조직갈등관리 조직갈등관리 01

(1)

01 조직 갈등 관리

(2)

01

^{조직 갈등 관리}

조직내 집단(부서)간 갈등

STARTUP MANAGEMENT

1

갈등(Conflict)의 의미와 원천 의미



사회적 인간으로서의 속성과 자기존경의 욕구가 서로 부딪칠 때, 개인이나 집단이 함께 일하는 가운데서 겪는 애로



정상활동을 방해하거나 파괴할 경우

-

조직의 목표 수행에 지장을 주는 경우,

갈등 관리가 필요함 갈등(Conflict)

(3)

01 조직내 집단(부서)간 갈등

1

갈등(Conflict)의 의미와 원천 갈등의 원천

상호의존성

1 

한정된 자원에 대한 상호의존성

자원상호의존성 활동시간 상호의존성



제한되어있는 인적, 물적 자원을 공유하여야 하는 경우



자원을 분산시키거나 예산, 기타자원의 적정배분을 통해 갈등원인 해소



기능별 과정에서

sequential action이 필요한 경우,

시간조정이 잘 안되는 경우

(4)

01 조직내 집단(부서)간 갈등

1

목표의 상치(Goal Incompatibility)

2 

각 부서별 목표와 의견이 대립되는 경우

-

과업 별 목표시간 (장기중심, 단기중심 등)의 불일치

-

기술중심, 시장중심, 등의 지향점의 차이

(5)

01 조직내 집단(부서)간 갈등

1

의사결정 요건

3

과업불확실성의 정도

(Degree of Uncertainty)

자원활용가능성

(Availability of Resources)

정보의 양과 질과 관련 제한된 각 부서별 가용자원의 양과 질

(6)

01 조직내 집단(부서)간 갈등

1

성취기대(Performance Expectations)

4 

한 집단의 성취가 다른 집단의 성취에 영향을 미칠 때에 나타나는 갈등



성취기대에 따른 갈등은 주 집단간에 존재하는 상호의존성의 형태에 따라 달라질 수 있음

(7)

01 조직내 집단(부서)간 갈등

1

갈등 사례

마케팅과 제조 부문 간의 잠재적 목표 갈등 발생 영역 사례

마케팅 부문 제조 부문

업무목표는 고객만족 업무목표는 생산 효율성

갈등 영역 전형적인 주장 전형적인 주장

1. 제품라인의 폭 “고객들은 다양한 제품을 원하고 있다.” “제품라인이 너무 방대하여 제품별로 생산량은 적어 생산운용의 경제성이 떨어진다.”

2. 신제품 출하 “신제품이 우리의 생명을 유지시키는 혈액이다.”

“불필요한 디자인 변경이 잦아서 지나치게 비용이 높아진다.”

3. 생산 일정 “시장 대응이 보다 빨라야 한다. 제품생산에 소요되는 시간이 너무 길다.”

“수시로 변덕스럽게 굴지 않고 우리 제품에 충실할 수 있는 고객을 확보해야 한다.”

4. 제품 유통 “제품별로 충분한 재고가 확보되지 않는다.” “과도한 재고를 유지할 여력이 없다.”

5. 품질 “적절한 품질을 유지하되 비용을 더 낮추어야 한다.”

“수익 면에서 불리하고 고객에게 제공하는

효용성에서도 미흡한 제품 생산은 중단해야 한다.”

<출처 : Benson S. Shapiro, “Can Marketing and Manufacturing Coexist?” Harvard Business Review 55(September-October 1977), 104~114; and Victoria L.Crittenden, Lorraine R. Gardiner, and Antonie Stam, “Reducing Conflict Between Marketing and Manufacturing, “Industrial Marketing Management 22(1993), 299~309.>

(8)

집단 간의 잠재적 갈등 원천



목표의 불일치성



조직의 분화



업무의 상호의존성



자원의 제약

01 조직내 집단(부서)간 갈등

1

갈등 분석 모형

의사결정 과정 권력과

통제



전체적으로 일치 목표

규칙과 규범 정보

갈등이 낮은 수준일 경우에는 합리적 모형 적용

갈등이 높은 수준일 경우에는 정치적 모형 적용



불일치, 다원적



분권화, 세력집단 및 이익 집단이 유동적



비체계적, 이해관계에 따라 교섭 및 절충



시장 상황에 따름

-

갈등발생을 정당한

것으로 수용



정보가 모호하여 전략적으로 고려함



집권화



체계적 · 논리적 · 합리적



세부적 · 체계적 · 정확함



효율성의 규범

(9)

01 권력과 조직

2

조직간 권력관계 권력의 의미

권력인 어떤 사람이

다른 사람에게

영향을 미치는

잠재적인 능력

(10)

01 권력과 조직

2

조직간 권력관계

개인적 권력 및 조직에서의 권력

합법적 권력 보상적 권력 강압적 권력

전문적 권력 준거적 권력

(11)

01 권력과 조직

2

권력관계의 고려요소

권력 결정요인 집단간 관계에서

나타나는 권력영역의 차이

한 집단이 다른 집단에게 권력을

행사하는 과정과 전략

(12)

01 권력과 조직

2

권력의 범위와 정도 지배력

한 집단의 행위가 다른 집단의 행위에 영향을 미칠

수 있는 영향력의 범위와 정도

한 집단이 그의 행위에 의하여 다른 집단에게 영향력을 행사할 수 있는

다른 집단 수 조직간 권력영역

(13)

01 권력과 조직

2

집단간 권력 결정요인

대체성 (substitute-

ability) 불확실성에의

대처능력 (coping with uncertainty)



각 부서별 정보의 통합, 활용으로 기대하지 않은 문제의 발생 시, 충격을 줄일 수 있음



불확실성을 효율적으로 다룰 수 있는 특정 부서는 조직간 관계에서 더 큰 권력을 갖음

통합

(integration)

(14)

01 권력과 조직

2

조직 상부에서 시작

조직 내부에서 시작



어느 부서나 집단에서 필요로 하는 자원과 용역을 다른 부서로부터 들여 올 수 있는 가능성



대체성의 크기와 대체가능부서의 권력은 비례하고, 집단간 상호 의존성이

공동적(pooled)이면 대체성은 떨어짐 통합

(integration) 불확실성에의

ability)

(15)

01 권력과 조직

2

ability)



이질적인 각 부문의 역할을 통합할 수 있는 경우, 조직의 key role을 담당하고 있는 부성의 권력이 커짐

-

병원의 경우, 회계부서와 간호부서는 서로 독립적이고 상이한 체재이지만, 만약

통합하는 경우, 병원의 업무상 간호부서의 권력이 세짐

-

대학의 경우, 각 단과대학이 합쳐질 때에 자원과 인원 수가 많은 단과대학이 권력이 집중되고 그렇지 못한 대학은 권력에 종속됨 통합

(integration) 불확실성에의

(16)

01 권력과 조직

2

권력과 권한

권한은 권력보다는 범위가 더 좁음

공식적인 계층과 보고 관계에 의해 정의됨

권력은 상향적으로, 하향적으로, 그리고 수평적으로 행사될 수 있음

권한은 조직계층의 아래쪽으로 행사됨

(17)

01 권력과 조직

2

권력과 권한 권한의 특징

권한은 조직에서의 직위에 부여됨

1

권한은 부하들에 의해 수용됨

2

권한은 수직계층의 아래쪽으로 흘러감

3

(18)

01 권력과 조직

2

권력의 수직적 원천

ㅋ

사람

의사결정의 전제 및 정보에

대한 통제

공식적 지위



직위에서 부여되는 합법적 권력

자원

네트워크에서의 중심성

(19)

ㅋ

자원

01 권력과 조직

2

사람

대한 통제



자원은 권력의 도구로서 활용될 수 있음 공식적 지위

네트워크에서의 중심성

(20)

ㅋ

01 권력과 조직

2

사람 공식적 지위

자원

의사결정의 전제 및 정보에

대한 통제



결정사안에 대해 제약을 설정함



정보를 통제하는 것은 역시 권력의 원천 네트워크에서의

중심성

(21)

ㅋ

01 권력과 조직

2

사람 공식적 지위

자원



조직의 중심에 위치하며 접근이 유리함 네트워크에서의

중심성

대한 통제

(22)

01 권력과 조직

2

ㅋ

공식적 지위

자원



충성스러운 임원/관리자들 네트워크에서의

중심성 사람

대한 통제

(23)

01 권력과 조직

2

임파워먼트의 힘

권력 공유, 권력의 위임 혹은 부하에게 권한을 부여함 임파워먼트의 이점

종업원들이 회사의 목표에 기여하는 지식과

기술을 가짐 종업원들이

회사의 성과에 관한 정보를 받음

종업원들이 중요한 결정을 내릴 권한을 가짐

(24)

01 권력과 조직

2

부서 간의 수평적 권력에 영향을 미치는 전략적 Contingency 요인들

의존성

재무적 차원

중심성

대체 불가능성

불확실한 대처 능력

부서의 권력수준

(25)

01 권력과 조직

2

권력의 수평적 원천

의존성 재무적 자원 (substitutability)^대체성 중심성

불확실성에의 대처능력 (coping with uncertainty)



자원, 정보 등의 의존



자원의 대체불가능성이 커질 때 커짐

(26)

01 권력과 조직

2

재무적 자원 (substitutability)^대체성 중심성 중심성



일리노이 대학 사례 의존성

<출처 : https://ko.wikipedia.org/wiki/일리노이_대학교_시카고>

(27)

01 권력과 조직

2

대체성

(substitutability) 중심성 중심성



어느 부서나 집단에서 필요로 하는 자원과 용역을 다른 부서로부터 들여 올 수 있는 가능성



대체성의 크기와 대체가능부서의 권력은 비례하고, 집단간 상호 의존성이

공동적(pooled)이면 대체성은 떨어짐 재무적 자원

(28)

01 권력과 조직

2

중심성 중심성



이질적인 각 부문의 역할을 통합할 수 있는 경우, 조직의 key role을 담당하고 있는 부성의 권력이 커짐

-

병원의 경우, 회계부서와 간호부서는 서로 독립적이고 상이한 체재이지만, 만약 통합하는 경우, 병원의 업무상 간호부서의 권력이 세짐

-

대학의 경우, 각 단과대학이 합쳐질 때에 자원과 인원 수가 많은 단과대학이 권력이 집중되고 그렇지 못한 대학은 권력에 종속됨

대체성

(substitutability)

(29)

01 권력과 조직

2 

각 부서별 정보의 통합, 활용으로 기대하지 않은 문제의 발생 시, 충격을 줄일 수 있음



불확실성을 효율적으로 다룰 수 있는 특정 부서는 조직간 관계에서 더 큰 권력을 가짐

중심성

(30)

01 권력과 조직

2

재무적 자원 권력 사례

Resource Dependency Theory의 사례

일반적으로 주립대학의 예산은 각 과의 학부 학생 수, 대학원 학생 수 및 교수 수 등과 같은 기준에 의해

배정될 것이라고 생각한다.

사실 일리노이 대학에서의 자원할당 기준은 정확히 정해진 것은 아니다. 일리노이 대학은 주정부로부터 지원금을 받고 있지만, 이것을 결정하는 가장 중요한 요인은 연구비 수입과 학생 및 교수진의 질적인

수준이다. 따라서 대학이 많은 지원금을 받을 수 있도록 해주는 학과는 권력을 많이 가지게 된다.

(1/2)

(31)

01 권력과 조직

2

재무적 자원 권력 사례

Resource Dependency Theory의 사례

학과의 대학원생의 수준과 규모 및 전국적인 지명도 역시 해당과에 힘을 더해주는 요인이다. 대학의 명성과 위상을 제고시켜 외부 자금을 모으는데 도움을 주기 때문이다.

학과의 권력이 높아지면 다른 학과들에 비해 더 많은 자원을 확보할 수 있게 된다. 이렇게 얻은 지원금은 대학원생의 장학금, 내부 연구 지원금, 여름방학 하기 강좌 강의 수당과 같은 곳에 사용된다.

따라서 이러한 기준이 학생과 교수의 수를 근거로 한 기준보다는 훨씬 많은 영향력을 미치게 된다.

(2/2)

<출처 : Pfeffer, J. & Salancik, G. 1974.

“organizational decision making as a Political Process: The case of University Budget” Administrative Science Quarterly 135-151>

(32)

01 조직 내 정치적 행동

3

정치적 행동의 의의

정치적 행동은 목표달성을 위한

의사결정에 영향을 미치기 위해 권력을

활용하는 것임

(33)

01 조직 내 정치적 행동

3

정치적 행동의 의의

조직에서의 정치적 행동

목표에 영향을 미치기 위해 권력을 획득하고, 개발하며, 활용하는 활동들

정치적 활동의 영역

조직구조 변화 경영자 승계 자원 할당

(34)

01 조직 내 정치적 행동

3

조직 내 정치 행위

권력기반을 키우기 위한 전략

1.

불확실한 영역으로

끌어들임

2.

의존성을 창출함

3.

희소자원 제공

4.

전략적 컨틴젼시 요인들 충족

5.

직접적인 항의

권력행사를 위한 정치적 전략

1.

세력집단 형성 및 네트워크 확장

2.

충성스러운 사람들을 중요한 지위에 배치함

3.

의사결정의 전제조건 통제

4.

합법성과 전문성 제고

5.

상위목표를 설정함

협력증진을 위한 전략

1.

통합장치 신설

2.

대면과 협상 활용

3.

집단 간 통합 상담

4.

구성원의 순환배치

(35)

01 조직 내 정치적 행동

3

조직 내 협상전략

승자-패자 전략 (Win-Lose Strategy)

1.

문제를 승자와 패자를 구분 짓는 상황으로 정의함

2.

자신만의 성과를 추구함

3.

상대방을 강압적으로 굴복시킴

4.

요구사항, 목표, 제안사항 등을

속이거나, 부정확하거나, 오해의 요지가 있게 주고받음

5.

위협적인 방법을 씀

(강압적으로 굴복시키기 위해)

6.

직위의 차이를 확실하게

내세움

승자-승자 전략 (Win-Win Strategy)

1.

갈등을 쌍방 간의 문제로 정의함

2.

공동의 성과를 추구함

3.

쌍방을 만족시키는 창의적인 합의안 모색

4.

요구사항, 목표, 제안사항 등을 진솔하고 정확하게 주고받음

5.

위협적인 방법은 쓰지 않음

(상대방을 방어적이지 않도록 하기 위해)

6.

직위의 차이를 드러내지 않으려 함

(36)

02 승계 경영

(37)

02

^{승계 경영}

가업(Family Business)의 의미

1

가업(Family Business) FB의 오해

FB는 mom&pop이다?

FB는 영세하다?

FB는 성장과 발전이 없다?

FB는 쇠퇴산업에서만 존재한다?

(38)

02

^{승계 경영}

가업(Family Business)의 의미

1

가업(Family Business)



2인 이상의 가족 구성원들이 기업에서 경영관리, 재무 경영 등 핵심 부서에서 업무를 담당



궁극적으로 세대를 거쳐 소유권, 경영권이 이전 가업

FB의 의미

(39)

02

^{승계 경영}

가업(Family Business)의 의미

1

가업(Family Business) FB의 특징

가족 구성원들의 관련

가족 구성원들의 1차적 관계와 2차적 관계가 복합 성과와 애정의 복합

소유권의 세대별 이전

자산(기업)의 이윤의 극대화와 리스크의 최소화

비즈니스의 영속성

창업자의 창업 목표의 준수

(40)

02

^{승계 경영}

가업(Family Business)의 의미

1

Family Business의 범위

FB가 고려하여야 하는 부분

1

소유권



가족 구성원별 소유권 배분 상황



이사회 의결권 관리

(41)

02

^{승계 경영}

가업(Family Business)의 의미

1

Family Business의 범위

FB가 고려하여야 하는 부분

가족 구성원에 의한 경영관리

2 

기업의 전략적 변화를 가져올 수 있는 여건



가족 구성원의 참여 수준

-

여러 세대의 경영 참여

-

가족들의 적극적 경영 관리 Power의 세대간 이전

3 

창업자 이후 세대들의 의사결정 권한

(42)

02

^{승계 경영}

가업(Family Business)의 의미

1

FB의 요소

Management by Family

Ownership and Involvement

by Family

Power transfer by Family

(43)

02

^{승계 경영}

가업(Family Business)의 의미

1

FB의 이중성

Family Business

VS.



Emotion(양육)



가족의 필요성(사랑)



안정 추구



사업 성과



비즈니스 요구사항



성과 중심주의

(44)

02

^{승계 경영}

가업(Family Business)의 의미

1

FB의 장점과 단점

단점 장점



신뢰와 성실로 이루어진 관계



장기적 경영 관점



비교적 빠른 의사결정



높은 수준의 Loyalty



경영자들의 높은 수준의 Commitment



자본의 급속한 이전이 적음

(45)

02

^{승계 경영}

가업(Family Business)의 의미

1 

Risk 회피 성향

-

외부 자본 활용이 적고 가족 자본만의 참여로 Risk에 대한 높은 수준의 회피성향



유연성의 결여

-

기존 Business model에서 벗어나기 어려움 단점 장점

(1/2)

(46)

02

^{승계 경영}

가업(Family Business)의 의미

1 

Global perspective가 적음

-

기존 경영 관점 외 다른 관점을 수용하거나 새로운 영역 개척에 대한 체질적 거부감

단점 장점

(2/2)

(47)

02

^{승계 경영}

승계 계획

2

문화적 거부감

승계 요구의 문제

경영자, 특히창업자의승계에대한거부감

유교적 관점에서 승계에 대한 요구는 불효로 인식될 수 있음 창업자는 Tenure가 없는 경우가 많음

(승계 후에도 회장, 명예 회장, 고문 등의 position을 갖음)

(48)

02

^{승계 경영}

승계 계획

2

문화적 거부감

승계 가족의 무관심

이전 세대의 비즈니스에 대한 지식, 관심, 경영 계획 등이 없음 기업의 규모가 큰 경우 사회적 비용(Social Cost)을 치러야 함

부의 대물림에 대한 해석의 차이

(49)

02

^{승계 경영}

승계 계획

2

승계 경영의 전략적 우위성

기업 경영 관점 조직 운영 관점



학습비용이 없어 빠른 시장 진입



유연하고 빠른 시장 진입 및 효과적인 고객 요구 응대로 특정 Niche market에서 독점적 이익을 누림



집중적 소유권 구조로 장기적이고 지속적인 품질의 제품 및 서비스 유지



대리인 비용의 최소화 (소유와 경영의 일치)



장기적이고 유리한

Vendor Management

(50)

02

^{승계 경영}

승계 계획

2

승계를 위한 요소

승계 자원

승계 기반

시설

지역, 가문, 기업들의 원활한 소통 능력 및

소통 문화

조직 내 정치적 행위를 승계에 대한 긍정적

방향으로 운영 승계자를 위한

장기적 교육으로 전략적 리더십을 배양

승계자를 선택하기 위한 기업과 가문의

합의된 process

(51)

02

^{승계 경영}

승계 계획

2

창업자의 역할

승계에 대한 확고한 확신

기업의 의사결정과 목표 설정에 대한 이양 기업 업무에 대한 포기

후임자와 기존 임직원들에 대한 trust

창업자의 Mindset 창업자의 퇴임 준비 수준

(52)

창업자의 Mindset 창업자의 퇴임 준비 수준

02

^{승계 경영}

승계 계획

2

창업자의 역할

배우자와 본인의 승계 후 생활비 조달 문제 해결 퇴임 후 생활에 대한 계획

(53)

02

^{승계 경영}

승계 계획

2

FB의 승계 문제점 승계 계획의 약점

실패 시 안전망이 없음

후임자 선택의 잘못은 최악의 결과를 가져옴 가족간 불화 가능성

(54)

02

^{승계 경영}

승계 계획

2

FB의 승계 문제점 승계 문제 증상

가족간의 지속적 불화

1

다양한 논쟁들의 해결 실패

2

가족 회의에 불참

3 

아예 논쟁 자체가 없음



주요 이슈들에 대한 토론이 없음



전혀 가족회의에 대한 진전이 이루어지지 않음

(55)

02

^{승계 경영}

승계 계획

2

FB의 승계 문제점 대표적 FB 문제

기업 승계 문제 기업 운영적

이슈들에 대한 논쟁

경영권 이전 문제

(56)

02

^{승계 경영}

FB 지배구조

3

FB 지배구조의 구성

Ownership

Shareholder meetings Board of directors’

meetings

Business

Management development Team meetings

Family

Family meetings Family councils Family retreats

Family

Owners Board of Directors

(57)

02

^{승계 경영}

FB 지배구조

3

FB 가문의 역할

가문의 문화 형성

가문의 정책 구성

가문의 비전과 미션 가문 내 지배구조

구성

가문 내 교육과 정보 교류

가문 내 결성, 정치적 관계, 애정 관계 등 구성

가문

구성원들간의 즐거움

가문 구성원들간의 친목

(58)

02

^{승계 경영}

FB 지배구조

3

FB 가문의 역할 가문의 기능

가문 내 행위표준(Code of conduct) 구성

1 

가문 회의 때 이루어진 토론, 행위 등은 비밀로 함



각 구성원들간에 명예 존중 직접 대화를 가능케 함

2 

제 3자를 통한 이슈 전달 금지



불편한 내용을 직접 설명함으로써 가족애에 기반한 이해를 도모함



멤버들간에 대화와 수긍

(59)

02

^{승계 경영}

FB 지배구조

3

FB 가문의 역할 가문의 기능

기분과 분위기 전달

3 

외교적이고 정치적 수사가 아닌 기분의 직접 전달로 토론 후 문제를 명확히 해결함



토론 시 개인적 기분과 느낌에 휩싸이면 안됨

(60)

02

^{승계 경영}

FB 지배구조

3

가족 지배 구조 정책 가족지배구조

가족구성원들의 권한과책임을명확히함

가족 구성원들의 각 업무에 대한 성과 표준과 투자에 대한 기대 수익률을 명확히 하여 합리적 경영 방침을 세움

비즈니스의 목표를명확히함

업무 담당자 결정 시 가족들의 참여로 인사에 대한 책임을 같이 함

재무 관련 사항들에 대한 정보를 공개하고 재무 정책과 재무 상황을 공유함

(61)

02

^{승계 경영}

FB 지배구조

3

가족 지배 구조 정책

가족 구성원 역할 분담

경영 승계에 대한 명확한 구도

Ownership에 대한 공유 및 이전에 대한

확고한 방침

(62)

02

^{승계 경영}

FB 지배구조

3

비 가족 경영인에 대한 방침



가족 채용 정책을 세우고 그 정책을 비 가족 경영인과 공유함

-

임금 정책을 명확히 하고, 가족, 비 가족 경영원 모두 같이 적용

-

비 가족 경영인이 소외감을 느끼지 않도록 정보 공유



비 가족 경영인이 전략적 의사결정과 전략 계획과정에 동참하도록 함

-

비즈니스에 대한 명확한 미션과 목표를 공유

-

승계 계획을 비 가족 경영인에게 공유함

지배구조에 대한 영역 구성