9 장 : 해외인수합병 글로벌경영

글로벌경영

9 장: 해외인수합병

이 혜 리

Electrolux의 해외인수합병

•

• Electrolux는 백색가전산업이 국별산업에서 글로벌

산업으로 이행하는 과정에서 인수합병을 효과적으로 남보다 빨리 규모의 경제를 활용할 수 있었다.

Electrolux의 해외인수합병

“우리는 인수합병을 할 때 처음부터 중앙집권적인 접근방법을 시도합니다. 우리는 언제 인력과 자본을 투입할 것인가에 대한 아주 분명한 계획을 갖고 있습니다. 따라서 무엇을 할 것인가에 대해서 장기간 논의할 필요가 거의 없습니다.”

- Lief Johansson, Electrolux 전임 회장.

Electrolux의 해외인수합병(1)

 Electrolux의 고속성장에는 수많은 인수합병을 효과적으로 수행하는 과정에서 축적된 핵심역량이 중요한 역할을 하였다.

o 가능한 인수합병대상기업들을 미리 선정해 두고 이들에 대해 면밀히 분석한 자료를 갖추고 있어 언제든지 인수할 수 있다.

o 상시 태스크포스팀을 갖추고 있어서 인수 후 빠른 시일 내에 통합 절차를 추진 및 완료가 가능하다.

o 인수프리미엄을 거의 지불하지 않는다.

 Electrolux는 백색가전산업이 국별산업에서 글로벌산업으로 이행하는 과정에서 인수합병전략을 효과적으로 활용함으로써 경쟁기업들보다 빨리 규모의 경제를 활용할 수 있었다.

 Electrolux의 성공은 산업의 성격이 국가별산업에서 글로벌한 산업으로 변화하는 과정에서 인수합병전략이 최선의 전략이었 다는 것을 보여준다.

Electrolux가 인수한 주요기업들(1)

Electrolux가 인수한 주요기업들(2)

유럽에서 시장점유율의 변화

Electrolux의 해외인수합병(2)

• Zannusi의 인수절차

– 지역별, 제품별 시너지 존재

– 노동조합과 사전에 교섭하여 위험 제거

– 인수 이전의 채무에 대해 책임이 없는 계약 – 인수 후 빠른 최고경영자의 교체

– 생산시설의 현대화를 위한 투자

– Zannusi의 핵심역량을 활용하여 신제품개발 – 중간관리자의 통합은 최후로 실시

Electrolux의 해외인수합병(3)

 새로운 도전

o 2005년 Whirpool과 Maytag의 합병으로 그 동안 Electrolux가 차지해 왔던 세계 최대 가전업체의 자리를 넘겨줌.

o 창의적인 디자인과 기능을 앞세운 아시아 기업들의 도전에 대한 대응



의

o Electrolux를 전면에 앞세운 브랜드 고급화

o 50개의 브랜드의 통합.

해외인수합병의 개념

• 합병(Merger)

한 기업이 다른 기업을 흡수하여 한 개의 기업 이 되는 것

1) 흡수합병: 기존 기업 중 한 기업이 존속하여 타 기업을 흡수

2) 신설합병: 2 개사 이상의 기존기업이 동시에 해산, 소멸되어 새로운 기업이 설립

• 인수(Acquisition)

피 인수기업을 그대로 존속시키면서 경영권을

행사하는 방법

해외인수합병의 유형

• 우호적 M&A: 피인수 대상회사의 대주주 또는 경영진에게 M&A에 대한 의사를 타진하고 우호적인 관계 에서 M&A를 성사

(사업다각화, 시장확충 등 경영전략상 목적)

• 적대적 M&A: 피인수기업의 경영진 또는 대주주가 기업인수

에 대한 의향이 없거나 거절하는 경우, 피인수대상

기업의 대주주와 경영진의 의사와는 관계없이 인수회사가 일방적으로 주식을 매입하여 피인수

대 상기업을 인수

• 수평적 M&A: 동일한 산업군에서 동종기업간

(시장점유율 확대, 비용절감, 경영합리화, 예: 르노 삼성)

• 수직적 M&A: 동일한 산업 내에 속하지만 생산활동 단계가 서로 다름(예: 현대자동차의 부품업체 인수)

• 다각적 M&A: 상호 무관한 사업영역을 갖는 기업 간

(영업 다각화, 신규사업진출, 자금 조달력 강화, 기업 재구성 등)

해외인수합병의 목적

신속한 시장 진입

o 이미 해당 분야에서 활동하고 있는 기업을 인수하므로 피인수 기업이 갖고 있는 경영자원과 핵심역량을 획득할 수 있기 때문에 시장 진입에 소요되는 시간을 줄일 수 있다.

경영자원의 획득

o 자신에게 부족한 경영자원(기술, 브랜드, 생산시설 등)을 취 득하기 위해 인수합병을 시도한다.

o 규모의 경제와 범위의 경제를 실현하기 위해 인수합병을 시 도한다.

성숙산업에의 진입

o 유휴설비 방지 o 구조조정

한국기업들의 인수합병 동기

해외인수합병의 성과

 Singh and Montgomery

 관련부분에 대한 성과는 높음(미국)

 Porter

 70% 정도 실패(미국)

 Scherer and Ravenscraft -

 대부분 인수합병의 성과가 그렇게 좋지만은 않다.

 해외인수합병의 위험이 크고, 인수합병에 대한 노하우가 없는 상태 에서의 무리한 인수합병은 대부분 실패를 가져올 수 있다.

 인수전략 자체의 실패와 통합과정의 실패로 볼 수 있다.

인수대상기업의 선정과 교섭

 많은 기업들의 해외인수합병이 실패하는 이유는 인수합병을 통해 새로운 가치를 창조하는 데 실패하기 때문이다.

 인수합병을 통해 창출되는 가치는 시장지배력의 증가, 범위와 규모의 경제를 통한 비용절감, 두 기업의 경영자원의 결합을 통한 새로운 경쟁우위의 창출 가능성에 달려있다.

 인수 협상시 주의사항

o 인수 대상기업과의 제품, 지역 측면에서의 시너지를 객관적으로 평가하여야 한다.

o 인수 대상기업의 문제점을 파악하여야 한다.

o 인수프리미엄이 인수로 발생하는 새로운 가치보다 적어야만 성공한다.

o 가격보다는 전략을 우선적으로 고려하여야 한다.

o 인수합병전문 팀이 필요함.

해외인수합병의 절차

해외인수합병의 관련 당사자

• 기업 인수자

• 대상기업

• 자문기관: 법률, 회개, 세무 등

• 인수합병 중개회사: 전략수립, 대상기업 선정과 자료 수집 및 검토, 교섭, 거래조건, 업무조정, 인수합병 후 자문 등

• 자금공급자: 전문 금융기관

• 투자자

인수합병전략의 실패요인

기업들이 인수합병에서 실패하는 이유는 협상이 주로 재무적인 측면에 치우치고, 전략적 적합성에 대한 고려를 등한시하기 때문이다.

모방적, 경쟁적 인수합병은 많은 경우 실패하였다.

통합과정은 인수의 성과를 결정하는 가장 중요한 단계이다.

인수대상선정상의 유의점

•

• 인수프리미엄이 인수로 발생하는 새로운 가치보다 적어야만 성공한다.

• 가격에 너무 집착하는 인수는 실패하며, 전략이 우선 되어야 한다.

• 인수합병 전문팀이 필요

인수 후 통합

 인수 이후 두 기업의 통합과 운영에서 실패한다면 어떠한 가치 도 창출할 수 없게 된다.

 기업문화의 차이는 두 기업이 통합하여 시너지를 창출하는데 장애요인이 될 수 있다. 이 때문에 두 기업의 기업문화가 서로 상충되지 않는지를 살피고 갈등을 최소화 할 수 있어야 한다.

 빠른 통합전략이 보다 효과적이다.

 인수 후 중장기적으로 중간관리층을 어떻게 조정하는가가 중요하다.

 통합과정에서 범위의 경제성을 창출하기 위해서 기업간 경영자원과 핵심역량의 공유와 이전이 필요하다.

 핵심역량의 보존을 위해서 어느 정도의 자율성을 보장해주어야 한다.