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제2장 경영자의 역할

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(1)

제2장 경영자의 역할

Division of Business Administration

경영자의 의의

제1절

경영자의 유형

제2절

경영자의 역할

제3절

(2)

‘삼성전자 성공의 비결은 ‘이건희 회장의 리더십’이다.’

일본의 경제 주간지 ‘이코노미스트’가 최근호(1월 21일자)에서 지난해세계 정보기술(IT)업계 의 불황속 에서도 삼성전자가 7조5,000억 원의 순익을 내는 등 세계최고 기업의 반열에 오른 데에는 이건희 회장의 지도력이 큰 역할을 했다고 분석했다.

‘이코노미스트’는 이 기사에서 삼성전자 성공을 이끌었던 ‘이건희 회장의 리더십’의 특징으 로 양보다 질을 강조하는 가치경영과 미래를 내다보는 준비경영 이 회장이 취임 이후 양적경 영 체제를 질적 경영체제로 바꾸고, 5~10년을 내다보는 전략을 강조해 삼성전자 성공의 발판 을 마련했다는 것.

이 잡지는 특히 고비 때마다 이 회장의 리더십이 빛을 발했다고 언급했다. 1988년 반도체 불 황 속에서도 대대적인 투자를 아끼지 않아 발전의 기틀을 마련한 것과 97년 외환위기 때 삼성 차 매각 등 비핵심사업 매각 및 인력감축 등 강도 높은 구조조정을 통해 경쟁력을 강화한 것이 대표적인 사례라고 지적했다.

이 회장의 이 같은 지도력으로 인해 삼성전자가 시대변화에 적절히 대응하며 스스로 변혁할 수 있는 능력과 새로운 가치를 창출할 수 있는 경쟁력을 갖출 수 있게 됐다고 평가했다.

한편 이 잡지는 삼성전자가 ‘인재 제일’이라는 선대 회장(고 이병철회장)의 경영 자세를 계승 하고, 이 회장의 신경영 전략을 계속 실천할 경우 앞으로 10년 후에는 세계 IT업계의 패자로 부상할 것으로 내다봤다.

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제 2 장 경영자의 역할

1. 경영자의 개념

조직의 목표달성을 위해 조직내부의 제 자원(유형자원, 무형자원, 인적자원, 물적자원, 재무자원, 정보자원 등)을 관리하는 사람.

경영자의 의의

제1절

(4)

2. 경영자 인식의 변화

- 시장과 경쟁상황에 따라 변화됨.

(1) 제2차 세계대전 이전: 명령자, 지배자로서의 경영자 역할이 중심.

- 테일러리즘, 심리학의 행동주의, 사회학의 관료제 등 - 시장상황 : 독과점적 상황 - 경영의 초점 : 생산성

(2) 1950년대와 1960년대 : 의사결정자, 가부장적 성격이 강조.

- 경영학의 인간관계론, 심리학의 인본주의, 사회학의 반구조주의 등

- 시장 상황 : 과점상황 - 경영의 초점 : 생산성과 노사관계의 안정

(5)

(3) 1970년대와 1980년대 : 협상자, 조정자로서의 경영자의 역할

- 미국의 상황 : 글로벌시장에서 미국의 경쟁력이 유럽과 일본 등의

도전에 의하여 약화되고 AFL-CIO(미국노동총연맹산업별 조합회의)의 권력화 현상이 가속화되었던 시기

- 이론적 배경: 경영학의 상황이론, 심리학의 상징적 상호작용주의, 사회학의 중범위이론과 갈등주의 등.

- 시장상황: 경쟁적 상황 - 경영의 초점: 마케팅과 포트폴리오 의사결정

제 2 장 경영자의 역할

(6)

(4) 1990년대 이후 : 탐색자, 촉진자, 혁신자

- 일반제조 분야에서의 시장이 성숙단계로서 새로운 성장기회를 탐색하고 핵심역량에 초점을 둔 경영혁신이 강조되는 상황.

- 이론적 배경: 경영학의 생태계이론, 심리학의 신행동주의, 사회학의 후기 구조주의 등

- 시장상황 : 치열한 경쟁시장

- 경영의 초점 : 혁신역량의 강화, 핵심경쟁원천의 집중.

(7)

경영자의 역할

• 통제자 (ruler)

• 명령자

(commander)

1950년대 이전

• 의사결정자

(decision maker)

• 가부장적 역할 (patriarch)

1950년대 1960년대 ∼

• 협상자

(negotiator)

• 조정자

(mediator) 1960년대 1980년대 ∼

• 탐색자

(prospector)

• 촉진자

(facilitator)

• 혁신자

(innovator) 1990년대

이후

제 2 장 경영자의 역할

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1. 소유와 경영의 분리에 대한 관점 1) 전통적 관점

- 자본주의 초기 : 자본가가 기업설립 및 경영의 모든 책임을 지는 구조

- 기업규모의 확대에 따라 조직의 기능적 분화와 전문화 정도가 높아지면서 고용경영자, 전문 경영자가 등장하게 됨

- 전통적으로 주식회사에 초점을 둔 ‘소유/경영의 분리’를 바람직한 구조로 인식.

• GE : 잭 웰치 의 전회장, 기아자동차 : 김선홍 전회장 등이 대표적 전문경영자

경영자의 유형

제2절

(9)

2) 최근의 관점

- 오늘날과 같이 시장, 기술, 제품 라이프사이클의 단축 및 주식시장의 탄력 성이 확대된 상황에서 임기제 전문경영자는 미래지향적인 투자와 강력한 리더십을 발휘하는데 어려움을 겪게 됨.

- 전문경영자가 기업의 잠재적 역량강화보다는 단기적인 수익성에 집착하 거나 시장반응에 의존하는 현상으로 이어질 수 있음.

제 2 장 경영자의 역할

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2. 소유와 경영의 분리에 따른 유형 1) 소유경영자(Owner Manager)

- 개인이 자본출자와 더불어 기업경영까지도 수행하는 유형으로 자본투자 및 위험부담, 의사결정, 지휘, 통제 등의 기능을 모두 담당함

- 소유경영자의 장점

(1) 강력한 리더십을 행사할 수 있음.

(2) 지휘체계의 확립으로 조직적 대응이 효율적임.

(3) 의사결정이 신속.

(4) 장기적 계획추진과 의사결정이 가능.

(11)

- 소유경영자의 단점

(1) 가족경영 등 연고주의가 개입할 수 있음.

(2) 개인적 이익을 위한 경영의 가능성이 있음.

(3) 순환출자(circular equity investment)의 사례가 많이 지적됨.

(4) 경영활동에 대한 감사기능이 취약해질 수 있음.

(5) 이사회가 실질적인 기능을 발휘하지 못할 수 있음.

제 2 장 경영자의 역할

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2) 고용경영자(Employed Manager)

고용경영자는 소유경영자가 창업한 기업이 성장하고 경영활동의 폭과 내 용이 확대됨에 따라 소유경영자가 경영관리 기능의 전부를 담당하기가 어려워지는 단계에서 출현하게 된다.

고용경영자는 기업경영의 자율적인 의사결정 권한이 없는 경영자

(13)

- 고용경영자의 주요 특성

(1) 경영기능의 일부를 위임 받아 종속적 관리

(2) 전문적인 능력보다는 소유경영자의 학연, 지연, 충성심 등에 기초하여 고용

(3) 출자자나 소유경영자의 영향력을 벗어나기 어려움

제 2 장 경영자의 역할

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3) 전문경영자(Professional Manager)

산업사회의 본격화에 따라 기업의 활동범위가 확대되고 경쟁이 심화됨에 따라 경영의 범위가 확대되고 내용은 전문화됨

분야별 경영관리에 대한 전문적 지식, 풍부한 경험 등에 의해 특화된 분야

에 대한 전문적 지식을 지닌 경영자 또는 기업경영을 전문적으로 수행하

는 경영자를 지칭

(15)
(16)

전문경영자 유형

전문경영자의 역할

CEO (Chief Executive Officer) 최고경영자로서 기업의 최종 의사결정자 CIO (Chief Information Officer) Officer) 정보시스템을 담당하는 총괄책임자

CFO (Chief Financial Officer) l Officer) 금융,자금 분야 전체를 담당하는 총괄책임자.

CTO (Chief Technology Officer) 기술개발 전체를 담당하는 총괄책임자 CKO (Chief Knowledge Officer) 지식경영과 학습을 담당하는 총괄책임자

CCO (Chief Customer Officer)r Officer) 주요 고객, 이해관계자 들을 관리하는 총괄책임자 CMO (Chief Marketing Officer) 마케팅 부문 전체를 담당하는 총괄책임자

CCO (Chief Communication Officer) 홍보,부문을 책임지는 총괄책임자

COO (Chief Operating Officer) 기업의 내부 운영을 담당하는 총괄책임자

CSO (Customer Satisfaction Officer)) 고객중심의 상품개발과 서비스 분야의 총괄책임자

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산업화의 발전과 경영자 유형

소유와 경영의 일치 (산업화 초기)

관리의 대리 (산업화 과정)

소유와 경영의 분리 (산업화 성숙)

소유경영자 고용경영자 전문경영자

제 2 장 경영자의 역할

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2. 직무범위에 따른 유형

- 직무범위에 따 른 경영자 유형은 전통적으로 전반경영자 (general manager)와 직능경영자(functional manager)로 분류

1) 전반경영자

전사적 경영활동이나 개별 직능부문의 활동을 통합, 관리하는 경영자를 의미-조직전체나 독립적 사업단위를 책임짐

CEO나 최고경영자는 당연히 전반경영자라고 할 수 있으나 CEO나 최고경 영자를 의미하는 것은 아님. 글로벌시장에서 활동하는 기업은 다양한 전 략사업단위(SBU)를 유지하므로 다수의 전반경영자가 활동

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2. 직무범위에 따른 유형

- 직무범위에 따 른 경영자 유형은 전통적으로 전반경영자 (general manager)와 직능경영자(functional manager)로 분류

2) 직능경영자

전문화된 특정 직능과 기능부문을 담당하는 경영자를 의미

기본적으로 생산, 인사, 마케팅, 재무 부문의 경영자가 이에 해당

대부분의 직능경영자는 CEO나 전반경영자의 지휘에 따라 업무수행

제 2 장 경영자의 역할

(20)
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2. 관리계층에 따른 유형

1) 최고경영자

기업 의사결정구조의 최상위자를 의미

최고경영자는 이사회(board of directors)를 주재하고 기업전략과 목표의 설정, 전사적 의사결정을 담당하며 조직을 대표함

- 신사업의 진출, 투자 결정, M&A 등을 주도하게 된다. 따라서 특정기업 의 성공과 실패에 지대한 영향을 미치는 경영자라고 할 수 있다.

제 2 장 경영자의 역할

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재벌 대기업은 글로벌 환경에서 살아남기 위해 중소 기업과 협력이 더욱 중요 자신에게 반대하는 사람들을 내쫓은 것도 실패한 CEO들의 공통점이었습니다.

자신의 말에 복종하는 부하를 좋아하고 합리적 의견이라도 고언을 하는 부하 는 해고하는 독불장군 CEO이지요. 로저 스미스 제너럴모터스(GM) 전 회장은 반대 목소리를 내는 이들을 모조리 해임하거나 지사로 내려 보냈습니다. 결국 GM은 몰락의 길로 접어들었지요. 언론에 노출되는 것을 지나치게 즐기는 경 향의 CEO도 실패할 수 있습니다. 자신이 잘났다고 과신하는 CEO지요. 회사 를 홍보한다는 명분으로 이미지 관리에만 집중하는 CEO들은 대개 회사 경영 에는 소홀한 것으로 나타났던 것입니다.그렇다면 포브스가 정리한 '실패하는 CEO의 7가지 습관'에는 무엇이 있는지 열거해 보겠습니다.

실패하는 CEO의 7가지 습관(2012년)1. 장애물을 과소평가한다. 2. 과거의 성 공방식에 지나치게 집착한다. 3. 자신과 회사가 업계를 장악하고 있다고 착각 한다. 4. 자신이 모든 답을 알고 있다고 생각한다. 5. 본인의 의견에 반대하는 사람은 쫓아낸다. 6. 언론에 노출되는 것을 지나치게 즐긴다. 7. 본인과 회사 를 지나치게 동일시한다.

(23)

2) 중간경영자

- 중간경영자는 최고경영자가 제시한 미래비전과 전략계획에 따라 각 기능과 부문을 관리하고 하위경영자들을 지휘하는 경영자를 의미한다.

- 한국적 명칭으로는 부장(head of department,) 차장(deputy department head), 과장(section chief) 등이 해당된다. 중간경영자들은 최고경영자가 제시한 장기적, 거시적, 추상적 전략과 목표를 관리범위에 해당되는 각 부문 과 일선경영자들이 실행할 수 있도록 중․단기적, 실천적 성과목표와 추진 방법으로 구체화하고 관리, 감독하는 경영자이다.

- 또한 중간관리자는 최고경영자와 일선관리자의 중간(buffer)에 위치한 경영 자로서 의사소통의 중재, 기능의 조정 기능도 담당한다.

제 2 장 경영자의 역할

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3) 일선경영자

- 일선경영자는 일반근로자의 활동을 감독하고 조정하는 경영자로서 조직 구조와 의사결정의 최하위에 위치하는 경영자를 말한다.

- 현장의 근로자와 그들의 직무활동을 관리하기 때문에 현장관리자(field manager)라고도 할 수 있다. 한국적 명칭으로는 팀장(team leader), 직장 (foreman) 등이 해당된다.

- 역사적으로 소품종대량 생산시대에서는 일선경영자들이 경영의사결정에 직접적으로 참여하지 못하는 것이 관행이었다.

- 그러나 정보․지식사회의 조직 패러다임이 다운사이징(downsizing)과 슬림 조직(slim organization)으로 전환된 오늘날에는 팀조직으로의 혁신이 보편 화됨에 따라 일선경영자들의 의사결정 참여도는 확대되는 추세이다.

(25)

1. 산업화 초기의 역할

1) 자본가의 역할

이윤과 잉여가치를 극대화하는 것이 최고의 목표이자 가치이었다.

2) 지배자의 역할

산업화 초기의 경영자는 지배자(ruler)이었다. 노동력 착취를 통한 잉여가치 의 확대가 최대의 관리적 목표이었던 만큼, 이들은 이윤을 확대하기 위하여 아동과 여성을 고용하고 비참한 근로여건에서 혹사시켰던 것이다.

이에 마르크스(Karl Marx)는 자본가의 이윤은 노동자를 착취함으로써 발생 하는 것이라고 주장하였다. 오늘날과 같은 노동3권이나 시민사회가 형성되 지 않은 시대에 있어 경영자는 지배자이었던 것이다.

경영자의 역할

제3절

제 2 장 경영자의 역할

(26)

3) 통제자의 역할

- 최고경영자가 자본가와 지배자일때 중간관리자와 일선관리자는 자연스럽게 통제자(controller)의 역할을 수행하게 된다. 투입비용과 판매가격의 차이를 확대하여 잉여가치를 확보하기 위해서는 저임금과 노동력의 극대화가 필요 했기 때문이다.

- 인건비를 절감하기 위하여 아동과 여성을 고용하고 16-20시간의 가혹한 노동, 매질과 쇠사슬도 동원하는 가혹한 통제자의 모습이 산업화 초기의 경영자이었던 것이다.

- 현대경영이론의 출발점이라고 평가하는 테일러의 과학적 관리론도 통제적 경영자의 기능과 역할에 기반한 노동생산성 향상을 중심으로 하였다.

(27)

2. 산업사회에서의 역할

1) 의사결정자의 역할

- 동태적 상황에서의 의사결정(decision-making)이 기업의 잉여가 치와 수익성에 중요한 영향을 미치게 된 것이다. 의사결정의 대상 은 목표고객(target customer), 가격결정(decision of price), 시장 선택(choice of market) 등이 해당된다.

제 2 장 경영자의 역할

(28)

2. 산업사회에서의 역할

2) 대표자의 역할

최고경영자는 조직을 대표한다

또한 기업문화, 경영방식, 주력 사업분야에 있어서도 지대한 영향 을 주게 된다. 경영자의 철학, 경력, 가치관 등이 반영되기 때문이

다.

(29)

3) 권위자의 역할

미국과 유럽의 경우도 산업별로 지배적인 시장점유율을 확보하고 있는 기업들의 역사가 길게는 100여년, 짧게는 10여년의 역사를 가지고 있다. 이는 기업의 의사결정구조를 지배하는 경영자들이 창업과 성장을 주도했거나 참여했던 당사자라는 의미이고 이들이 조직 내외에 미치는 권위와 영향력은 강력한 것이다.

제 2 장 경영자의 역할

(30)

3. 후기산업사회에서의 역할

- 1980년대에 들어서자 시장과 경쟁구조에는 중대한 변화를 맞이하 게 된다.

구체적으로 살펴보면 아래와 같다.

(1) 미국과 유럽, 일본의 주요기업들이 추진하는 성장전략으로 인하 여 제조업 분야에서는 잉여설비, 공급초과, 과잉투자의 현상이 발 생하게 된다.

(2) 산업화의 확산에 따라 후발공업국가의 시장참여가 가속화된다.

이에 따라 제품시장에서는 가격과 품질에 따른 시장차별화가 진행

된다.

(31)

(3) 미국과 일본, 유럽의 산업화된 경제체제에서는 일반소비재시장에 서 교체수요(replacement demand)가 신규수요(new demand)를 넘어서는 시장 성숙화 현상이 가속화된다.

(4) 산업화가 이루어진 국가에서는 독․과점 금지(anti-trust law), 소 비자 보호, 중소기업 보호, 공해방지 및 환경보호, 노동조합 및 근 로자의 권익 등에 관한 법률 규정이 강화된다.

- 이와 같은 상황변화는 기업경영의 성장기라 할 수 있는 1960년대 와 1970년대와는 다른 경영자의 기능과 역할을 요구하게 된 것이 다.

제 2 장 경영자의 역할

(32)

) 협상자의 역할

협상자(negotiator)로서의 경영자는 조직내외의 이해관계 규형과 갈등조정자를 의미

- 전통적으로 기업조직의 이해관계자는 외부적으로 주주, 정부, 공 급자, 구매자 등이 존재하고 내부적으로는 일반근로자를 포함한 구성원과 노동조합 등이 해당된다.

- 오늘날에 있어서는 외부적으로 경쟁기업, 지역사회, 시민단체, 소

비자단체 등과의 조화적 관계와 내부적으로는 전략목표의 설정과

자원배분 등에 관하여 균형과 조정이 중요한 관리적 문제로 부각

되고 있다.

(33)

제 2 장 경영자의 역할

(34)

2) 리더로의 역할

- 리더로서의 경영자는 강력한 리더십과 동기부여로 전체 조직을 협력적 체제 (cooperative system)로 이끌어 나가는 경영자의 역할을 의미한다.

- 기본적으로 경영자는 다수의 구성원을 관리하는 리더라고 할 수 있으나 후기 산업사회에서의 리더의 성격은 산업화 초기의 자본가, 지배자, 통제자 로서의 리더나 산업사회 성장기의 의사결정자, 대표자, 권위자로서의 리더 개념과는 상당한 차이가 존재한다.

- 그러나 경쟁시장에서의 경쟁우위는 차별화된 제품과 선도적 서비스의 공급 능력에 의하여 결정되고, 이를 위해서는 경영자가 구성원을 고취시키고 변혁적 리더십(transformational leadership) 등을 통하여 가치사슬(value chain)을 개발할 수 있는 역할이 필요하다.

(35)

변혁적 리더십

-미국의 정치학자 제임스 맥그리거 빈스가 1978년 처음 사용

-리더가 조직구성원의 사기를 고양시키기 위해 미래의 비전과 공동체적 사명감을 강조하고 이를 통해 조직의 장기적 목표를 달성하는 것이 핵심

-부하의 변화를 통해 동기를 부여(감정과 정서에 호소) 첫째, 변혁적 리더십은 구성원을 리더로 개발한다.

둘째, 변혁적 리더십은 낮은 수준의 신체적인 필요에 대한 구성원들의 관심을 높은 수준의 정신적인 필요로 끌어올린다.

셋째, 변혁적 리더십은 구성원들이 본래 기대했던 것보다 더 넘어설 수 있도록 고무시킨다.

넷째, 변혁적 리더십은 요구되는 미래 수준의 비전을 가치 있게 만드는 변화의 의지를 만드는 방법을 의사소통한다.

이러한 변혁적 리더십은 조직합병을 주도하고, 신규부서를 만들어 내며, 조직문 화를 새로 창출해 내는 등 조직에서 변화를 주도하고 관리하는 등 오늘날의 급 변하는 환경과 조직의 실정에 적합한 리더십 유형으로 주장되고 있다.

제 2 장 경영자의 역할

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3) 선도자의 역할

- 선도자(pioneer)로서의 경영자는 성숙시장의 한계를 극복하여 사업구조 (business portfolio)와 가치사슬 활동을 새로운 성장기로 진입시키는 경영 자의 역할을 의미한다.

- 일반적으로 성숙시장에서의 경쟁은 제로섬게임(zero-sum game)으로 귀결 되는 경우가 많다.

- 이러한 상황에서는 기존질서에서의 관리적 노력이나 개선활동이 문제해결 에 별다른 도움이 되지 못한다. 오히려 경쟁에 적극적일수록 수익성이 악화 되는 함정에 빠지게 되는 것이다.

- 이를 극복하기 위해서는 성숙시장의 교체수요를 신규수요로 전환시킬 수 있는 능력과 역할이 핵심이라고 할 수 있다.

제 2 장 경영자의 역할

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4. 정보․지식사회에서의 역할

- 시장경제가 후기 산업사회에 진입함과 동시에 이루어진 PC와 인터넷의

결합은 모든 종류의 의식적 상호작용(거래, 교환, 비교, 대화, 정보, 지식)에 중대한 변화를 초래하였다.

- 정보․지식사회에서의 산업계 주요 이슈를 요약하면 아래와 같다.

(1) 기존 제조업 분야에서는 세계적인 공급초과와 과잉투자로 인하여 경쟁 기업간 M&A(mergers and acquisitions)와 전략적 제휴(strategic alliance)가 이루어진다. 제품, 수요, 기술의 단축된 라이프사이클에 적응 하는 데는 불가피한 선택인 것이다.

(2) 주요 기업의 M&A와 전략적 제휴는 산업 내에서 연쇄반응을 유발하여

기업들은 핵심사업을 중심으로 사업구조를 재편하는 과정을 겪게 된다.

이에 따라 구조조정과 정리해고가 노사관계의 핵심이슈로 등장하게 된다.

(39)

제 2 장 경영자의 역할

(3) 글로벌 기업의 구조조정과 시장차별화는 후발공업국가의 기업들에게 세계시장의 세분화된 영역에서 경쟁우위를 확보할 수 있는 기회를 제공 한다.

- 특히 미국과 유럽시장에서 가격경쟁력을 갖춘 후발공업국가 기업들의 시장 점유율이 급속히 상승한다.

(4) 산업사회를 주도한 미국과 유럽은 생산요소 비용의 증가로 제조업의 위축이 가 속화되는 반면에 유형적 생산요소가 거의 투입되지 않는 금융시장의 성장이 두 드러진다.

1) 탐색자의 역할

- 탐색자(pioneer)로서의 경영자는 기업의 미래비전을 설정하고 이를 지향 하는 핵심가치와 전략목표를 제시하는 경영자의 역할을 의미한다.

- 새로운 시장을 탐색하고 숨어있는 수요를 직시하며, 잠재된 가치사슬을

찾아내는 탐색자로서의 역할은 경영자에게 가장 중요한 역량이 되고 있다.

(40)

2) 혁신자의 역할

- 혁신자(innovator)로서의 경영자는 유형․무형적 자원과 과정에 대한 변화와 혁신을 주도하여 조직이 성장할 수 있는 공간을 창출하고 부가가치 원천을 개발하는 경영자의 역할을 의미한다.

- 혁신은 외형적으로는 기술, 디자인, 품질, 마케팅 등의 분야에서 구체화되지 만 이를 지원하는 것은 문화, 구조, 리더십, 관리과정에 있어 경영자의 혁신 적 역할을 통하여 이루어진다.

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제 2 장 경영자의 역할

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3) 촉진자의 역할

- 촉진자(facilitator)로서의 경영자는 유능한 인재를 등용하고 그들의 역량이 발현될 수 있도록 지원하며 기존 구성원들에 대해서도 잠재적 능력을 개발, 지원하는 경영자의 역할을 의미한다.

- 또한 다양한 경영자원을 연결, 활성화, 동원하는 역할도 포함된다. 경쟁시장 과 성숙시장의 특성을 가지고 있는 시장현실에서 기업조직의 내부적 자원과 역량만으로 지속적 경쟁우위를 창출하는 것은 많은 한계가 존재한다.

- 이에 많은 기업들이 외부전문가의 영입을 통하여 인적자원을 보강하거나 분산된 경영자원을 통합, 조정하여 전략사업의 추진력을 향상시키고 있다.

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참조

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