 조직구조의 기본유형
4. 매트릭스 조직(matrix structure)
II. 조직구조의 기본유형
II. 조직구조의 기본유형 1. 직능부제 조직
1. 직능부제 조직(functional structure)의 의의 1. 직능부제 조직(functional structure)의 의의
직능부제 조직은 전체 조직을 기능별 분류에 따라 형성시킴
조직구조는 모든 조직구조형성의 기본요소가 되며, 모든 조직의 기준 이 됨
조직은 직능전문화의 원리에 따라 각 기능을 분리하며, 동일 종류별로 집약시킴으로써 각각의 업무수행에 필요한 전문적 지식 내지 기술을 충분히 활용할 수 있도록 조직단위를 형성시킴
조직의 직능에는 연구개발, 구매를 포함한 생산활동, 판매활동 그리
고 이를 묶어 주는 관리활동(인사-재무)에 대한 기능별 분화가 필요
하며, 이를 통하여 조직의 기술축적을 위한 조직강화를 이룩해 나감
2. 직능부제 조직의 기본유형 2. 직능부제 조직의 기본유형
기본유형 = 연구개발-생산-판매-인사-재무-구매
→ 단순화: 생산-판매-관리
직능부제로 조직이 적합한 상황이 아닐 때에 기본유형을 수정 할 수 있음 → 수정유형
Basic Functional Structure
II. 조직구조의 기본유형 1. 직능부제 조직
기능의 구성
조직 고유의 목적에 직접 참가하는 생산 과 영업부분으로 연구개발, 구매를 포함한 생산과 시장을 분석하는 판매시스템으로 구성
라인부문
라인을 지원하는 인사와 재무부분으로 이를 합쳐 관리부분이라고도 함. 기업조직은 생산기술, 마케팅 기술, 관리기술을 축적하여 계속 조직으로 성장하게 됨
스텝 부문
3. 직능부제 조직에서 기능의 구성 3. 직능부제 조직에서 기능의 구성
II. 조직구조의 기본유형 1. 직능부제 조직
- 기능부서 내에서의 규모의 경제효과 달성 - 특정분야에 대한 깊이 있는 지식과 기술
개발 가능
- 기능별 목표 달성
- 제품/서비스가 소수인 경우 적절
- 환경변화에 대한 반응이 느림
- 의사결정 문제가 최고 경영층에 집중된으로 써 과부하 발생
- 부서간에 수평적 조정이 약함 - 혁신이 낮음
-조직 전체목표에 대한 제한적인 시각
4. 직능부제 조직의 강점 및 약점
강점 약점
II. 조직구조의 기본유형 1. 직능부제 조직
1. 직능부제 조직 2. 사업부제 조직 3. 프로젝트 조직
1. 조직구조의 기본유형
4. 매트릭스 조직
II. 조직구조의 기본유형
II. 조직구조의 기본유형 2. 사업부제 조직
1. 사업부제 조직(divisional structure)의 의의 1. 사업부제 조직(divisional structure)의 의의
기업규모의 대규모화, 국제화, 분권화의 흐름에 따라 조직의 분권화과 정에서 사업부제 조직이 나타나게 됨(기업규모의 증대, 기업전략의 다각화 등)
사업부제조직은 조직의 분권화 과정에서 나타난 조직으로서 연방적 분권조직 의 특성을 갖고 있음
직능구조를 환경변화에 효율적으로 하기 위해 분할된 조직단위를 중 심으로 책임경영을 할 수 있도록 조직을 구조화한 것이 사업부제 조 직임
사업부제조직은 사업부의 운영방침에 따라 판매, 생산, 인사, 재무 등
의 업무수행이 각 사업부에서 독자적으로 이루어지고 본사는 사업부
의 전반적, 장기적인 사항에 대하여 관리하게 됨
2. 사업부제 조직의 기본유형 2. 사업부제 조직의 기본유형
기본유형 = 각각의 하부사업에 대한 일상업무를 수행하는데 필 요한 자원과 권한과 책임이 주어져 사업부가 설치
Divisional Structure
---staff
---staff
II. 조직구조의 기본유형 2. 사업부제 조직
특성
조직(기업) 전체의 전략적 결정직능과 관리적 결정직능을 분업화시킴
각 사업부장에게 사업부의 전략적 결정을 맡겨 분업화시킴 전략적 결정의
조직내 침투
의사결정에 대한 책임이 일원화 되고 명확해 짐
사업부내 관리, 기술, 스탭을 갖게 되므로, 합리적인 정보수집 및 분석을 가능하게 해 줌
각 사업부는 이익책임단위로서 의사결정에는 이익기준이 적용되어 의사결정의 합리성이 경영전체에 확보될 수 있음 의사결정의
합리화 확보
이익목표의 조직화– 목표가 구체적-계량적이고, 목표-수단의 관계가 측정가능하기 때문
커뮤니케이션의 효율화– 의사결정의 분권화, 각 사업부 단위의 정보수집, 전달이 가능하기 때문
경영의 자립성- 본사 스탭과의 의존도가 적어지기 때문
시장경제 메커니즘 조직내 도입
사업부제는 독립적인 시장을 갖고, 독자적인 이익 책임을 지니므로 각 사업부간에는 시장경제 메커니즘의 도입됨
혁신적 결정에 대한
동기
II. 조직구조의 기본유형 2. 사업부제 조직
- 본사 중앙조정부서의 확립
: 분권적 이익관리를 행하는 데 본사의 종합조정 소위 ‘사이버네틱’ 기능 강화가 필요 - 적정규모 : 사업부제는 각 사업부가 자율성을 기할 수 있는 충분한 사업체를 가진 규
모여야 함
- 조직구성원의 상호작용과 능력
: ① 조직구성원의 상호작용: 참여자의 주관적인 욕구와 객관적 상황에 대한 이해 가 있어야 함
② 조직구성원의 능력: 사업부장은 최고경영자에게 이익에 대한 책임을 지는 기업 가적 직능을 수행해야 함
- 최고경영자의 분권화된 태도
: ① 객관적 상황에 의하면 권한과 책임의 위임을 사업부장에게 해야 함
② 최고경영자는 자신의 지배욕구에 의하여 권한이양을 망설이는 경우가 많음
4. 사업부제 조직의 유의점
II. 조직구조의 기본유형 2. 사업부제 조직
1. 직능부제 조직 2. 사업부제 조직 3. 프로젝트 조직
1. 조직구조의 기본유형
4. 매트릭스 조직
II. 조직구조의 기본유형
II. 조직구조의 기본유형 3. 프로젝트 조직
1. 프로젝트 조직(project structure)의 의의 1. 프로젝트 조직(project structure)의 의의
특정한 목표를 달성하기 위하여 일시적으로 조직내의 인적-물적 자원 을 결합하는 조직형태(D.I.Cleland & W.R.King)
프로젝트 조직은 해산을 전제로 임시로 편성된 일시적-잠재적 조직 이 며, 신규 내지 혁신적-비상례적 과제 달성을 위해 형성되는 동태적 조직임
계층적 구조의 성격보다는 직무의 체계라는 성격이 강함
→ 직무상 횡적(horizontal) 관련이 중심이 됨
④ staff조직이 아니라, line조직이므로 프로젝트 관리자는 line의 장이며. 그는 프 로젝트를 실현하는 책임과 권한을 지님
③ 직능과정을 중심으로 해서 이것과 구조가 통합되고 있는 시스템이므로, 권한의 계층적 구조라기 보다는 직무의 체계임
② 프로젝트가 완료되면 해산되므로, 일시적-잠정적 조직
⑤ 조직의 권한은 프로젝트의 합법성내에서 존재하고, 조직내에서 수평적, 대각적, 수직적으로 영향을 미치며, 조직외부로도 방사됨
① 경영조직을 프로젝트별로 분화하여 조직화를 꾀한 조직형태
특 성
II. 조직구조의 기본유형
2. 프로젝트 조직의 특성
3. 프로젝트 조직
- 팀워크의 형성
: 복잡한 내용과 환경변화에 대처하여 기동적으로 과업수행을 유도하기 위해 필요함
- 탁월한 관리자 선정
: 폭 넓은 지식과 통솔력을 가진 프로젝트 관리자가 요구됨
- 기존 직능부제 조직과의 조정
: 프로젝트 구성원의 원래 소속조직과 프로젝트 조직과의 조정여부에 따라 과업수행 의 성패가 결정됨
3. 프로젝트 조직의 유의점
II. 조직구조의 기본유형 3. 프로젝트 조직
1. 직능부제 조직 2. 사업부제 조직 3. 프로젝트 조직
1. 조직구조의 기본유형
4. 매트릭스 조직
II. 조직구조의 기본유형
1. 매트릭스 조직의 기본유형 1. 매트릭스 조직의 기본유형
Matrix Structure = functional structure + project structure Matrix Structure
II. 조직구조의 기본유형 4. 매트릭스 조직
II. 조직구조의 기본유형 4. 매트릭스 조직
2. 매트릭스(matrix structure) 조직의 의의 2. 매트릭스(matrix structure) 조직의 의의
매트릭스 조직은 경영활동의 직능부문으로 전문화시키면서, 전문화된 부문들 을 프로젝트로 통합시킬 단위를 갖기 위한 조직적 요구에 부응하고자 고안된 조직임
매트릭스 조직내에서 명령계통은 이원화되며, 조직구성원은 사업구조와 기능 구조에 중복적으로 소속됨
사업구조(project structure)는 기능구조의 소속원을 차출하여 구성하는 사업 수행집단임
전통적인 원리에 입각한 구조보다는 융통성이 큰 구조임
- 배경: 1950년대부터 미국의 민간업체들이 ‘주문을 받아서 하는 일’(受注事業: Project)의 효율적인 수행을 위해 프로젝트 팀()과 전통적인 기능적 단위(functional units)를 조합하는 여러 가지 구조를 개발하기 시작하였음. 이를 관찰한 조직연구인들이 메트릭스 조직에 관한 이론을 발전시킴
특성
전통적인 계층구조에 의한 관계와 프로젝트 구조에 의한 관계를 서로 보완해 주는 것이 필요
보완관계는 협의에 의한 상호작용으로서 조직관계의 기능의 횡적역할로 나타나고 조직행동중에서 협조행동의 기능으로서 작용됨
두 조직구조간 보완관계
Two boss체제가 제대로 기능하기 위해서는 상호 신뢰의 분위기를 조성하는 것이 중요하며, 이러한 노력은
최고경영층으로부터 시작되어야 함
전통적인 ‘명령일원화 원칙’을 위반 Two boss
system
3. 매트릭스 조직의 특성 3. 매트릭스 조직의 특성
II. 조직구조의 기본유형 4. 매트릭스 조직
Matrix Org.이 유용하게 쓰일 수 있는 상황적 조건
- 조직의 규모가 중간정도의 크기일 경우 - 환경적 변화가 심하고 그 불확실성이 높은
경우
- 조직이 사용하는 기술이 비일상적인 경우
- 기술적 전문성도 높고 산출의 변동도 빈번해야 한다는 이원적 요구가 강력한 경우
- 사업부서들이 사람과 장비 등을 함께 사용해야 할 필요가 큰 경우
4. 매트릭스 조직 활용의 조건 4. 매트릭스 조직 활용의 조건
II. 조직구조의 기본유형 4. 매트릭스 조직
상대적으로 독립적인 단위들의 공통적인 관심사
단일적, 모조적 단위에 의해 조직목표 결정
동료와 동료, 관리자와 기술자 등의 관계가 중요
모든 중요한 일은 상관-부하 의 계통에 의해 수행 부하-상관 관계
계선도 조언, 참모도 임무수행 명령계통의 원리작용
계층의 원리
지속 기간의 한정 상당한 영속성
시간
프로젝트 관리자가 단위간의 공통된 목적달성 위해 협조 최고관리자가 획일적인 지시
지시의 통일성 가능
계층제적 구조 존재 목적 수행의 책임은 계선
계선-참모
매트릭스 구조 전통적 구조
대 상
< 5. 전통적 조직구조와 매트릭스 조직구조의 차이>
II. 조직구조의 기본유형 4. 매트릭스 조직
6. 매트릭스 조직의 장점
II. 조직구조의 기본유형 1. 직능부제 조직
장점
- 융통성 향상: 대규모화하는 조직의 경직화를 막고, 급변하는 환경에 신속-창의적으로 대처 - 사업관리의 구심점 강화: 사업별로 관리자가 지정되기 때문에 개별적인 사업에 관련된
모든 문제를 관장할 구심점이 확실해 짐
- 인적자원의 효율적 활용: 기능구조가 인적자원의 저장소 역할, 사업에 참여-복귀가 원활 - 지식축적 및 안목확대: 한 사업 수행에서 얻어진 지식과 경험은 다른 사업의 수행에 활용 - 사업수요에 대한 민첩한 대응: 사업별로 의사결정중추가 있기 때문에 사업수행상의 필요와
고객의 요청에 신속하게 대처 가능
- 상호견제와 갈등조정: 사업구조와 기능구조의 상호견제가 있기 때문에 여러사업에 걸친 관리 의 일관성을 유지 가능
사업관리자의 중재기능에 의하여 기능 간의 갈등을 최소화 - 참여의 촉진: 권한의 위임과 의사결정에 대한 참여가 촉진됨.
이것은 직원들의 동기유발에 기여함
7. 직능부제 조직의 단점
단점
II. 조직구조의 기본유형 1. 직능부제 조직
-권력다툼: 사업구조와 기능구조의 갈등을 공식화함으로써 분쟁적인 분위기를 조성 하고 권력다툼을 조장함
-정체성 약화와 역할갈등: 기능구조 속에서 전문직원들끼리 집단을 형성하고 있던 사람들은 매트릭스 조직하에서 전문가적 정체성(specialist identity)이 약화된다고 생각하며, 상충되는 역할기대 때문에 갈등을 경험함
- 관리층의 비대화와 비용증가 : 조직내의 권한구조와 계서제가 다원화되면, 관리층
인력이 증가되어 관리비용이 증가됨.
조직구조 분석
Ⅲ .
III. 조직구조 분석
III. 조직구조 분석
“staff only” organization
III. 조직구조 분석
III. 조직구조 분석
III. 조직구조 분석
III. 조직구조 분석
III. 조직구조 분석
III. 조직구조 분석
Matrix organization
III. 조직구조 분석
Strong Matrix Organization
III. 조직구조 분석
Weak Matrix Organization
III. 조직구조 분석
Matrix Development Organization
III. 조직구조 분석
III. 조직구조 분석
NSS Organization Structure
The National Space Society
III. 조직구조 분석
III. 조직구조 분석
IV . 공공조직
V. 현대 국가론
보충자료참조
V . 결론
50
