제 1 주제
21세기 근로자 직업능력개발의 기본방향
발표자: 윤 석 천(한국기술교육대학 교수) 토론자: 이 우 룡(노동부 훈련정책과장)
조 준 모(숭실대학교 교수)
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21세기 근로자 직업능력개발의 기본방향
Ⅰ. 서 론
21세기를 어떻게 볼 것인가? 오늘에 그 바탕을 하고 있는 21세기로의 진입은 결국 최근 변화에 대한 논의의 연장으로 기술혁신, 정보화, 지식기반경제, 세계화, 신자유주의, 경영합리화 등의 주제어로 설명될 수 있을 것으로 보인다.
세계자본주의의 위기 국면에서 지배세력이 세계화 또는 지구촌화를 통해 탈출 구를 찾거나 더한층 유리한 고지를 장악하려 하려는 동인은 필연적으로 격화된 경쟁을 수반하게 될 것이다. 한편, 기술혁신이 종래에 비해 더욱 빠르게 진행되면 서, 특히 정보화는 모든 부문에서 혁명에 가까운 변화를 불러일으키게 될 것으로 예상된다. 정보기술의 발달을 통해 세계를 더한층 가깝게 이어주며 수많은 사람 들이 이용할 수 있는 네트워크를 만들어내게 되어 지식이 컴퓨터 및 통신망을 통 해 정보로 변환되고 확산됨으로 지식기반경제 등장을 예고하고 있다. 세계화와 기술혁신의 진전에 따라 지식습득의 비용 감소, 진입장벽의 붕괴 및 자연독점의 소멸 등을 통한 경쟁의 강화가 심화되면, 기업의 경영합리화는 더욱 치밀하게 추 진될 수밖에 없다. 이 같은 변화는 노동의 수요의 움직임에 영향을 미쳐 궁극적 으로는 직업의 세계를 변화하게 할 것이다.
또한 이 같은 노동수요 측의 변화요구는 결국 인구의 고령화, 여성노동력의 경 제활동참가증가, 그리고 노동력의 고학력화 현상 등의 노동력 공급 측의 변화 양 상과 상호 작용하여 새로운 세기의 직업세계를 형성해 갈 것이다.
이 연구는 인적자원이 중요함을 다시 강조하면서 21세기의 직업세계의 변화 디 지털경제란 관점에서 파악하고 이에 따른 근로자 직업능력개발의 정책적 시사를
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제공하고자 한다. 이를 위해 디지털 경제의 특징과 노동시장의 전망을 통해 직업 능력개발의 요구를 파악하고 현재의 문제를 직시하여 향후 직업능력개발정책의 방향을 탐색한다.
Ⅱ. 디지털 경제의 진전과 근로자 직업능력개발 환경
1. 디지털 경제의 특징
대단히 빠르게 확산되고 있는 디지털 기술의 혁신은 새로운 산업혁명으로 이어 질 것이라는 견해가 강해지고 있다. 정보통신 인프라와 인터넷망을 통해서 짧은 시간에 전세계로 파급되고 상상을 초월할 정도로 수요를 폭발시켜 과거의 산업사 회와 질적으로 다른 새로운 사회를 만들어 가고 있음을 짐작할 수 있다.
디지털 경제는 디지털 기술의 활용을 통해 생산, 소비, 유통 등 제반 경제 활동 의 방식이 근본적으로 바뀌게 된 경제 시스템을 가리키는 것으로 좁은 의미로는 기업과 소비자, 기업과 기업, 기업과 정부 등 경제 주체간의 거래 방식이 컴퓨터 와 인터넷이라는 디지털 기술에 의존하는 것을 말하나 그러나 넓은 의미로는 조 직간 혹은 조직 내에서 디지털 기술에 의존하여 이루어지는 제반 경제 활동을 포 함하며, 단순히 재화나 서비스뿐만 아니라 정보의 거래와 흐름도 포함된다.1)
광의의 디지털 경제의 관점에서 정보의 핵심인 지식은 전통적인 생산요소와 달 리 희소하지 않을 뿐 아니라 많이 사용하고 전달할수록 새로운 지식의 창출이 새로운 지식의 창출이 더욱 용이(눈덩이 효과: snowball effect)해짐으로써 수확체 증, 외부경제 등의 특성을 가지고 있다. 후진국이 선진국을 언제간 따라 잡을 수
1) 디지털경제(Digital Economy)란 지칭은 그 촛점에 따라 지식 기반 경제 (Knowledge-based Economy), 신경제(New Economy), 사이버 경제(Cyber Economy), 네트워크 경제(Network Economy), 정보 경제 (Information Economy) 등의 유사한 표현으로 함께 사용되고 있다.(곽영선 (2000))
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있다고 본 산업사회에서의 수렴가설(convergence hypothesis)과는 달리 오히려 선진국과 후진국의 성장률 격차가 커지는 현상(확산가설: divergence hypothesis) 이 나타날 것이라는 전망이 우세하다.(강순희(2000)). 이와 같이 디지털 경제는 종 래의 산업사회와는 달리 수확체증의 법칙 작용, 지식, 정보중심으로 핵심 생산 요 소의 변화, 글로벌 경제의 심화, 실시간(real-time) 경제 구현, 네트워크 구조로 전환, 新산업의 출현과 기존 산업의 디지털화, 경제 활동의 불확실성의 증대, 디 지털화의 정도에 따라 새로운 불평등 현상 등으로 특징 지워 질 수 있다. 이 같 은 특징은 기존 산업 경제 시대의 경제 운용이 디지털 경제 시대에도 적용되기는 어려우며, 새로운 요소들을 도입하여야 한다. 디지털 경제는 시간적으로는 동시에 즉각적으로, 공간적으로는 글로벌 차원에서 경제 활동이 이루어지므로 정책 당국 이 경제 활동을 규제한다는 것은 이제 불가능해져 규제 중심에서 전환하여 시장 자율성을 최대한 보장되도록 하여야 한다. 또한 디지털 경제의 특성상 속도와 유연성이 중요해져 시장 환경 및 생산 활동의 다양성과 신속성을 야기하며, 기업은 모든 경영 부문에서 변화를 꾀하여야 하는 것이다.(곽영선(2000)).
<표1> 디지털 경제와 기존 산업 경제의 비교
구분 기존 산업 경제 디지털 경제
경제 원리
생산 법칙 수확 체감 법칙 작용으로 한계
비용 증가 생산 및 유통의 한계 비용이 零
(zero)에 가까운 수확 체증 법칙 핵심 생산 요소 토지, 노동, 자본 등이 주로 생
산 활동에 투입 지식, 정보 등이 생산 및 유통, 소비 등 모든 경제 활동에 투입 경제
구조
경제의 글로벌화 재화, 노동, 자본 등 물리적․유형적 차원에서 전개 지식, 정보 등 정신적․무형적 차원으로 확대
실시간 경제 馬速 → 車速 → 音速 수준의
경제 활동 경제 활동이 光速으로 이루어짐
연결 구조 경제 단위의 계층적 구조 경제 단위의 규모에 관계없이 네트워크 구조 형성
산업 핵심 산업 철강, 건설, 기계 산업 등 컴퓨터, 컨텐츠 산업 등 사회
문제
불확실성의 정도 경제 활동 영역 협소로 상대적으로 안정적 경제 활동 대상 확대로 불안정 성 심화
불평등 결정 요인 노동과 자본 정도에 따라 수익크기가 결정 디지털화 정도에 따른 소유하는 정보의 양과 질에 의해 결정 자료: 곽영선, 디지털경제의 실체, 지식경영, 현대경제연구원(2000.3)
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이러한 디지털 혁명이 가능하게 된 기술적 배경은 현대의 기술 - 정보기술, 생 물공학, 신소재 기술 등- 중에서 정보통신기술의 급속한 발전이다.2) 정보기술은 정보의 수집, 조작 및 전송을 포함한 다양한 작업에 사용할 수 있어 인간의 여러 가지 활동에 관한 새로운 기능을 제공한다. 정보기술의 용도는 사무자동화 및 보 조, 생산의 제어, 제품의 신기능 또는 개선 기능의 부여, 가정 및 개인의 사용(예:
오락용) 등 다양하다. 따라서 정보기술은 모든 부문에서 활용될 수 있는 권능부 여기술(enabling technology)로서 광범위한 경제사회적 영향력을 발휘하는 ‘핵심 영역’(heartland) 기술로 이해되고 있다(Gill et al. 1992). 이 정보기술의 발전은 복잡한 정보에 이르기까지 풍부한 의사전달을 가능케 하여 생산과정에서 조직의 변화의 광범위한 다양성의 기초를 제공하는 것이다. 아울러 전통산업과 융합으로 파악되는 제조업부문에서 정보기술의 사용은 상당한 것으로 선진화된 제조기술 (advanced manufacturing technology:제품의 설계, 제조, 취급에 관련된 컴퓨터 제어기술로 CAD/ CAM/ CAE/ 자동화기술 등을 이름)의 확산 특징은 정보기술 이 작업의 세계에 미치는 영향을 시사한다. 이와 같은 정보기술의 활용에 대한 이점에도 불구하고 기술의 확산에 가장 큰 애로는 다양한 숙련기술을 지닌 인력 의 부족, 기술적 숙련도의 부족, 빈약한 인적관리, 그리고 조직운영상의 문제도 활용을 위한 계획의 부적절성 및 작업조직의 재편 미흡을 들고 있다. 이같은 내 용은 정보기술의 진전에 따라 직업세계에서 준비되어야 하는 인력의 유형과 그 준비 능력을 잘 시사하고 있는 것이다.(OECD,1994)
2. 디지털경제와 노동시장
기술과 직업과의 관계는 고용, 실업, 작업방식 그리고 학습에 걸쳐 광범위하고
2) 정보기술(information technology)은 급속한 발전, 폭넓은 응용, 그리고 확산속도의 측면에서 다른 기술에 비해 우월하다.(OECD(1994)). 그리고 이 정보기술은 통신속도 의 급속한 증가, 정보의 저장, 가공, 변환에 비용의 급감, 통신영역의 확대, 접속성의 증가, 정보공유성의 증가을 실현함으로서 현실적 가용성이 가장 크다.
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도 매우 복잡하다.3) 새로운 생산 및 공정의 도입이 고용수준 및 구조에 미치는 영향의 논의와 그것이 상위의 개념으로 혁신과 학습이란 개념과의 관계는 주로 노동의 수요측면에서 다루어진다.4)
(1) 디지털 기술와 고용
정보통신기술은 이전의 기술과 마찬가지로 단순노동을 대체하는 효과를 가지고 있지만, 수요창출 효과(소득효과와 신제품개발 효과)가 상대적으로 크기 때문에 일자리 창출 효과가 이전 기술에 비해서 크다고 할 수 있다. 정보통신기술의 고 용창출 효과는 새로운 수요의 창출 정도에 따라 결정되고, 고용창출은 수요 변동 에 크게 영향을 받을 수 있다. 정보통신산업의 수요가 확장되는 현재와 같은 정 보통신혁명의 초기에는 ICT기술 확산에 따른 고용창출이 크게 일어날 수 있다고 판단된다. 이러한, 현상은 미국뿐만 아니라 우리 나라에서도 나타날 가능성이 있 고, 이 때 고용창출의 주체는 상장대기업보다는 중소벤처기업이 될 것이다.(전병 유(2000)).
경제의 디지털화 과정에서 정보통신기술산업의 발전으로 인하여 일자리 창출 과 동시에 일자리가 감소하는 현상이 발생하는데 이러한 현상은 다산다사(多産多 死)효과(churning effect)라고 볼 수 있다. ICT관련 산업의 직접적인 고용창출의 정(正)의 효과와 온라인활동이 전통적인 오프라인 활동을 대체함에 따라 발생하 는 대체효과와 기업내 정보화 및 구조조정으로 인한 고용감소의 부(負)의 효과 그리고 경제발전과 디지털화에 따른 수요증가 및 생산성 파급에 의한 기존 산업
3) 기술변화에 대한 경제학자의 연구는 상당히 오랜기간 동안 이루어져왔다. 리카아도 (Ricardo)와 맑스(Marx)의 기술적실업, 슘페터(Schumpeter)의 기술혁신, 솔로 (Solow)의 생산함수에의 기술요인 도입, 데니슨(Denison) 등의 성장회계(growth accounts), 루카스(Lucas) 등의 신성장이론 그리고 기술진보의 영향을 검증하는 다수 의 경험적 연구 등 대단히 많은 연구가 있다. 최근 OECD는 회원국가를 중심으로 한 직업연구(Job Study)를 통해 기술혁신이 고용 및 일의 세계에 미치는 영향을 체계적 으로 분석하고 있다.
4) 기술발전의 문제는 노동의 수요문제와의 관계에 국한되지 않는다. 여성의 경제활동참가 의 증가는 출산의 감소와 가사노동의 절감을 통해 이루어지고 있는바 이는 결국 기술발 전에 의한 것이며 인구의 고령화 역시 의료기술을 중심으로 한 기술변화의 결과이기도 하다.
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의 고용창출효과의 세요인으로 파악되는 다산다사효과는 전체적인 고용흐름에 플 러스 영향(일자리 창출>일자리 소멸)을 줄 것으로 예상하고 있다.(홍순영외 (2000))5)
<표 2> 향후 5년간(2001-2005년) 고용창출 및 삭감규모
구분 고용창출 및 삭감규모
정보기술관련 일자리 창출효과 95
경제발전에 따른 일자리 창출효과 48 정보기술관련 일자리 감소효과 -119
전체 순증효과 24
자료:홍순영 외, 디지털 충격과 한국경제의 선택, 삼성경제연구소,2000
향후 노동수요는 디지털 시대의 엔진인 ICT산업을 중심으로 발생하여 공용구 조는 산업별로 볼 때 경제구조의 소프트화로 인해 제조업 비중은 18% 내외에서 완만하게 둔화될 것이며 ICT 관련 제조업․서비스업은 전체 평균(1.5% 내외) 이 상의 고용증가세 유지될 것으로 전망된다. 1999년 10월 말 현재지식기반산업에는 약 450만명 종사하여 전 고용의 1/4을 차지하고 있는데 향후 디지털화의 진전으 로 이 부문의 노동수요는 더욱 증가할 것이다.6)
<표 3> 산업별 취업자 구성 변화 추이
(단위: 천명, %)
1993 1997 1999
지식기반산업 3,643 (22.2) 4,514 (24.2) 4,493 (25.3) 지식기반제조업 965 ( 5.9) 1,061 ( 5.7) 968 ( 5.5) 지식기반서비스업 2,677 (16.3) 3,452 (18.5) 3,524 (19.9)
주:( )의 수치는 전체취업자에 대한 비중임.
자료: 한국노동연구원(2000)
5) 정보통신부(2000)에 다르면 우리나라의 정보통신부문 취업자수는 1999년 현재 108만명 수준에서 2004년 148만 5천명 수준으로 예상하고 2004년 까지 약 21만명 의 인력 부족을 예상하고 있다.
6) OECD(1999)에 의하면 향후 고용증가산업으로서 정보통신산업, 정보서비스(주로 S/W 서비스)와 방송, 음악, 영화 출판 등을 포함하는 콘텐츠산업, 인터넷서비스 산업, 운송업 등 고용감소산업으로 인쇄출판, 여행업, 우편산업, 소매업, 금융업 등을 들고 있다.
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(2) 새로운 직종의 출현과 고숙련화
정보통신기술은 노동력의 숙련을 높이는 방향으로 작용한다. 이는 정보통신 기술이 단순히 단순생산직이나 단순사무직을 대체하기 때문만은 아니다. 정보 통신기술의 ‘정보’가 고숙련노동과의 조직적 보완성을 가지기 때문이다. 사무직 이나 단순 기능직의 근로자들의 기능에 대한 요구가 감소하고 지식전문가와 기술 전문가들의 기능에 대한 요구가 증대하고 있다. BLS(2000)는 이러한 노동기능 등 의 향상에 따라 향후 증가가 빠른 10대직종을 선정하였는데 이 중 1위에서 5위 까지가 컴퓨터엔지니어, 컴퓨터 지원전문가, 시스템분석가, 데이터베이스관리자, 데스크탑출판 전문가 등의 정보기술관련 직종이 차지하고 있다. 인터넷의 도입이 하나의 거래모델(e-commerce)로 진전됨에 따라 인터넷을 기업운영과 통합할 필 요성이 증대하면서 전자상거래 기업분석가(e-commerce business analyst) 등의 새로운 직종이 나타나고 있다.
정보기술의 급격한 발달로 인한 정보사회의 진화는 단순한 정보의 중요성의 차 원에서 정보를 활용하는 지식의 중요성을 크게 하여 최근 급속히 확산되고 있는 지식기반경제의 논의를 촉발하고 있다. 지식기반경제로의 전환은 정보사회에서 다소 루틴(routine)한 직무가 덜 숙련된 노동력에 의해 수행 가능하던 것이 고도 의 숙련노동을 필요로 하게 한다. 이 사회에서는 육체적 노동량이 가치를 결정하 는 시대에서 정신적 노동의 질(기술 또는 지식의 질)이 가치를 결정하는 시대로 변화한다.
수년 전부터 OECD 내에서 주목 받아온 지식경제라는 말은 최근 정보와 기술 및 학습의 중요성에 대한 인식에서 찾을 수 있다. 이 세 가지를 한마디로 말하면 바로 지식이며, 지식은 경제 성장과 생산성 증대의 원동력이라는 것을 인식하기 시작하였다. 지식을 문서화하고 축적하며 전파하는 정보화 사회(information society)가 도래하였고, 환경의 변화에 따라 근로자들은 끊임없이 새로운 지식을 습득하지 않으면 안되는 학습경제(learning economy)가 태동하였다.(강구영, 1998)
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컴퓨터와 컴퓨터 관련 장비에 대한 투자가 가장 빨리 증가하며, 무형자산 중 에서는 기술개발, 교육, 및 직업 훈련 등에 대한 투자가 증가한다. 엔지니어링 등 제품의 질적 향상을 위한 투자는 지식관련 서비스 부문의 성장을 가져오는 강력 한 동인이 되어 서비스 부문의 지식관련 부문의 고용도 강한 성장세를 보이게 한 다. 또한 노동력에 대한 수요의 패턴도 크게 바뀌게 하여 숙련노동, 즉 지식노동 에 대한 수요는 급격히 증가한 반면에 비숙련 노동에 대한 수요는 급감하게 한 다. 제조업 부문의 일자리는 줄어들고 있지만 컴퓨터나 의약 등 고기술 및 과학 에 관련된 부문의 일자리는 증가한다. 결국 제조업이건 서비스 부문이건 새로운 기술을 사용하여 노동자들의 "기술 베이스"를 향상시키는 것이 장기적으로 생산 성도 향상시키고 고용도 증대시키는 요인이 되는 것이다.7)
신기술도입과 관련된 숙련증진(upskilling)효과와 숙련해체(deskilling)효과의 논쟁에서 숙련노동의 활용을 지지하는 여러 가지 경험연구에 의하면 컴퓨터기반 기술은 낮은 수준의 전통적인 현장기능을 덜 요구하고 높은 추상적 종합적 추론 의 능력을 많이 필요로 하는 직무의 구성을 가져온다고 주장하는 바와 같다. 즉 근로자들에게 요구되는 능력은 일반적으로 말하는 운동적 능력보다는 인지적 능 력이나 상호작용적 능력이다.8)
(3) 고용관행의 변화와 디지털 격차
ICT는 평생직장, 내부경력직, 안정적인 고용관계의 기본 틀을 해체하는 기술적 잠재력을 가지고 있다. ICT 관리전문직에서는 회사에 대한 충성의 대가로 안정 적인 고용과 각종 사회보장혜택을 보장받는 고용시스템보다는 점차 시장 중심의 고용시스템으로 전환되는 모습이 나타나고 있다.(전병유(2000)) ICT 산업에서 요 구되는 노동력은 “적절한 시간에 적절한 숙련을 가진 적절한 사람 (the right person with the right skill, at the right time)” 이다. 시간이 중요하다는 이야기 는 기술적 숙련과 경험이 이미 갖추어진 노동자에 대한 채용 수요가 증가한다는
7) OECD국가의 이같은 추세에 대해서 정리한 강구영(1998) p58-61 참조
8) Eliasson & Ryan (1987), Oecd(1988),Zuboff,1988) Howell & Wolff(1992) BLS(1986) 등의 예가 있다.
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것을 의미하여 결국 ICT인력 조달의 시장에의 의존을 심화시킨다. 인력양성보다 는 시장에서의 인력조달이 선호되는 것이다(The Buy Decision > The Make Decision).
다른 한편으로, 비전통적 고용형태가 ICT산업 분야에서 더욱 크게 확산된다.
유연성과 신속함을 경쟁력의 기초가 되는 ICT 및 인터넷 관련 산업에서는 전통 적이고 안정적인 고용 형태보다는 시장의 빠른 변화에 유연하게 대처하기 위해 업무의 외주가 확산되고 고용 및 근무형태가 다양화되면서 정규직보다는 계약직, 파견, 파트타임 등 비전통적 고용 형태를 늘려간다. 미국에서 1995년에서 1997년 사이에 정규근로자는 2.8%가 증가한 반면 파견근로자는 10%나 증가하고 있다.
고용측면에서의 불안정성은 점점 증가하는 것으로 미국 브르킹스연구소에서 발 표한 “새로운 관계: 미국기업의 인적자본(The New Relationship: Human Capital in the American Corporation)"에 따르면 미국의 남성 노동자들의 직업보유기간 이 점차 축소되고 있음을 알 수 있다. 우리의 경우에도, ICT 전문직종의 경우 낮은 직장안정성과 잦은 노동이동이라는 현상이 나타나고 있다. 노동시장 정책 과 관련 법들은 이러한 변화에 적극적으로 대응할 필요가 있다.9)(전병유(2000))
9) Laubacher and McGovern(2000)은 이러한 시장 주도의 노동시장과 고용관계가 개 인의 경력 전망을 더욱 어렵게 하고 고립감을 증가시킨다는 점을 지적하면서, 이에 대 한 해답으로 “길드”의 개발을 제안하고 있다. 기업 밖에서 기업을 뛰어넘어 작동하고, 이전에 대규모사용주들이 각종 부가급여, 경력 기회, 기업정체성, 노동자들의 코뮤니티 등을 제공하던 기능을 넘겨받는다는 아이디어다. 전문직 모임, 노동조합, 파견업체 (temporary staffing firms), 지역 콘소시엄(코뮤니트그룹과 노동자조직 그리고 지방 정부 및 교육기관) 등이 이러한 길드의 역할을 자임하기 시작하고 있다고 본다. 산업화 시대에는 사용주와 정부가 고용안정, 연금, 훈련 및 경력관리에 대해 책임졌지만, 오늘 날에는 새로운 조직(길드)가 유동적 근로자들의 장기적 욕구를 충족할 것으로 본다. 길 드가 비지니스 모델이 되기 위해서는 사용자에게 이러한 이러한 급부와 훈련 비용부담 을 부과해야 한다. 형태는 결국 내부화되어 있던 인사노무부서가 개별화되고 외부화된 형태라고 할 수 있다.
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3.2 7.3
12.8 15.3
3.1 6.5
11.2 13.4
2.8 5.5
9.4 11.2
0 2 4 6 8 10 12 14 16
직 업 보 유 기 간
1983 1991 1998
25~34세 34~45세 45~54세 55~64세
그림 1 미국 근로자의 평균 직업보유기간
자료: 홍순영 외(2000) 재인용
이 같은 고용안정성의 불안은 디지털격차(digital divide)로 인해 취약계층에는 더욱 심각해진다. 디지털 시대의 가장 부정적이고 위협적인 요소인 지식과 정보 의 수확체증의 법칙, 확산가설 등에서 비롯되는 정보 격차의 심화는 승자만이 독 점(Winner Takes All)하게 돼 고용기회와 소득의 격차를 야기하고 결국 패자, 빈 자에 있어서는 빈곤의 악순환을 초래할 가능성이 높다. 이에 따라 개인은 물론 국가차원에서 디지털 격차를 최소화하고 해소할 수 있는 유력하고 생산적인 대책 이 인적자원개발투자를 통한 기회와 소득의 증대이다.
3. 고용가능능력
디지털경제가 우리들에게 보다 높은 자질을 요구한다는 일반적인 경향은 분명 하다. 디지털기술이 가져오는 제반변화는 작업장의 변화를 초래하여 종래의 고용 가능요건인 전문적 숙련 만이 아니라 광범위한 숙련을 요구하고 있다. 숙련은 지적 숙련(intellectual (or academic) skills), 전문적 숙련(professional skills), 사 회적 숙련(socail skills), 경영적 숙련(management skills) 그리고 국제적 숙련 (international skills)로 구분할 수 있다.10)
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지적 숙련은 은 이제 종업원들이 더 이상 고도로 표준화된 작업이나 루틴한 작 업을 수행하지 않고 작업이 점점 문제해결의 과정으로 되어 가기 때문에 더 중요 해진다. 문제해결능력이라고도 하는 이 숙련은 진단, 분석, 혁신 등의 활동을 포 함한다.
전문적 숙련에는 다기능(multiskilling)이라는 거대한 흐름이 있다. 특정 직업의 경계를 넘어 소유하는 숙련을 다기능이라 하여 종래의 분업체계에서의 전문성이 단일 직업에 국한된 것에 매우 대조되는 추세이다. 새로운 조직의 원리 자체가 분업의 원리와는 대조되는 것으로 분할된 직무도 재통합하고 또 탈전문화 (despecialization)이기 때문이다.
종업원은 새로운 조직에서 직무를 수행하기 위해서는 여러 직업의 숙련을 함께 습득해야 하는 것이다. 이 경우 그 숙련의 깊이는 여러 직업 모두에 대해 반드시 같은 심도로 요구되지는 않는다. 또한 이는 새로운 조직에서 많이 나타날 것으로 예견되고 있는 집단 작업(group work)의 참여를 위해서 더욱 필요하다. 한 집단 작업의 경우 직접적인 여러 가지의 제조기능과 간접적 기능인 품질관리에 이르기 까지 통합되어야 하기 때문에 종업원이 꼭 소유해야할 전문숙련의 종류가 더 많 아진다.
다음의 국제적 숙련(international skills)은 세계화 경쟁 속에서 사업을 조직하 는 과정에 분류될 수 있는 새로운 숙련이다. 이 숙련의 요구가 단지 외국어의 사 용에 국한되지 않고 문화, 관습, 상대국의 법률 및 제도 등 폭넓은 것임에 유념해 야 한다.
사회적 숙련(social skills)은 작업과정에서 종업원 상호간의 의존성이 높아지면 서 협동 및 의사소통의 중요성이 높아져 주목받는 숙련이다. 또한 분권화된 조직 에서 하향이양된 의사결정은 고객이나 하청업체 등 외부인과의 접촉도 직접하게 됨에 따라 의사소통의 능력이 중시될 수밖에 없다.
다음으로 경영적 능력(management skills) 역시 분권화 조직과 권력의 하향이
10) Frenkel등(95)는 이 숙련을 지식(knowledge)로 구별하여 이론적 지식(theore- tical knowledge), 기술적 지식(technical knowledge) 및 암묵적 지식(practical or tacit knowlwdge)의 세요소로 파악하고 있다.
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양에 의해 요구되는 것으로 하부단위에서의 비용관리, 인원관리, 주문 및 배달의 물류관리 등 여러 가지의 경영적 능력과 리더쉽이 필요하다.
미래의 세계에 요구하는 직업능력은 폭과 깊이에 있어 종래와 달리할 것이라는 점은 이상의 논의에서 잘 파악할 수 있다. 하나만의 평생직업을 갖는다는 것은 더 이상 변화의 세계에 맞지 않으며 끊임없이 변화에 적응할 수 있는 능력개발을 통해 지속적인 고용가능성을 위해 노력이 필요하여 교육훈련의 중요성이 강조되 는 것이다. 직업능력의 축적에서도 단일영역에 전문화보다는 다양한 능력의 보유 가 중요하다. 기술직과 전문직에 대해서도 직무관련 능력이외에도 사회성, 정확한 의사소통, 고객에 대한 서비스정신 등 인문사회적 능력에 대한 요구가 증대하고 있는 것이다.
Ⅲ. 우리 나라 근로자 직업능력개발의 현황
앞에서 디지털 경제의 진전이 직업능력개발에 변화나 대응을 요청하는 바가 무 엇인지 시사할 수 있었다. 이 장에서는 우리 나라의 근로자 직업능력개발현황에 대해 살펴보기로 한다. 제도적 현황은 생략하고 특히 직업능력개발실시현황을 통 해 과소 수급되고 있는 훈련수급의 문제를 부각한다
1. 개요
1967년을 시발점으로 보기도 하는 우리나라의 직업훈련은 개발년대의 특징과 같이 정부주도로 시작되었으며 정부의 강제정도에 따라 훈련참여정도가 나란히 나타날 정도로 정부의 비중이 대단히 컸다. 기능인력개발의 중추적 역할을 했던 직업훈련과 정부의 역할은 시대에 따라 변화되어 왔으나 어떤 의미에서는 출발당 시의 사고가 바뀌지 않았다고 생각된다. 기업의 참여가 낮고 근로자의 자발성이 떨어져 정부의 견인이 합리화되는 측면이 많긴 하지만
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“정부주도적인 교육훈련체제 또한 지난 경험에서 보듯이 정부의 실패를 초래하 였다. 노동 수요와 공급 조건이 크게 변화함에도 효율적으로 대처하는 데에는 크 게 미흡하였으며 민간의 교육훈련에 대한 과도한 규제는 민간부문의 교육훈련 참 여를 활성화하는데 장애요인으로 작용하였다”라는 비판은 정부개입의 정도나 방 식에 생각의 여지를 남긴다.
교육훈련의 수요자인 기업과 학생의 낮은 관심은 공급위주의 교육훈련이 되어 서 교육․훈련이 학생과 기업 등 교육훈련 수요자의 다양한 욕구를 충족시키는 방향으로 이루어지지 않았다. 학교․훈련기관, 관계부처 등 교육훈련 공급자의 편 의에 따라 경직적이고 획일적으로 제공되어 왔으며, 교육훈련기관의 진입과 경쟁 이 제한된 채 중앙정부의 주도하에 교육훈련기관의 설립운영전반에 걸쳐 규제를 받다보니 자율적이고 창의적인 경영개념이 들어설 수가 없었던 것이다. 물론 성 과나 경쟁마인드가 필요없었기 때문에 교육훈련기관에게도 수요자와 산업계의 요 구를 적극적으로 반영하고자 하는 유인도 적었다.
2. 우리 나라 기업의 직업교육훈련실시현황
인적자원개발이 갈수록 중요시되고 있다. 인터넷과 디지털 기술의 발달로 촉발 된 신경제는 기업의 생존을 위해 보다 높은 수준의 첨단기술과 경영능력을 요구 하고 있다. 이에 따라 기업에서는 인력개발이 과거처럼 단순히 기업이 요구하는 기술과 지식을 습득하고 기존문화를 전수하는 인사기능의 일부라는 차원을 넘어 경영의 핵심 영역으로 부상하고 있다. 기업생존의 필수조건인 혁신성과 창조성, 변화선도력, 고급지식과 정보의 융합을 통한 복합기능의 창출 등은 결국 ‘사람’에 의해 실현 가능하기 때문이다. 이렇게 인재가 기업의 핵심자산인 시대를 맞아 인 적자원 개발은 기업의 자산가치 향상 및 경쟁역량의 증진에 긴요한 과제로 부각 되고 있는 것이다.
그럼에도 불구하고 우리 기업의 교육 훈련 의지가 최근에 들어 크게 뒤떨어져 1998년까지만 하더라도 우리나라는 기업의 교육 훈련에 대한 투자가 충분히 이루
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어졌느냐에 대한 IMD의 설문조사 결과 세계 9위 수준을 유지할 정도로 높은 교 육 훈련 의지를 지녔던 것이 2000년에 들어서서는 기업의 교육 훈련 의지에 대한 설문조사 결과가 세계 29위로 나타나 크게 하락하였다.
2000년의 경우 선진국인 일본(세계 6위), 독일(9위), 미국(12위) 등에 비해 우 리나라 기업의 교육 훈련 의지가 크게 뒤떨어지고 있고 더욱 큰 문제는 대만(세 계 31위)을 제외하고는 세계 최고 수준인 싱가포르(2위) 뿐만 아니라 중국(19위), 말레이시아(26위)에 비해서도 기업의 교육 훈련 의지가 뒤떨어진 것으로 나타났 다.
한 국 미 국 일 본 독 일 대 만 싱가포르 중 국 말레이시아 1998 9위 14위 2위 7위 12위 6위 29위 17위 1999 29위 14위 4위 8위 11위 3위 23위 18위 2000 29위 12위 6위 9위 31위 2위 19위 26위
< 기업의 종업원 교육 훈련 의지에 대한 국제 비교 >
자료: IMD, The World Competitiveness Yearbook, 각년도
한국노동연구원의 조사에 의하면 상장기업 376개사의 62%가 훈련을 실시하였 고 기업규모별로 보면, 종업원 250명 이하인 경우는 37%만이 교육훈련을 실시하 였으나 1,001～2,000명은 66.7%, 5,000명 이상에서는 83.3%가 교육훈련을 실시하 였다.11)(강순희 2000)
이를 교육훈련투자를 보면 외환위기 이후 기업의 교육 훈련비가 크게 감소하였 음 볼 수 있다. 기업이 노동자에게 현금으로 지급하는 직접 노동 비용 이외의 노 동 비용인 간접 노동 비용 가운데 교육 훈련비가 차지하는 비중은 96년 9.4%에
11) 30대재벌과의 관계에서 보면, 계열사의 경우는 74%로 비계열사의 55%에 비하여 교육훈련투자 기업이 더 많은 것으로 나타났으며, 경영체제에서는 책임 경영체제 (65.2%) 및 소유와 경영이 분리된 기업(60%)이 소유주 경영체제(50%)나 소유주 중 심체제(56.8%)보다 더 많은 교육훈련투자를 실시하고 있다. 경영권 소유자본별로는 국내자본(61.4%)보다 외국인 자본(63.6%)이 교육훈련투자를 더 많이 하고 있어 선 진국 기업의 교육훈련중시 경향을 일정부분 반영하고 있다.
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달하였으나 외환 위기를 겪은 이후인 98년에는 이 비중이 3.1%로 급격히 떨어졌 다. 이러한 교육 훈련비 비중 감소는 산업별 구분을 막론하고 동일하게 나타나고 있나 서비스업은 10.4%(96년)에서 3.3%로 무려 7.1%p나 감소하였다. 이는 외환 위기로 인해 기업 경영이 어려워지자, 미래에 대한 투자라고 할 수 있는 교육 훈 련에 대한 투자가 전반적으로 잘 이루어지지 않고 있다는 사실을 반영하는 것이 다.
6.0
9.4
7.3
3.1 6.2
4.8
10.4
8.5
2.9 7.9 8.0
3.3
0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0
1995 1996 1997 1998
전산업 광공업 서비스업
< 기업의 교육 훈련비 비중 추이 >
자료: 노동부, 기업체노동비용조사보고서 , 각년도 홍성민(2000)재인용 주: 간접노동비용 중의 비중임
그러나 이런 사실은 외환위기의 단기적 현상일 경우는 나은 편이다. 우리나라 의 기업의 교육훈련에 대한 시각은 교육훈련 인력과 조직은 어떤가. 구호는 ‘인재 제일’을 외치면서도 교육부서는 잠시 쉬었다 가는 부서, 비전 없고 능력 없는 사 람이 배치되는 부서, 예산이 부족하면 가장 먼저 삭감되는 되는 곳이라는 것이 현재의 현실이다. 사업부문의 경쟁력을 제고시킬 수 있는 핵심역량을 전략적으로 지원하는 교육체계와 과정개발이 요구된다. 교육부서와 교육담당 인력은 경영전
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략을 구현하고 지원하며 경영혁신을 주도하는 변화관리자이자 경력개발 전문가가 되어야 한다.
또한 근로자의 경우도 자발적이거나 적극적이지는 못하다. 이 프로젝트의 중간 보고에 의하면 회사에서 실시는 교육훈련을 한번이라도 참여한 경험이 있는가를 조사하였는데 남성근로자의 73.5%, 여성근로자의 69.3%가 참여한 적이 있다고 응 답하였다. 교육훈련 참여동기로는 남녀 모두 직장에서(또는 상사가 보내서)가 남 녀 각각 50.8%, 41.4%로서 가장 많으며, 다음으로는 자발적 요청에 의한 경우가 각각 14.9%, 14.7% 수준으로 나타나 자발적인 경우가 매우 적음을 알 수 있다.
Ⅳ. 논의 및 기본방향 1. 논의
(1) 정부의 역할
대단히 빠르게 변화할 것으로 예상되는 디지털세계는 경쟁(competition) 변화 (change) 그리고 고객(customer)에 대응하기 위해서는 신축적인 조직이 되어야 한다. 기업이 경량화하고 수평적 조직으로 전환하는 등의 구조조정의 노력은 기 업활동을 핵심역량에 집중함을 뜻한다. 기업의 경계가 모호해지는 주변부의 사항 은 대단히 불안정한 특징을 갖게 된다. 이는 노동자에게는 고용의 불안정을 크게 하며, 직업훈련을 주변부 사업으로 전락시킬 수 있다. 또한 근로자 자신은 창의성 과 지식의 요구로 능력이 제고되어야 하는 반면에 복잡하고도 불확실성이 증대되 고 있는 노동시장으로 내몰린게 된다.
시장중심의 사회지만 여전히 정부의 역할이 유효한 것이다. 과소 투자의 유인, 경쟁에서 불리한 자의 보호 등 대상은 있으며 다만 어떻게 얼마나가 문제인 것이 다. 정부는 직업훈련의 Player로서가 아니라 Referee 혹은 Promotor로서 역할해
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야 할 것이다.
(2) 기초 및 전이가능 교육훈련의 중요성
먼저, 중등학교급의 직업교육단계에서의 기초교육의 강조도 중간인력의 양성과 근로자의 전이가능성이란 문제 학교와 직장과의 연결 문제로 대단히 중요하여 현 재의 직업교육에서 지나치게 실무위주라던지 세분화된 직종으로 협소하게 접근하 는 것은 지양하고 수리능력, 정보기술 특히 컴퓨터의 운용, 언어 등 일의 세계에 서 도구화되는 지식과 능력의 배양을 위한 교육훈련과정의 배려가 있어야 한다.
아울러 현장교육의 강조 또한 간과되어서는 안된다. 훈련이 인력의 수요자의 요 구를 따라가는 교육의 방법론적 접근이다. 현대기술의 급속한 진전은 모두 배워 서 체득하고 나갈 수는 없다. 새로운 기술을 받아들일 수 있는 바탕있는 인력이 소중하며 이는 근로자의 유연성에 아주 중요한 기능을 한다고 알려져 있다. 이를 위해 훈련기준의 제정시 현재의 전문교과 위주에서 기초교과가 보다 비중두어질 수 있도록 해야할 것이다.
(3) 인력수요의 질적 고도화에 따른 적절한 대응
저연령층의 제조업 취업비중이 감소하고 제조업의 인력난이 심화되면서 산업 공동화를 우려하는 견해도 제기되고 있으나 인력정책의 과제는 저부가가치 공정 의 단순노동을 확보하여 제조업의 취업비중을 증대시키는 것이 아니라 제조업의 지식 기술집약화를 촉진시키는 기술자와 기능공의 질적 양적 확보이다. 국내산업 의 지식 기술집약화를 촉진시키는 노동시장의 구조변화에 역행하여 인적자산의 축적이 부진한 저부가가치 업종에 저연령층의 취업을 유도하는 제도와 시책은 세 계시장의 기술변화에 대한 적응력의 배양을 저해하여 장기적으로 구조적 실업의 증대를 초래하게 된다. 장기적으로 인적자원의 축적을 가속시키면서 중단기에 적 정성장을 지속하는 과제는 저연령층의 취업이 지식 기술집약적 직종에 집중되게
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하고 기술변화에 대한 생산직 종업원의 적응력을 배양하는 교육훈련을 강화하며 해외이전이 어려운 저부가가치 직종에는 미숙련 중고령층의 취업을 확대시키는 생산분업조직을 형성하는 것이다.
(4) 훈련기법(Technology of Training)의 개혁
급속한 기술의 발전은 훈련기법에 있어서도 괄목할 만한 발전을 가져왔으며 이 는 학습의 장에 일대 변혁을 가져오고 있으며 심지어는 교사가 없는 수업도 가능 하게 하고 있다. 또한 현대기술은 근로자에 전에 없이 창의성을 요구하고 있다.
그러나 우리의 경우 훈련기법은 전적으로 교사에 일임되어 있으며 체계적이고 조직적인 대응이 이루어지지 못해 교사에 따라 많은 차이를 나타나게 하고 있다.
창의력을 배양하지 못하는 직업훈련의 방법, 단순-반복훈련에 집착하여 지루함을 유발하고, 이는 직업훈련에 대한 부정적 인식의 씨앗이 되기도 한다. 이같은 방식 은 창의력과 문제해결능력 개발에 부적합하며 손기능만을 편파적으로 강조할 뿐 아니라 학습자의 특성이 반영되지 못하고 있다.
자격검정에서 초래한다고 보여지는 파편화된 요소기능 숙달치중방식은 이론과 실기 연계를 적게 하고 있으며 교사-훈련생의 의사소통방식이 권위적, 일방통행 적으로 되어 소통빈도가 낮아 훈련의 성과를 저해하고 있다.
(5) 직업안정과 직업교육훈련의 연계
일자리와 연결하는 안정업무는 대단히 중요하다. 이제 고용보험제의 운용으로 여건이 나아지겠지만 유효한 노동시장정보를 제공하고 제공된 일자리에 오래 근 무할 수 있도록 하는 직업안정업무에 더욱 많은 투자가 따라야 한다. 학교를 졸 업하는 많은 신규노동자들이 적절한 일자리에 연결되지 않아 발생하는 노동이동 으로 인한 소실이나 편향적 직업선택에 따른 오배분은 인력수급의 애로를 가중시 키는 것이다. 최근 문제되고 있는 생산직으로의 인력유입은 다소 인위적인 정원
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정책 보다는 합리적인 직업선택행동을 유도할 수 있는 직업안정사업(직업지도)은 장기적으로 더 바람직한 정책수단이다. 또한 공공직업안정기관은 성인들의 직업 생활과 관련해 중요한 전달창구이다.
이와 함께 정확한 노동시장의 정보를 제공하기 위해 인력수급에 관한 기초 통 계자료의 정비도 따라야 한다. 노동통계가 경제의 성장과 더불어 그 양과 질에 있어 괄목한 발전이 있었으나 아직도 그 수요의 요구에 비해 개선할 여지가 많다.
2. 기본방향
훈련체제를 사업주 훈련참여의 장애 해소하고 개별근로자의 경력개발을 위한 평생교육훈련이 달성함에 있어 당사자 원칙을 강조한다. 기업은 핵심역량의 확보 를 근로자는 직업에서의 생존을 위해 우선은 자기 책임의 원칙에 입각한다. 이는 당연히 시장의 원리에 근거하게 되며 부수적으로 교육훈련산업의 경쟁력을 키울 것이다. 정부는 시장의 공정거래의 심판관으로서 역할하여 훈련이 촉진되도록 한 다.
(1) 사업주의 참여의 장애를 해소
주변부를 갖지 않으려는 디지털시대의 기업은 기업과 기업의 network으로 역 량을 배가해갈 수 있다. 특히 중소기업은 그 효과가 더욱 클 것이다. 지역내 기 업, 동종기업 등 network의 구성은 비용의 분산, 우수한 내용의 확보 등이 잇점 이 있을 것이다.
기업의 훈련비용부담을 적정화 시켜주어야 한다. 교육훈련의 필요양의 많아질 것으로 예상되기 때문에 기업의 부담을 희망하지만 기업은 외부시장의 활용으로 이전보다 부담의사가 더 적어지는 상반된 양상이 된다. 훈련의 이전지출에 대해 서는 조세감면을 적극 고려해야 할 것이다.
기업의 인적자원관리에 관심을 가져야 한다. 인력의 중요성은 한층 더 커져 인 사관리의 핵이 인력개발로 되어 감에 따라 인력개발지향적인 인적자원관리를 해 야할 것이다. 이를 위한 전문인력의 배출에 정부와 대학이 관심을 가져야 한다.
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아울러 인력개발 컨설팅사업의 시장조성에도 적극적이어야 한다.
(2) 개별근로자의 경력개발을 위한 평생교육훈련
개인이 주도적으로 자기능력을 개발해 나가도록 인센티브를 개발해 준다. 이의 좋은 방법으로는 훈련비용에 대한 소득공제나 세액감면을 실시하는 것이다. 아울 러 비용의 대부제도도 잘 이용되게 해야 한다.
근로자 훈련휴가제를 실시하도록 한다. 여건이 충분한지(비용과 시간) 검토해야 하겠지만 근로시간 단축과 소득공제와 연계하면 가능하지 않나 보아진다.
취약계층에 대해서는 특별한 서비스를 한다. 디지털 격차를 고려한다면 작업장 에서의 기초교육이 강조되어야 하며 이들의 교육훈련기간이 비교적 길어진다는점 도 배려되어야 한다.
(3) 훈련의 촉진자로서의 정부
정부는 가급적 훈련을 직접 실시하는 것보다는 훈련의 전달과 성과에 더 관심 을 가질 필요가 있다. 이를 위해 우선적으로 공공직업안정망을 직업알선상담 뿐 아니라 직업훈련의 상담과 훈련 및 복지의 전달체계로서 전문성을 확보하도록 해 야 한다. 이 전달체계를 통해 훈련의 질과 비용을 잘 관리할 수 있을 것이다.
훈련인프라투자에 적극적으로 임해 비용절감형 훈련이 쉽게 보급될 수 있도록 해야 한다. 특히 가상교육의 경우 근로자의 시간 및 비용 제약을 해소해 줄 것이 다.
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환경변화와 인적자원개발체제 구축
2000. 10. 11
LG전자 Learning Center
이원회 수석부장
효과적인 인적자원개발 체제를 기업 내에 구축하기 위해서는 여러 가지 접근 방법이 있을 수 있으나 무엇보다 중요한 것은 기업 전략과 HR 기능의 통합이라고 할 수 있다. 즉 HR 부 문은 전통적인 인사 또는 연수(Learning Resource Center)기능 외에 조직의 핵심가치를 규 명, 실천하고 비전과 전략을 입안, 전파, 실현하는 과정에 직접 참여함으로써 혁신을 전개 하는 기능(Engine of Change)과 기업전략 실행의 실질적인 동반자로서의 역할(경영 Advisor)을 수행해야 한다. 이러한 역할을 수행하는 전제조건 하에 급격한 경영환경변화에 따른 인적자원개발 체제의 구축방안에 대해 살펴 보기로 한다.
1. 역량에 기초한 인적자원 관리
역량(Competency)이라 함은 특정 직무를 효과적으로 수행하는데 필요한 관련 지식, Skill, 경험과 속성을 폭 넓게 유목화한 것을 일컫는다. 좀 더 쉽게 설명하면 사원 한 사람 한 사 람의 행동양식과 업무수행능력을 말하는 것으로서 성과주의 등 새로운 인사제도에 수반되는 평가기준의 하나로 주목받고 있다.
즉 ‘어떤 성과를 낳기 위해 어떤 행동을 취하고 있는가’를 사원별로 분석함으로써 업무내 용과 직책에 따라 기업이 기대하는 ‘바람직한 인재상’과 비교하여 사원을 정확히 평가하 는 것이다. 역량을 평가기준으로 하면 누구에게 어떤 능력이 부족한지를 파악할 수 있기 때문에 인적자원 개발에 도움이 된다. 영업사원의 경우 일반적으로 판매실적을 평가기준으 로 채용하는 기업이 대부분일 것이다. 그러나 이렇듯 성과(Performance)만을 평가하면 결 과 밖에 알 수 없게 된다. 역량(Competency)을 이용하면 ‘어떻게 해서 그렇게 되었나’
하는 영업활동의 과정도 알 수 있기 때문에 보다 구체적으로 인적자원을 개발할 수 있게 되 는 것이다.
원래 역량모델(Competency Model)의 역사는 1970년대 초 하버드대학 심리학자 David McClelland 교수가 실시한 연구 조사에서 유래되었다. McClelland 교수는 역량 (Competency)
이 편견을 최소화하면서 직무의 성공을 가장 잘 예측할 수 있는 지표임을 발견하였는데 그 는 주로 성공적인 업무수행자에 대한 관찰과 인터뷰를 통해 역량모델을 도출하였다. 그 후 역량모델은 성공적인 수행자로부터 경영전략으로, 과거에 어떤 역량들이 성공을 이끌어냈는 가로부터 미래의 성공을 위해 요구되는 역량들을 예측하는 것으로 관점을 바꿔가면서 계속 발전해왔다.
이와 같이 회사의 비전, 사명, 전략과제 혹은 직무에 관련된 요구능력을 규명하여 이를 인 적자원의 채용/선발, 교육훈련, 경력관리, 성과관리, 보상, 인력수급계획, 직무설계, 후계
자양성 등에 활용하는 것을 가리켜 역량에 기초한 인적자원 관리(Competency-based Human Resource Management) 라고 한다. 다시 말해 회사의 비전을 실현하는데 필요한 인적자원을 채용, 개발, 관리하는 열쇠는 인적자원관리의 성과를 높이는 역량에 기초한 인적자원 관리 (Competency-based Human Resource Management) 라고 할 수 있다.
즉 역량에 기초한 인적자원 관리를 채택한다면, 조직의 전략을 성공적으로 수행하기 위해 필요한 능력을 갖춘 적정 인원을 적시에 적재적소에 배치하기 위해 인적자본 계획을 수립할 수도 있고, 각 사원의 역량을 데이터베이스화하고 그것을 각 직무별로 요구되는 역량과 비 교하면 인적자원의 배치도 최적으로 할 수 있을 것이다.
역량에 기초한 인적자원 관리(Competency-based Human Resource Management) 는 조직의 전략 과제를 HR 프로그램에 연계시키고 경쟁우위의 원천을 확보하는 수단이라고 할 수 있다. 다 시 말해 조직의 전략이 입안되면 HR에서는 전략을 빠르고 효과적으로 실천하기 위해 언제, 어디서 어떤 역량을 가진 사람들이 얼마나 많이 필요한 것인가를 예측하고 교육훈련이나 후 계자 양성 등을 통한 내부육성, 채용/선발을 통한 외부 충원, 아니면 Outsourcing의 대안 중에 미래에 요구되는 역량을 확보하기 위한 전략을 수립하고 실행하게 된다.
이 때 인적자원에 대한 수요는 전략과제, Work Requirement, 그리고 역량모델(혹은 역량 Profile)에 의해 결정되며 인적자원에 대한 공급은 채용/선발, 교육훈련, Outsourcing을 통
비전
사명, 전략과제
Work Requirement 성과 목표
조직, 기능, 프로세스
조직 역량
프로세스 기술 개인역량
후계자 양성
교육훈련 채용/선발 Outsource 성과관리 조직문화
높은 성과를 위한 잠재력 개발 잠재가능성의 실현
해 결정된다. 물론 인적자원에 대한 수요와 공급을 효과적으로 연결하고 균형을 유지하는 것이 중요하다. 자원 배분과 Outsourcing 결정을 촉진하기 위해서는 핵심역량(Core Competency)을 파악하는 것이 바람직하다. 경쟁우위가 크고 부가가치가 높은 역량은 신규 사업기회를 실현하기 위해 투자를 가속화해야 하며 경쟁우위와 부가가치 중 어느 한 쪽만 큰 역량에 대해서는 적절한 투자를 지속하고 어느 쪽도 크지 않은 역량은 Outsourcing한다.
역량에 기초한 인적자원 관리(Competency-based Human Resource Management) Process 는 크 게 사업방향과 과제 검토(또는 개발), 핵심 역량모델 개발, 그리고 이를 활용한 인적자원관 리시스템을 구축하는 3 단계로 진행된다.
첫번째 사업방향과 과제를 검토(또는 개발)하는 단계에서는 핵심이해관계자와의 인터뷰와 수 차례에 걸친 워크숍을 실시함으로써 조직의 핵심가치, 사명, 비전, 전략과제를 규명한다.
이 과정에서 해당 조직의 성공 또는 실패에 따라 이익 또는 손실을 보게 되는 핵심 이해관 계자들의 기대와 요구가 수렴 반영된다. 만약 핵심 이해관계자의 기대와 요구를 수렴하는 활동을 등한시한다면 사업방향과 과제에 대해 이해관계자들의 지지와 동조를 이끌어내기는 커녕 반대와 저항을 감수해야 한다.
두번째 역량모델은 조직의 가치 실현 및 직무수행에 필요한 직무역량과 숙련도를 구조화한 1차 홍보계획 수립 및 실시 2차 홍보계획 수립 및 실시 3차 홍보계획 수립 및 실시
Best Practice 조사 및 적용
핵심역량 모델 개발 HRM System 구축 사업방향 및 과제 검토
비전 및 전략 검토
조직구조 및 Mgmt Level검토 프로젝트
편성
핵심역량 구조 정의
핵심역량 디렉토리
개발
직무별 프로파일
개발
핵심역량 Gap 평가
HRM System 구축
HRM System
실행 과제
분석
프로젝트 관리 및 Skill Transfer 관리
것으로서 이를 개발하기 위해서는 먼저 역량모델의 구조를 정하는 작업에서부터 시작해야 한다. 역량모델의 구조는 여러가지 형태가 있을 수 있으나 여기서는 기본 역량(Foundation Competency)과 전문 역량(Technical Competency) 으로 구분하기로 한다.
기본 역량은 조직구성원 전체에게서 나타나는 행동으로서 조직의 핵심가치와 관련이 있다.
예를 들면 고객지향성이나 윤리와 같은 역량이 이에 해당된다. 한편 전문 역량은 특정 업 무수행을 잘 하기 위해서 조직구성원이 반드시 갖추어야 할 지식과 Skill이며 각자가 수행 하는 역할에 따라 다르게 나타난다. 예를 들면 영업사원의 협상능력, 수요예측능력 등을 들 수 있다.
이러한 역량모델은 해당 업무의 전문가들이 모여 업무의 목적과 세부 활동을 구체적으로 정 의하고 그것에 요구되는 Skill을 파악하는 작업을 통해 개발된다. 물론 이러한 작업은 결 코 쉬운 일은 아니며 극단적으로는 활동의 수만큼 필요한 Skill이 정의될 수도 있다. 일단 도출된 활동을 분류해서 ‘그 활동을 잘 달성하기 위해서 어떤 능력을 가지고 있어야 하는 가’에 대해 토의한다. 이러한 작업을 반복하면 다수의 필요 역량요소와 이러한 능력을 보 유한 사람에게서 관찰 가능한 행동지표(Behavioral Indicator) 를 정의할 수 있는데 초기에 는 현실적으로 운용하기에는 역량요소의 수가 지나치게 많게 나타나는 것이 일반적이다.
따라서 필요 역량요소를 하나 하나 체크하여 중복된 요소를 배제하고 보다 일반적인 능력으 로 설명할 수 있도록 역량요소를 재정의해야 한다.
그 다음에는 각 역량요소들에 대해서 구성원이 도달해야 할 숙련도 수준을 정한다. 이 때 기본 역량과 전문 역량의 숙련도 수준에 대한 기준은 상이하게 설정하는 것이 일반적인데 보통 기본 역량은 2단계, 전문 역량은 5단계(혹은 7단계)로 분류한다. 그리고 이 숙련도 수준에 따라 앞서 도출한 행동지표(Behavioral Indicator) 를 분류하고 수정한다. 숙련도 수준별 행동지표의 수는 보통 7±2가 적절하다.
역량모델이 완성되면 각 직무에서 요구하는 역량 수준을 정의하여 직무역량 프로파일(Job Competency Profile) 을 개발한다. 직무역량 프로파일에 포함되는 내용은 해당 직무의 역할 /책임, 그리고 기본 역량과 전문 역량의 숙련도 요구수준 및 비율 등이 기본적인 것이다.
이렇게 해서 만들어진 역량모델은 어느 정도 현실에 들어맞는지를 실제로 조사해 보지 않으 면 검증하기 힘들다. 따라서 사원들의 역량 편차가 어느 정도나 되는지, 각 역량요소로 설 정한 수준은 각각 타당한 정합성을 갖추고 있는지를 파악하기 위해 역량 수준을 조사한다.
이 조사결과와 직무역량 프로파일(Job Competency Profile) 에 정한 요구 수준을 비교하면 역량 Gap이 나타나며, 각 역량별로 현재 시급히 육성해야 할 필요점이 도출된다.
이러한 진단을 실시하고 나서 그 결과를 피드백하면 대부분의 사원들은 역량 Gap이 큰 것에 대해 자각하게 되고 때로는 위기감을 느끼기까지 한다. 또한 지금까지 당연히 자신의 일이 라고 생각하던 일 중에 역량모델과 전혀 관계가 없는 삭감해야 할 쓸데 없는 활동을 발견하 기도 한다. Output이 불분명한 관리 Staff의 경우 종전에는 실적이 수치로 잘 안 나타나는 것이 불만이었지만 역량 수준이라는 수치로 나타낼 수 있다는 점을 장점으로 지적하기도 한 다.
역량모델은 한 번 개발하고 난 후 계속 그대로 사용하기 보다는 꾸준히 수정 보완해야 한다.
즉 매년 사업계획이 수립되면 설정된 전략과제나 목표를 성공적으로 수행하기 위해 새로이 요구되는 역량을 파악하고 이를 기존의 것에 포함시켜야 한다. 아울러 기존의 역량모델 중 불필요한 역량이 드러나면 제거하는 것이 바람직하다. 또한 직무역량 프로파일에 기술된 직무별 요구역량과 숙련도 수준은 성과 평가와 연계하여 상관관계를 분석함으로써 각 역량 요소가 성과에 미치는 함수관계를 규명해야 한다. 조직 내에 실제로 존재하는 역할 모델을 선정하고 그가 어떤 역량을 가지고 있는지, 그리고 그러한 역량을 과거에 어떤 부서에서 어 떤 활동을 하면서 얻은 것인지를 공개하여 다른 사람들이 모델링하고자 하는 욕구를 자극하 는 것도 하나의 방법이다. 이러한 활동을 통해 역량모델의 효과성은 한층 증대될 수 있을 것이다.
마지막으로 역량모델을 인적자원관리 시스템에 적용하는 방안에 대해서 살펴보자. 역량모 델은 채용/선발 면접(Competency Behavior Interviewing), 360 도 평가 및 피드백, 경력경로 관리, 사원능력개발, 성과관리, 후계자 양성, 인적자원수요예측 등 다양한 분야에 적용할 수 있지만 일반적으로 사원의 능력개발, 급여 결정, 승진 결정, 교육요구분석, 경력계획수 립 등의 목적으로 활용되는 경우가 많다.
여기서는 사원의 능력개발 목적에 한하여 간단히 언급하기로 한다. 역량모델을 활용하여 진단을 실시하면 개인별 역량 수준 뿐만 아니라 해당 조직에서 공통적으로 부족한 역량이 드러난다. 이러한 역량 Gap을 메우는 것이 바로 조직의 성과 향상을 위한 필수적인 전제조 건임에 틀림이 없다. 따라서 개인/조직 모두 역량 Gap을 해소하기 위한 Intervention을 강 구해야 한다. 물론 조직에서 공통적으로 부족한 역량 Gap에 대해서는 자원투입의 우선순위 가 높게 결정된다.
Intervention을 개발할 때에는 조직구성원의 선호도, 조직문화, 실행가능성이라는 세 가지 준거를 기준으로 방법을 정한다. 통상적으로 역량진단 결과에 대한 면담을 통해 능력개발 계획을 수립하게 되며 이러한 육성면담은 1년에 한두 번 실시한다. 육성면담시 역량 Gap은 반드시 본인에게 피드백하는 것이 좋다. 이러한 피드백을 통해 자기계발 노력을 자극하기 때문이다. 그러나 개인의 역량 Profile에 대해 타인에게 공개하는 것은 바람직하지 않다.
이 외에도 1 대 1 Mentoring, Shadowing, Community of Practice, 일을 통한 육성, 직무순 환, 자기개발, OJT, Off-JT 등 다양한 Intervention 중에서 가장 적절한 방법을 선정하여 실행한다. 사원들에 대한 교육훈련체계는 역량모델을 기초로 재구성되며, 조직구성원들에 게 공통적으로 부족한 역량을 개발하기 위해서는 신규 교육프로그램을 개설한다. 이 외에 도 역량진단 결과를 토대로 표준화된 교육훈련제도 및 운영 프로세스를 정립하고 능력개발 에 대한 구성원들의 책임감을 제고하는 것이 바람직하다.
2. 핵심인재 육성과 Action Learning
많은 선진 기업들이 새로운 비전을 제시할 수 있는 우수 인재를 중점 육성 관리하고 있으며, 실제로 이들이 개혁의 선두에 서서 조직을 이끌고 있다. 심지어 디지털 시대에는 5%의 우 수 인재가 나머지 95%의 구성원을 선도한다고 한다. 국내의 유수 기업에서도 핵심 인재를 회사의 주요 자산으로 분류하고 막대한 인적자원개발 투자와 엄격한 평가를 실시해오고 있 다.
이러한 우수 인재를 가리켜 HPI(High Potential Individual) 라고 한다. HPI는 역량과 성과 가 탁월한 우수 인재 중에서 조기에 발굴한 후 육성을 위해 체계적인 직무순환과 교육훈련 을 제공한다. 이렇게 양성된 핵심 인재들은 CEO를 보좌하여 개혁을 주도하고 있다.
HPI Pool에는 임원후보자도 있지만 장기적인 차원에서 차세대 또는 차차세대 리더로 양성하 기 위해 선발한 우수 인재도 포함될 수 있다. 보통 그 인원 규모는 회사에 따라 다르지만 전체 구성원의 3 ~ 10%가 일반적이다. HPI Pool은 고정적인 것이 아니어서 매년 일정 인원 이 대체된다.
HPI로 선발될 때에 가장 중요한 준거가 되는 것은 성과(Performance) 보다는 역량 (Potential)이다. HPI 인재양성을 강조하는 Jack Weltch는 성과가 좋더라도 GE의 가치를 지키지 않는 리더나 사원은 필요없다고 까지 말한다. 조직의 핵심가치를 실천하는 리더를 우선시 하는 것이다. 물론 HPI를 선발할 때에도 역량 프로파일은 활용하는데, 급격히 상이 해지고 변화하는 조직 세계에서 사원들이 갖추어야 할 능력을 예측, 평가, 개발하기 위해서 는 역량모델을 유연성을 가지고 재정립해야 한다.
HPI를 육성하는 방안은 면밀한 심사와 경력관리, 매우 요구되는 것이 많은 보직 수행 및 시 련 경험, 기술적 숙련도에 입각한 주요 프로젝트 부여, 피드백 제공, 직무충실, 직무순환,
교육훈련 등 다양하다. 그 중 HPI를 육성하는 활동을 통해 조직의 성과를 향상시키는 방법 중의 하나가 바로 Action Learning이다. Action Learning 은 불확실한 환경에서 실제적인 경영과제를 해결하는 과정에서 팀원들의 다양한 경험과 관점을 공유하고 새로운 증거에 의 해 재분석하는 일련의 학습과정을 통해 보다 높은 수준의 문제해결능력을 육성하는 Learning by Doing의 학습방법이다. 즉 한 마디로 요약하면 현실적이고 실질적인 과제를 다루고 참가자 모두에게 문제해결의 역할을 부여하며, 문제를 해결하는 과정에서 의사결정 이 요구되는 일종의 체험학습이며, 교육과 사업요구를 연계시키는 접근방법이라고 할 수 있 다.
일반적으로 능력은 현재 업무, 새로운 일, 동료/상사로부터의 배움, 교육훈련, 업무 이외의 방법을 통해 육성된다. 그 중에서도 일을 통한 육성이 가장 많은 학습기회를 제공하는 점 을 감안하여 고안된 것이 Action Learning이라고 할 수 있다.
이러한 학습방법은 문제해결을 통하여 회사의 의사결정과 가치창출 활동에 기여하고 회사 내에 학습된 핵심 인재를 보유하게 될 뿐 아니라 개인 차원에서는 자신의 조직 또는 보다 큰 조직에 대한 문제해결과 의사결정능력을 배양하는 이점이 있다. 따라서 타 교육과정에 비해 참가자의 학습과정에 대한 몰입도가 크게 증가하며 문제해결안의 적용을 통해 사업성 과가 증대되기도 한다.
Action Learning의 과제는 경영자가 직면한 과제 중 다양한 이해관계자와 불분명한 목표, 복잡하고 통찰을 요구하는 구조화되지 아니 한 과제를 선정한다. 이러한 과제를 해결하기 위해 3 ~ 6명이 프로젝트팀을 구성하여 4 ~ 5주간 연구활동을 통해 해결책을 발굴한다.
Action Learning Model 은 경험, 성찰, 일반화, 적용의 단계로 진행된다. 즉 실제 상황에서 의 다양한 경험을 토대로 반복되는 실수를 없애고 다른 상황에 어떻게 적용할 수 있는지를 생각하고, 특수한 상황에서의 경험을 바탕으로 다양한 상황에 적용 가능한 규칙, 원리 등을 발견한 다음 실제 업무에 적용하는 것이다.
Action Learning은 진행되는 동안에는 반드시 일과가 끝나면 별도의 시간을 갖고 개인 또는 팀이 학습한 내용, 즉 매일 성찰한 결과와 업무에의 적용 아이디어를 지속적으로 Learning Log에 기록한다. 이 때는 개별 및 그룹으로 나누어 목표나 성과, 잘된 점과 개선점 등에 대해 질문하고 모두 뛰어난 관찰자가 되어 행동, 감정, 생각에 대해 성찰하며 학습내용은 다른 사람에게 전파한다. 즉 성찰이 끝나지 않은 것은 학습이 이루어지지 않은 것으로 간 주한다.
교육 마지막 날 CEO와 경영자들에게 최종 프리젠테이션을 수행한다. 이 때 경영층은 팀 활 동 결과를 경청하면서 핵심 인재들의 가능성을 발견하게 된다. 참가자들은 연수 결과에 따
라 자신의 미래가 결정되기 때문에 매우 열성적으로 참여한다.
요약하면 Action Learning은 자발적이고 적극적인 참여를 전제로 한다. 또한 ‘할 수 있다 (We can do)’는 정신을 근간으로 한다. 즉 어떠한 문제 상황이 주어져 있더라도 그 상황 을 검토, 분석하여 이에 대한 어떤 해결책도 강구할 수 있다는 적극적인 태도를 강조한다.
성찰은 경험을 통한 학습과정의 핵심이며 이는 Action Learning에서 빼 놓을 수 없는 중간 단계가 된다. 전문가의 조직화된 지식 보다는 참가자들의 다양한 경험과 관점이 유기적으 로 통합됨으로써 최선의 해결책을 강구할 수 있는 것이다. Action Learning은 개별 학습이 아니라 조직학습이므로 상호 이해와 협조, 신뢰관계의 구축이 팀 활동에 필수적인 요소로 작용한다.
3. 성과관리를 통한 인적자원 개발
성과관리(Performance Management) 는 우리나라가 IMF를 겪으면서 성과급, 목표관리(MBO), 품질서클, TQM, Empowerment 등과 같은 다른 경영기법과 함께 수년 전부터 유행하고 있는 경영기법이다. 성과관리의 정의는 다음과 같다.
성과관리는 사람들이 가지고 있는 잠재능력을 인식하도록 동기부여하는 하나의 수단으로서 성과, 목표, 측정, 피드백, 인정을 활용하여 사람들을 체계적으로 관리하는 접근방법이다.
성과관리는 인사고과나 성과급 보다는 광범위한 개념으로서 가치를 부가하고 결과를 개선하 기 위해 일관된 전략을 함께 입안, 실행하는 일련의 연동된 프로세스, 태도, 행동으로 구성 되어 있다.
성과관리 시스템이 효과적이기 위해서는 조직의 철학, 문화, 가치의 일부분이 되어야 하며 사용자와 사원 모두 개인과 조직의 성과 향상이라는 하나의 사명에 관심을 집중해야 한다.
성과관리의 핵심적인 특징을 들면 다음과 같다.
- 회사의 비전은 모든 사원들에게 전달되어야 한다.
- 부서 및 개인의 성과 목표는 상위 조직의 목표와 연계되어 설정되어야 한다.
- 이러한 부서 및 개인 목표의 진척도에 대해 공식적인 검토(혹은 평가)를 실시해야 한다.
- 교육훈련, 성과보상을 파악하기 위해 검토 과정을 활용해야 한다.
- 회사의 목표와 관련, 효과성을 개선하기 위하여 전체 과정의 효과성을 평가해야 한다.
즉 성과관리 시스템은 회사 목표와 집단 및 개인 목표라는 맥락에서 1년 365일 동안 사원의
