글로벌경영
8 장: 국제합작투자와 전략적 제휴
이 혜 리
마오쩌둥의 사후 집권한
덩샤오핑은 공산주의노선에서 벗어나 실용적인 경제체제를 이루기 위해 중국남부지역에 경제특구를 지정하고
외국인투자에 대해
우대정책을 실시하였다.
이로 인해 외국기업들의 중국에 대한 직접투자는 1985년부터 증가하여 1992년부터는 폭발적인
증가를 기록하기 시작하였다.
외국기업들의 중국에 대한 직접투자는 1997년 아시아의 외환위기 이후 다소 주춤했으나 2000년부터 다시 꾸준히 증가하고 있다.
Volkswagen의 중국합작투자(1)
Volkswagen의 중국합작투자는 중국이 외국인의 해 외직접투자를 적극적으로 장려하던 1984년에 시작되 었다.
당시 중국은 자동차 산업을 타 산업과의 연관효과가 높은 중추산업으로 간주하고 낙후된 생산기술 및 설비투자의 활성화를 통한 자동차 산업의 육성을 위해 외국기업의 투자를 장려하였다.
그러나 당시 중추산업에 대한 100% 외국인 단독투자
는 금지하였다. 이 때문에 합작투자 형태의 진출이
많이 이루어졌다.
중국내 합작투자의 문제점
중국의 합작투자는 합작투자선간의 의견불일치와 갈등으로 많은 경 우 투자의 목적을 달성하지 못하는 경우가 많았다.
o 외국기업은 중국시장진입에만 관심 o 중국기업은 기술습득에만 관심
중국에 엔지니어가 극히 부족하여 제품의 품질을 높이고 기술을 이전하는데 큰 어려움이 있었다.
지적재산권이 보호되지 않기 때문에 기업이 갖고 있는 기술이나 정보가 파트너를 통해 유출될 위험이 있었다.
외국기업들은 중국정부의 규제를 많이 받았으며 상당부분은 자의적
이었다.
Volkswagen의 중국합작투자(2)
Volkswagen은 중국에서의 합작투자가 큰 위험성을 있다는 것을 알았지만 아시아시장에서 경쟁자들에 비해 현저히 뒤져 있었기 때문에 적극적인 아시아진출전략이라는 전략구도를 가지고 중국과의 합작투자를 결정했다.
o 지분율: Volkswagen 50%, 상하이기차 25%, 중국은행 15%, 중국 기차 10%
o 합작투자기간 : 25년 o 투자내용
10억 위안을 투자하여 브라질자회사의 생산설비를 수입해서 중국 측 파트너의 설비를 전면교체하고 Santana모델을 KD형식으로 수 입해서 생산하기로 결정함. 또한 현지부품조달비율을 높이가 기술 이전을 보장함.
부품공급업자를 쉽게 구할 수 없었고 중국내
부품기술이 선진국과 30년이 넘는 기술차이를 보이고 있었음.
이 때문에 유럽의 부품공급업자들에게 현지 합작투자
및 라이센스 등을 주선하는 방식으로 중국에 동반진출
함. 이를 통해 2001년에 부품현지화율 95%를 달성하였음.
Volkswagen의 중국합작투자(3)
Volkswagen의 상하이 합작투자
o 중국에서 가장 성공적인 합작투자의 모델이 되었다.
o 그 성공에는 합작파트너의 기여가 컸다. 합작파트너가 정부의 규제와 간섭을 피하고 정부와 좋은 유대관계를 맺도록 도움을 주었다.
Volkswagen의 장춘합작투자
o 지나치게 큰 규모의 투자
o 파트너와의 잦은 갈등
Volkswagen의 새로운 도전
외국기업의 진입을 금지했던 중국정부가 첨단기술이전과 최첨단공장을 세우는 조건으로 상하이기차와 합작투자를 통한 GM의 중국진입을 허가함.
o 이를 통해, Volkswagen의 합작법인의 경영자와 기술진을 스카우 트하였으며 합작법인의 부품공급업체를 하청업체처럼 활용하게 되었다.
중국의 WTO가입으로 외국기업의 진입이 가속화되었다.
이 때문에 중국내 부품공급업체들의 효율성을 일본, 미국, 한국 수준으로 높여야 했다.
심지어 중국 현지기업들의 성장으로 중국내 자동차 시장
의 경쟁은 더욱 치열해 졌다.
전략적 제휴
전략적 제휴는 경쟁관계에 있는 기업들이 일부 사업 또는 기능에서 일시적인 협력관계를 갖는 것을 의미한다.
제휴의 범위에 따라 기능별제휴와 합작투자가 있다.
1) 기능별제휴(지분참여 없이, 일부 업무제휴) - 국제연구개발 컨소시엄(예: Airbus)
- 국가 기술제휴: 교차라이센싱(예: Sony와 삼성) - 국제 생산라이센스(예: 지멘스와 IBM)
- 국제 제품스왑: 판매제휴(예: Ford 와 GM) 2) 국제합작투자 (법률적 자회사 설립, 지분)
전략적 제휴는 협력과 경쟁의 양면을 갖지만, 협력이
궁극적으로는 경쟁을 위한 협력이란 사실을 잊어서는
안 된다.
전략적 제휴의 유형
국제합작투자의 정의
• 둘 혹은 그 이상의 당사자가 특정 목적을 달성하기 위하여 공동으로 전개하는 공동사업체로서 그것이 둘 이상의 국적을 가진 사람들의 협력관계에 의해 수행되는 사업
• 기업이 세계시장 진출의 전략적 차원에서 파트너간 상호작용을 통한 신뢰성의 형성이나 공동경영 과정에 서의 직접접촉을 통하여 기업의 목적이나 성과를
효율적으로 성취하기 위해 이루어짐
• 즉, 두 개 이상의 독립기업들이 특정 사업이나 제품
과 관련하여 일정기간 동안 공동으로 협력관계를
수립하는 것을 의미
국제합작투자의 유형
• 계약형 합작투자
• 소유형 합작투자
• 국제기업과 현지정부기관 또는 공기업과의 합작투자
• 현지국 사기업과의 합작투자
• 제 3 국 기업과의 합작투자
• 자본적 및 비 자본적 합작투자
국제합작투자의 장단점
장점 단점
-
이익 배당의 지속적 수여
-
투자 자금 부담의 완화
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투자국에서 세제, 관리상의 혜택
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현지정보의 신속한 입수
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외국기업의 차별적 행위 방지
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노사 관계의 개선
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당사자간의 기업목표의 이견존재
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상이한 문화적 배경으로 의견충돌
-
경영전략의 완벽한 통제불능
-
경영 시각의 차이
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자금 동원의 어려움
-
이익 배당시 의견 차이의
문제
국제합작투자와 전략적 제휴의 동기
현지국정부의 규제
o 저개발국 진입시 때로는 유일한 진입방법
o 현지파트너로부터 현지에 대한 정보 습득 등과 같은 도움을 받을 수 있음.
자원공유를 통한 투자위험감소
o 현지국의 유통망과 소비자, 경영관습 및 환경에 대한 지식
o Boeing에 효과적으로 대응하기 위해 영국, 프랑스, 스페인, 독일 항공 산업 기업들의 콘소시엄으로 탄생한 Airbus.
시장진입의 속도단축
o Ericsson 과 Honeywell처럼 자원공유를 통한 속도단축
산업표준의 선택
o CD, DVD, Multimedia 등
유연성확보
o Corning과 Asahi의 합작투자와 같이 신규사업진출이나 기존사업 철수시 유연성확보
파트너 선정상 유의점
양립성 (compatibility)
o 전략 측면에서 파트너기업의 현존하는 제휴네트워크에 대한 검토 o 기업문화 측면에서 기업문화의 차이 정도, 차이의 극복가능성을 검토 o 경영관리시스템 및 경영시스템의 차이에 대한 검토
능력 (capability)
o 파트너가 갖고 있는 경영자원과 핵심역량을 정확하게 파악해야 한다.
o 기업들의 규모와 핵심역량은 비슷한 수준이어야 한다.
o 강자끼리의 제휴가 보다 성공적임
몰입성 (commitment)
o 제휴를 성공적으로 수행하기 위하여 얼마만큼 열심히 임할 것인가를 파악해야 한다.
o 핵심사업부인지 주변사업부인지 파악해야 한다.
성공적인 국제제휴에 대한 실증연구
성공적인 국제제휴에 대한 실증연구(2)
성공적인 국제합작투자와 전략적 제휴의 운영기법
전략적 제휴는 본래 단기적인 것임에 유의할 것
o 경쟁관계에 있는 기업들이 분명하고 구체적인 목표를 위해서 단기적 으로 협력하는 체제이기 때문에 그 기간이 짧다.
o 제휴가 장기적을 지속되려면 초기 목표를 달성하고서 두 기업이 합심 하여 더 높은 목표를 추구하는 경우에만 유지가능.
