제 1 절 조직개혁 일반론
1. 조직개혁의 의의
조직은 시간선상에서 변화해 가기 때문에 우리는 조직을 동태적인 현상 이라고 부른다. 즉 조직은 끊임없는 조직내외의 변화에 적응해 나가면서 바람직한 방향으로 이끌어 나가야 한다.
특히 현대조직은 그 복잡성, 다양성, 급변성으로 인하여 의식적이고도 계획적인 노력을 통하여 조직을 현재 상태에서 보다 나은 상태로 변화시켜 야 할 필요성이 더욱 더 가중되고 있다. 이와 같이 조직에 있어서 바람직한 방향으로의 의식적․계획적인 변화 유도과정을 총칭하여 조직개혁 (Organizational Reform)이라고 부르기도 한다.
이와 같은 조직개혁이라는 개념에 포함되어 있는 중요한 속성을 보면 다 음과 같다.
첫째, 조직개혁은 목적지향적(purposive)인 것이다.
조직개혁이 목적지향적 이라고 하는 것은 조직개혁의 행동과정에서 개혁 의 목적과 그에 따라 도달하려는 종국상태(end state)가 규정된다는 것을 의미한다. 개혁의 구체적인 목적을 정하고 종국상태를 예정하는 것은 매우 어려운 일이다. 따라서 조직마다 특이한 사정과 가치기준에 따라 상황적응 적으로 개혁의 목적을 확인하고 종국상태를 규정하여야 하며 일반적인 성
숙단계이론이나 다른 조직의 선례 등은 구체적인 상황의 필요에 부합되게 활용해야 한다(오석홍, 2003: 648).
둘째, 조직개혁은 동태적․행동지향적인 것이다.
근본적으로 개혁의 행동계획은 불완전한 정보와 변경될 수 있는 합의에 근거하는 것일 수 밖에 없다. 그러므로 개혁의 행동과정은 연속적, 순환적 이어야 하며 융통성 있는 것이라야 한다.
셋째, 조직개혁은 포괄적 연관성(comprehensive interdependencies)을 띤다.
조직개혁의 대상이 되는 조직의 내적 요인들은 복잡하게 서로 연관되어 있으며 그러한 내적 요인들과 그들을 둘러싼 조직외적 요인들이 또한 상호 의존적인 관계에 놓여 있는 것이다. 그러므로 조직개혁의 행동과정에서는 이러한 연관적이고 연발적인 관계를 충분히 감안하여야 한다.
넷째, 조직개혁에는 저항(resistance)이 따른다.
조직개혁은 인위적으로 현상유지를 타파하는 행동과정이므로 거의 언제 나 현상유지적 세력의 저항을 다소간에 받기 마련이다. 따라서 조직을 개 혁하려 할 때는 저항극복의 전략과 방법을 마련하고 그것을 뒷받침할 자원 을 준비하여야 한다.
다섯째, 조직개혁은 다발적이고 지속적인 현상이다.
조직개혁은 한 차례의 단속적인 개혁으로 끝나 버리는 것이 아니다. 왜 냐하면 조직 내에는 개혁의 필요가 상존하기 때문이다. 즉 조직내외의 여 건은 부단하게 변동하면서 조직개혁의 필요를 창출하는 것이다.
그러나 조직개혁이 조직에 널리 퍼져 있는 지속적 현상이라고 하지만, 조직개혁으로 인하여 항구적인 혼란(perpetual chaos)과 불안정이 조성되 어서는 안된다. 적정한 안정성의 유지는 개혁을 성공시키는 하나의 조건이 기도 한 것이다.
2. 조직개혁의 접근방법
조직을 개혁하려면 많은 변화대상 중에서 특별히 어느 것을 변화시켜 다
른 분야에 영향을 미치게 하여야 한다. 따라서 이 문제는 조직에 변화를 일 으키기 위한 전략의 문제라고 할 수 있다. 조직론에서는 이를 가리켜 흔히 조직변화에 대한 접근법(approaches to organizational change)이라고 한 다.
Leavitt는 조직개혁의 주요 변수로써 과업(task), 인간(people), 기술 (technology), 구조(structure)로 보고 있으며, 이들 네 개의 변수는 상호 의존관계에 있다고 한다(H. J. Leavitt, 1964: 57-71). 이를 보면 <그림 21>과 같다.
구 조
(의사소통․권위와 역할작업의 흐름 체제)
↑ 과 업
(재화 및 서비스의 생산․공급) ←
→ 기 술
(직접적 문제해결 위한 발명)
↓ 인 간
(조직구성원으로서의 행위자)
<그림 21> 조직개혁 각 변수들의 상호의존관계
결국 조직개혁의 접근방법은 조직 내부에서 변화를 일으킬 수 있는 네 가 지 대상 중에서 어느 것을 지렛대(leverage)로 쓰는가에 따라 분류된다.
어떤 지렛대를 사용하는 것이 궁극적으로 업적을 올리기 위한 것이라고 하 면 조직개혁의 대상은 업적을 제외한 나머지 세 가지일 수밖에 없다. 그리 하여 이 세 가지를 기준으로 해서 각각의 접근법, 즉 구조적 접근방법, 기 술적(과정적) 접근방법, 인간적(행태적) 접근방법으로 불리 운다.
그러나 어떠한 접근방법을 이용하든지 출발점이 상이할 뿐이고 그 과정 에는 반드시 다른 변수도 고려하게 된다. 다만 이 세 가지 접근방법으로의 분류는 개혁의 출발점의 차이, 강조점의 차이, 가치관의 차이를 나타내는
데 불과한 것이다. 여기에서는 구조적, 과정적 접근방법을 개괄하고 행태 적 접근방법은 후술하기로 한다.
1) 조직개혁의 구조적 접근방법
구조적 접근방법은 원칙적으로 조직의 구조적 설계(structural design) 를 개선, 즉 조직의 구조적 요인인 집권화 또는 분권화의 확대, 통솔범위의 재조정, 의사결정권한의 배분수정, 의사전달계통의 수정 등을 통해서 조직 을 개혁하려는 것을 말한다(L. E. Short, 1973: 53-61; E. F. Huse and J.
L. Bowditsch, 1973: 245-262).
그러나 경험적인 비교연구의 결과가 누적됨으로써 구조론자 들은 고전적 조직이론에 입각한 유일․최선의 구조설계가 있다는 생각을 버리고 조직이 다름에 따라 그에 적합한 구조설계도 달라질 수 있다는 전제하에 구조설계 에 관한 상황적응적 접근방법(Contingency Approach)을 채택하게 되었다.
2) 조직개혁의 과정적 접근방법
과정적 접근방법(Process or Work Flow Approach)은 조직 내부의 과정 또는 일의 흐름을 개선하려는 접근방법이다.
근래에는 계량적 모형(mathematical models)을 사용하는 방법과 전산화 된 관리정보체제(computerized management information system)를 채택하 는 방법이 특별한 관심을 모으고 있다.
계량적 모형을 설정하여 과정을 개선하려는 접근방법을 대표하는 것은 OR(Operations Research)이라고 할 수 있다. OR의 기법을 적용하여 해결하 고 있는 과정적 문제의 예로는 재고관리(inventory), 자원배분 (allocation), 대기결정(queueing), 우선순위결정(sequencing), 경유통 로결정(routing), 대체결정(replacement) 등을 들 수 있다(R. L. Ackoff and P. Rivett, 1963: 34).
그러나 계량적 모형을 사용하는 방법은 현실세계를 지나치게 단순화하고 너무나 많은 연관조건들을 미리 아는 것으로 가정하거나 주어진 상수로 가
정한다는 비판을 받고 있다. 따라서 계량적 모형은 기계적인 모형이기 때 문에 그 용도가 적절히 제한되어야 한다.
컴퓨터의 발달이 가져온 가장 획기적인 쇄신은 전산화된 통합적 정보관 리체제의 개발이라고 할 수 있다. 전산화된 통합적 정보관리체제는 컴퓨터 를 사용하여 자료처리를 신속화하고 조직전체에서 필요로 하는 정보를 통 합적으로 관리하며 일의 흐름에 따라 정보유통을 효율화하려는 체제이다 (P. E. Rosove, 1968: 168).
전산화된 통합적 정보관리체제의 도입은 전통적 정보관리체제에 근본적 인 변화를 초래할 뿐만 아니라 인적 및 구조적 요소에도 상응하는 변화를 요구한다. 즉 조직참여자의 업무내용, 그들의 기술과 태도, 구조형성의 원 리 등이 새로운 정보관리체제에 적합하게 변화되지 않으면 통합적 정보관 리체제의 도입은 그 목적하는 바를 제대로 달성하기 어렵다. 특히 전통적 인 부성화의 원리에 따라 형성된 조직단위간의 분립화현상은 통합적 정보 관리를 어렵게 하는 가장 큰 장애요인으로 지적된다(오석홍, 737-738).
3. 조직개혁의 과정
조직개혁은 상황의 소산이라고 할 수 있기 때문에 조직개혁의 과정에 내 포된 모든 단계를 통합적으로 규정하기는 곤란하다. 그러므로 조직개혁의 과정은 관념적으로 구분되는 일련의 단계들을 내포하는 순환적 과정을 통 해 이루어진다.
그러나 분석의 편의를 위하여 단계구분을 설정한 것을 보면, Becker와 Whisler는 ① 자극(stimulus), ② 발상(conception), ③ 제안(proposal),
④ 적용(adoption)으로(S. W. Becker and T. L. Whisler, 1967: 462-465), Hage와 Aiken은 ① 평가, ② 개혁안의 제시, ③ 시행, ④ 정착화로 구성하 였으며(J. Hage and M. Aiken, 1970: 92-107), Lawrence와 Lorsch는 ① 진 단(diagnosis), ② 행동계획(action planning), ③ 시행 (implementation), ④ 평가(evaluation) 단계로 구분하였다(P. R.
Lawrence and J. W. Lorsch, 1969: 19-21).
여기에서는 오석홍의 단계구분을 요약하면 다음과 같다(오석홍, 2003:
656-663).
1) 인지단계(awareness stage)
인지단계는 현실수준(실적)이 기대수준(기준)에 미달하는 정도를 발견 하여 개혁의 필요성에 관한 합의를 형성하는 단계이다. 그러나 현실적으로 기준과 실적과의 차질의 지각을 개혁의 필요성 확인으로 연결시키지 못하 는 경우가 많다. 대규모의 관료화된 조직에 종사하는 사람들은 사회화과정 을 통해서 기존질서로부터 일탈하는 것이 개인적으로 이롭지 못하다는 것 을 배우게 된다. 즉 조직 내의 사회화과정은 인간속성의 현상유지적인 측 면을 보강하는 경향이 있다. 따라서 조직은 개혁필요인지의 기능을 제도화 하여 기준과 실적의 차질을 발견하고 개혁의 필요를 확인함으로써 조직개 혁을 추진하여야 한다.
2) 입안단계(formulation stage)
입안단계에서는 개혁의 목적체계와 개혁실현의 전략 및 행동 대안을 결 정한다. 따라서 입안단계에서는 개혁의 대상인 문제의 성격과 원인을 분석 하고 그에 기초하여 개혁의 목적을 설정한 다음 목적의 실천전략과 행동 대 안들을 탐색하여 그에 대한 가능성 분석, 효율성 분석, 비용․편익분석, 영 향분석 등을 거쳐 최적의 개혁안을 마련하는 것이 입안단계의 당위적인 과 제인 것이다.
특히 개혁의 시행과 정착화에 방해가 될 저항을 극복 또는 회피할 수 있 는 전략을 입안단계에서 마련함이 바람직하다.
3) 시행단계(implementation stage)
입안된 개혁을 현실화하는 시행단계에서는 개혁실현의 행동주체를 선정 또는 조직하고 필요한 지지와 인적․물적 자원을 동원하여야 한다. 조직개혁 의 모든 단계 가운데 조직의 불균형상태를 나타내는 시행단계에서의 개혁
시행은 융통성 있고 적응성 있게 시행되어야 한다.
특히 시행단계에서는 많은 사람이 참여하게 되고 권력구조를 포함한 조 직상의 배열에 실제로 변동이 야기되기 때문에 심한 갈등과 저항이 나타날 수 있다. 따라서 개혁의 시행단계에서는 역기능적인 갈등을 해소하고 저항 을 회피 또는 극복하는 문제가 특별히 큰 비중을 차지한다.
4) 평가단계(evaluation stage)
평가단계에서는 조직개혁의 성과와 개혁의 과정적 요인들을 분석‧평가하 여 그 결과를 개혁과정의 적절한 단계에 환류시킴으로써 조직개혁활동을 개선하려는 것이다.
그러므로 조직개혁의 평가는 개혁의 목표와 성과의 비교뿐만 아니라, 개 혁목적설정의 적절성, 목적 실현에 영향을 미치는 개혁의 과정, 전략, 방 법, 기술, 동원된 자원 등이 평가되어야 하며 개혁실현이 수반하는 장기적 효과와 조직전체에 미치는 영향(impact)도 평가되어야 한다.
또한 평가에 필요한 처방자료 및 실황자료의 획득 가능성과 그 정확성, 분석기술의 발전과정, 평가대상의 평가난이도 등은 상황에 따라 다르므로 이를 충분히 평가할 수 있는 기술의 개발은 조직개혁을 연구하는 사람들의 한정 없는 과제라 할 수 있다.
4. 조직개혁에 대한 저항과 극복
조직개혁은 현상 유지적 균형 상태를 인위적으로 변동시키기 때문에 거 의 언제나 다소간의 저항에 봉착하게 된다.
그러나 순기능적인 저항은 인간의 집합체에 필요한 기본적 질서를 유지 할 뿐만 아니라 적응․변동에 관한 상충되는 요청을 조정하는 방어적 역할을 한다(D. Klein, 1973: 425-433). 즉 좋지 않거나 불필요한 변동을 거부하 고 바람직한 변동만을 선택함으로써 조직의 혼란과 와해를 방지하는 것은 저항의 순기능적 역할이라 할 수 있다.
개혁의 필연성과 당위성이 인정된다면 개혁주체는 그 저항을 완화하고
극복해야만 한다. 개혁은 불가피하게 갈등을 유발시킨다. 변화를 지지하는 사람과 집단이 있는 반면에, 그것에 반대하는 사람이나 집단도 있다. 조직 변화는 경쟁하고 있는 여러 이해관계 집단들 사이에 분열과 갈등을 조장한 다. 성공적인 변화를 꾀하기 위해서는 이슈를 제기하는 능력과 연합체를 결성하는 능력, 그리고 협상을 통해 이슈들을 실행 가능한 협약으로 해결 하는 조정능력이 요구된다.
코터와 코헨(Kotter and Cohen, 2002)은 변화노력이 결실을 맺는 조직은 다음과 같은 8가지 단계를 실행에 옮긴다는 점을 강조한다(신택현 역, 2004: 483-485에서 재인용).
① 혁신이 불가피함을 설득한다.
② 혁신을 주도해 나가는 데 필요한 수완과 신뢰성, 대인역량과 권한을 지닌 추진팀을 구성한다.
③ 고무적인 비전과 전략을 제시한다.
④ 말과 행위, 상징을 통해 비전과 전략을 알린다.
⑤ 장애요인을 제거하거나 구성원들이 앞으로 나아가도록 역량을 강화한 다.
⑥ 상황이 호전되고 있음을 가시적으로 보여주기 위해 단기적인 성과달 성에 주력한다.
⑦ 계속해서 추진해 나가고, 상황이 악화되더라도 포기하지 않는다.
⑧ 바람직한 혁신이 일어나도록 새로운 문화를 형성하고 이를 키워나간 다.
전면적인 조직개혁에는 네 가지 문제가 포함된다. 첫째, 개혁은 구성원 으로 하여금 자신이 유능하고, 소중하며, 매사를 통제하고 있다는 느낌에 영향을 주게 된다. 지원과 교육훈련, 그리고 과정에 참여할 기회가 없을 경 우 사람들은 전진을 거의 불가능하게 만드는 강력한 저항세력으로 전락한 다. 둘째, 개혁은 기존의 역할과 상호관계 패턴을 붕괴시킴으로써 혼란과
불확실성을 야기한다. 따라서 조직구조를 변경하고 재조정하여 새로운 미 래를 향해 나아갈 수 있도록 해야 한다. 셋째, 개혁은 승자와 패자, 즉 조 직변혁으로 혜택을 입는 사람들과 그렇지 못한 사람들 간에 갈등을 야기한 다. 이 같은 갈등을 해소하기 위해서는 모든 문제들에 대해 타협이 이루어 질 수 있는 공론화의 장을 마련해주어야 한다. 마지막으로, 개혁은 개혁주 도자보다도 그 대상자들에게 상실감을 안겨 주게 된다. 이때 상징적 전략 으로 활용될 수 있는 의례, 새로운 가치창출과 학습, 그리고 다양한 문화적 전략이 과거의 집착에서 벗어나 새로운 업무수행방식에 적응하도록 도와준 다.
조직 내부의 개혁확산을 분석하기 위하여, 세 가지 서로 다른 국면 즉, 투입․전환․산출 등으로 나누고 각각의 국면에서 작동하는 촉진요인 (facilitating factors)과 방해요인(inhibiting factors)을 Havelock이 정리한 것을 소개하면 다음과 같다(R. G. Havelock, 1971: Ch. 6 참조; 한 영환, 1989: 216-227).
1) 조직에의 투입국면
(1) 조직에 대한 개혁투입의 방해요인
개혁적 지식이나 메세지가 밖으로 부터 조직 안으로 흘러들어가는 과정 에서 장애요인으로 지적되는 것들은 대체로 다음과 같다.
① 안정성에 대한 요구
개혁은 조직속의 개인과 집단의 관계에서 형성된 동적 균형을 파괴함으 로써 나타나는 손실이 이익보다 두드러지는 경우가 많기 때문에 새로운 지 식의 투입에 장애가 된다.
② 규범체계의 장애
조직성원들이 공유하는 언어, 규범체계가 국외자(局外者)와의 의사소통 을 어렵게 만들고, 새로운 지식의 투입에 장애가 된다.
③ 안정된 사회관계의 유지
조직 내에 생겨난 안정된 사회관계를 유지코자 하는 속성이 새로운 지식
의 투입에 장애가 된다.
④ 국외자의 악의에 의한 공포심
⑤ 외부로부터 들어오는 새 아이디어가 지금까지 조직구성원의 능력이나 실적을 훼손하거나 경멸하게 될지 모른다는 개인적 의구심
⑥ 조직 구성원들 사이에 자기 조직에 대한 긍지를 유지하고 싶은 국지 적(局地.的) 자부심
⑦ 조직들의 지위차이
⑧ 경제적 조건의 취약성
⑨ 구습을 계속 투입하는 신참자 훈련
⑩ 조직규모의 협소성
(2) 조직에 대한 개혁투입의 촉진요인
조직은 급속히 변하는 사회에서 생존하기 위하여 새로운 지식을 받아들 이고 활용하면서 스스로를 개혁해 나가야 한다. 따라서 조직은 앞의 방해 요인들을 극복해 나갈 수 있는 촉진적 메카니즘을 개발하여야 하는데 다음 은 그 몇 가지 예이다.
① 보상가치
새로운 아이디어를 보다 열심히 추구하고 활용하게 하기 위하여는 그러 한 활동에 대해서 모든 종류의 보상가치를 극대화하고 가시화할수록 효과 적이다.
② 리더십의 교체
새로운 리더십은 대체로 새로운 지식과 관점, 그리고 새로운 개혁처리방 법을 수반하면서, 조직의 전 수준에 걸친 변혁을 가져오는 경우가 많고, 구 성원에 대해서도 이러한 변화에 심리적 대비태세를 갖게 해준다. Griffits 에 의하면 개혁의 수는 최고관리자의 재임기간에 반비례한다고 한다. 따라 서 조직의 개혁을 촉진하기 위해서는 조직 책임자의 교체, 특히 외부로 부 터의 영입이 중요하다(D. E. Griffits, 1964; R. O. Carlson, 1965).
③ 위기의 인지
조직이 안팎으로부터 생존을 위협하는 위기를 감지했을 때, 변화와 개혁 을 찾고 수용하는 강력한 자극이 된다. 이러한 위기인지는 독재적 지도자 의 사망이나 외부로 부터 조직의 존립을 위협하는 실존하는 위기일 수도 있 고, 유능한 지도자의 미래투시에 의해서 만들어진 위기감의 조성에 의해서 도 발생할 수 있다(E. H. Schein and W. G. Bennis, 1965; D. A. Schon, 1967: 127).
④ 다른 조직사례의 검토
조직은 다른 조직들의 활동상황을 알아보는 회의나 세미나 등에 그 구성 원을 파견하는 것도 개혁을 받아들이는데 촉진제가 될 수 있다.
⑤ 외부(지식)자원의 인지
조직이 그 조직 외부에 유용한 지식과 정보가 있다는 것을 잘 인지하면, 탐색․투입을 촉진할 수 있다. 이는 방문, 외부훈련 또는 그로부터의 자문이 나 새로운 리더십의 초빙을 통하여 이루어진다.
⑥ 훈련
조직원에 대한 훈련, 특히 중간관리층 이상의 요원에 대한 외부훈련은 개혁의 수용율을 촉진하는데 중요한 영향을 미친다.
⑦ 능력
조직이 갖고 있는 정보처리와 소장능력, 재정적 여유, 구성원의 지적 능 력 등은 다같이 개혁투입을 촉진한다.
⑧ 외부 자문
조직이 갖고 있는 여러 겹의 여과체계를 잘 이해하고 접근할 수 있는 외 부자문역도 개혁투입의 촉진에 중요한 기여를 할 수 있다.
⑨ 조직의 침략자
일반적으로 보수적이고 안정적 시장을 갖고 싶어 하는 조직이 개혁에 눈 을 뜨는 것은 그들의 안정된 시장에 예기치 않은 새 조직의 침략이 있었을 때이다.
⑩ 인적 자원의 영입
새 지식을 가진 인물을 찾아 이들을 조직에 영입하는 것도 개혁투입의 좋 은 촉진제가 된다.
⑪ 조직 내에 새 지식, 조사단위 설치
개혁적 지식의 유입을 용이하게 하는 또 하나의 수단은 조직 안에 기획, 조사, 연구, 개발 등의 이름으로 새 지식의 수집, 분석을 담당하는 부서를 그것도 가능하면 최고관리층에 가까이 설치하는 것이다.
⑫ 직업적 전문성의 증진
강력한 직업전문주의의 증진은 구성원으로 하여금 횡적인 직업적 유대를 확대하게 하고, 이는 다른 조직에서 나온 새 지식에 민감하게 하고 이를 응 용하거나 수용하는 자세를 높이게 된다.
2) 조직으로부터의 산출국면
조직이 산출하는 개혁은 조직에 투입되는 개혁보다 더 중요하다. 조직의 산출은 조직목표의 효과성의 기준이며, 환경으로 부터 인정받아야 할 정당 성의 근거이기 때문이다. 그러나 이 산출국면도 투입 국면과 마찬가지로 많은 어려움에 봉착하게 되는데 조직이 외부세계를 위하여 재화와 용역의 양과 질을 개선해 주는 새로운 산출을 내보내는 과정에서 직면하는 방해 및 촉진요인을 살펴보면 다음과 같다.
(1) 산출의 저해요인
① 안정성의 추구
투입 때와 마찬가지로 조직이 갖는 기본 속성이 안정성을 유지하고자 하 는 것이기 때문에 단순한 산출량의 증대에 대해서도 그것이 초래할 증원, 기존 시설의 변경, 조직의 개편이 수반되면서 안정성을 깰 위험이 있다는 인식이 저항을 일으킨다.
② 타성
규칙, 절차, 행태, 태도는 시간이 지남에 따라 일상적이 되고 습관화된
다. 조직이 나이를 먹어가는 과정의 일부인 이러한 자연적인 경직성이 새 로운 산출에 대하여 강한 장벽을 형성하게 된다.
③ 자기만족
사람처럼 조직도 긍정적인 자화상을 개발함으로써 조직의 독자성을 유지 하려 하는데, 이것이 자기조직에 대한 개선의 필요성을 인식하는데 장애가 된다.
④ 인식된 취약성
어떤 조직이든 그것이 무언가 새로운 것을 내놓았다가, 환경에 있는 무 수한 적대집단으로부터 공격을 받게 되지 않을까 두려워하게 되고, 이것이 개혁적 산출을 꺼리게 만든다.
⑤ 목표의 특정성
새로운 산출이 조직이 이미 설정하고 있는 목표나 기능에 부합되지 않을 때는 적절하지 않다는 이유로 거부되는 경우가 많다.
⑥ 고객의 준비태세에 대한 인지
대중이 아직 준비되어 있지 않다고 조직이 믿기 때문에 개혁이나 새로운 정보의 산출이 저지되는 수가 많다.
⑦ 고객에 대한 표면상의 위험
조직의 새로운 산출이 사용자에게 해를 끼치게 될 위험이 있을 때에는 철 저한 검사나 평가 없이는 쉽게 산출할 수가 없는 것이 보통이다. 그러나 이 런 이유들은 조직 속에 뿌리박힌 자기만족이나 타성에 대한 단지 변명이나 자기합리화의 구실로 사용되는 경우가 많다는 점도 유의할 필요가 있다.
(2) 산출의 촉진요인
조직이 산출에 있어서 안정성과 일관성을 유지하고 싶은 것과 마찬가지 로 환경 속에는 조직을 개혁시키려는 힘이 있다. 조직의 산출을 개혁의 방 향으로 이끌어 가려는 요인 또는 메카니즘은 다음과 같다.
① 경쟁
경쟁, 특히 객관적 질의 비교에 입각한 개방적 경쟁은 모든 조직으로 하
여금 사회전체에 유익한 개혁을 낳는 최대의 촉진제가 된다. 그러나 많은 조직들은 이러한 경쟁을 피하고 안정을 유지하기 위해 합병을 하고 가격을 고정시키고 시장을 독점하고 광고를 한다.
② 위기
경쟁이 개혁적 산출을 유도하는데 중요한 역할을 한다면 그것은 경쟁 때 문에 조직이 위기 특히 생존의 위기에 직면하게 되기 때문이다.
③ 경제적 여유와 능력
일반적으로 성공적이고 내적 안정성을 가지며 재정적으로 여유가 있는 조직이 바로 그것 때문에 생겨난 자긍심이나 타성을 극복할 수만 있다면 새 로운 종류의 산출이 수반할 위험을 받아들이는데 유리한 입장에 있음은 말 할 것도 없다. 다만 이때에 작동하고 있는 모험자본의 촉진력과 자기만족 이 배태하는 저지력의 대결에서 결국 어느 방향으로 더 큰 힘이 작용하게 되는가는 조직구성원의 태도 및 구조와 같은 추가적 요인에 의해서 결정된 다.
④ 개방성
새로운 아이디어를 받아들이는데 개방적인 조직은 다른 사람과 공유하고 자 하는 의욕에 있어서도 개방적이다. 민주적이며 개방적인 조직은 안전을 덜 의식하면서 외부환경과 보다 자유롭게 주고받고 싶어 한다.
⑤ 질의 고도화를 기하려는 가치관
조직구성원들이 자기 조직의 산출이 최고도의 질을 보유해야 한다고 믿 는 신념이 강하면 강할수록 산출의 개혁이 촉진될 것이다.
⑥ 산출담당부서의 특화
조직이 연구․개발부서를 설치함으로써 개혁투입이 촉진되는 것처럼 산출 의 보급과 확산을 전담하는 부서를 설치함으로써 환경의 요구에 보다 알맞 은 산출의 개혁을 촉진하는 힘을 키울 수 있다.
3) 조직의 전환과정
조직 내부로 일단 투입된 개혁적 메시지는 다시 조직의 여러 하위 단위나
구성원들을 통하여 구체적 행위로 전환되어야 한다. 이 과정에서도 촉진․장 애 요인들이 작용하고 있다.
(1) 전환과정의 저해요인
내부적으로 조직은 더욱 복잡한 정보체계를 갖고 있는데 각각의 하위체 계와 구성원은 메시지의 유통을 저지하거나 선별하고 규제하고 왜곡할 수 있는 힘을 갖고 있다. 개혁적 메시지의 전환과정을 저해하는 요인들은 다 음과 같다.
① 분업
조직 내의 분업단위들은 어느 정도의 이해관계, 경험 및 문제의식을 공 유한다는 점에서 상당한 독자성을 갖고 있는데 이 때문에 각 분업 단위 간 에는 규범체계가 다르고 경쟁이 심화될 수도 있기 때문에 정보의 유통에 부 정적 영향을 미친다.
② 서로 다른 역할기대
이러한 분업단위들은 그 속에서 다시 구성원들 간에 서로 다른 역할기대 군으로 특화되어 있어 이것이 또한 의사소통에 방해가 된다.
③ 구조
분업과 역할체계를 조정하는 조직구조 가운데에서 계층제, 통솔범위, 집 권화 및 의사전달연계와 같은 속성들이 신지식의 유통에 중요한 영향을 미 친다.
첫째, 계층제가 길고 지위격차가 클수록 지식유통에 장애가 된다.
둘째, 지식유통에 영향을 미치는 통솔범위의 최적 규모는 조직수준, 기 술, 분업 및 관리자의 개성 등에 따라 달라질 수 있다.
셋째, 고도의 집권적 구조는 부하들의 순종을 얻는데 효과적이어서 기존 구조의 안정적 효율을 기대할 수 있지만, 부하들의 창의성을 제고하며 그 에 따른 새 지식의 창출과 유통에는 역기능을 할 때가 더 많다는 것이 일반 적인 견해이다.
넷째, 조직 내부의 다양한 분업단위나 구성원들 간을 상하좌우로 연결해
주는 공식 및 비공식 정보전달통로가 활발하게 작동되지 않을 때 지식흐름 이 방해를 받을 것은 당연하다.
④ 보상유형
보통 조직에서 구성원의 업적에 대한 보상유형은 조직이 이미 정해 놓은 과업을 효과적으로 수행하는데 따라 주어지는 것이지만, 혁신을 촉진하려 면 조직이 미리 정해 주지 아니한 일이나 방법을 새롭게 해보려는 노력에도 최소한의 보상이 있어야 한다. 그러나 대부분의 조직은 이러한 개혁에의 보상이 조직의 안정성을 깰 위험이 있다고 해서 꺼리기 때문에 개혁지식의 유동이 소극적이 된다.
⑤ 훈련
조직 내 하위단위들은 그 소속구성원들에게 재직훈련을 시키게 되는데, 이 훈련 때문에 구성원은 자기 조직에 귀속감과 충성심을 갖게 되겠지만, 한편으로는 다른 조직이나 다른 사고방식과는 멀어지게 된다.
⑥ 구성원 간 및 하위단위간의 공간적 격리
구성원 간 및 하위단위간의 공간적 격리는 지위 차이의 함수이기도 한 데, 이것이 가끔 정보교환의 결정인자일 수 있다.
⑦ 리더십의 유형
리더십이 부하들의 욕구와 능력에 대해서 민감하고 충분한 이해를 할 수 있는 능력이 있을 때에는 지식유통을 촉진하겠지만, 그렇지 못하고 권위적 이고도 기계적인 부하관을 가진 경우에는 저지적인 효과를 가질 것이다.
(2) 전환과정의 촉진 또는 장애의 극복
조직 속의 한 개인이 하나의 새 아이디어를 갖고 있는 것만 가지고는 충 분하지 않고 이를 다른 사람에게 전달하여 그들도 그 새 아이디어의 유용성 을 검토하는데 함께 참여할 수 있도록 해야 한다. 이 메카니즘을 촉진하는 요인은 대체로 앞서 본 장애요인의 극복에서 출발한다.
① 리더십의 역할과 전략
리더십의 역할과 전략은 가장 중요한 촉진제의 기반이다. 조직의 리더십 이 개혁지식의 유통과 전환을 촉진키 위해서는 앞서 열거한 장애요인을 철 저히 이해하고, 이를 극복하거나 그 작동과 영향을 최소화할 수 있는 방안 을 철저히 강구할 수 있어야 한다.
② 훈련
조직구성원들로 하여금 서로 간에 정보교환과 개혁행동에 대하여 보다 적극적인 태도를 가질 수 있도록 훈련하는 방법이 많이 개발되어 있다.
Blake와 Mouton의 관리자 Grid훈련, 감수성훈련(Sensitivity or T Group Training) 등은 대체로 자기이해, 인간관계, 집단과정, 조직의 속성과 특 징, 당면한 문제와 변화의 가능성 등에 초점을 두어 훈련하는 것인데, 이것 이 조직 내에 지식의 유동에 큰 도움이 된다.
③ 상위목표의 제시
집단 내 지식유동은, 조직성원간에 부질없는 경쟁심을 지양하고 대동 집 합할 수 있는 더 큰 상위목표를 공유시킴으로써 촉진될 수 있다. 공동의 적 을 만난 위기상황에서 부하단위간의 벽이 허물어지고 의사소통이 촉진되는 것이 좋은 예이다.
④ 참여의 확대
조직 내 장벽을 허물기 위한 최선의 방법 중의 하나는 모든 집단구성원들 로 하여금 제도화된 상호작용을 증대시키고 영향력의 진정한 공유의 기회 를 확대한다면 지식유동이 크게 촉진될 것이다.
⑤ 중첩집단(Overlapping Groups)
개인이 이중의 멤버십을 가지는 중첩집단의 이용은 조직 내 의사소통을 개선하기 위한 메카니즘으로써 효과적이다. 그 중복성의 유형은 위계가 다 른 상하직원이 중복되게 하는 경우도 있고, 동료 수준의 직원들 간에 중복 시킬 수도 있다.
⑥ 순환보직(Job Rotation)
하위단위간의 순환보직은 다른 부서가 사용하는 기술, 그들이 당면한 문 제의 인식과 이해를 증대시키고 이것이 지식의 전달과 수용을 용이케 한
다.
⑦ 연계역(Link Pin) 전문가
W. G. Bennis는 미래의 조직을 논하면서, 미래조직의 지도자는 다양한 조직과 사업팀간의 조정자, 즉 연계역을 주로 담당해야 하며, 그는 분야가 다른 학문용어를 자유로이 구사하면서 다양한 집단 간에 지식의 유동을 촉 진하는 전문가로서의 역할이 가장 중요하다고 주장하고 있다(W. G.
Bennis, 1966: 12).
⑧ 재구조화(Restucturing)
앞서 본 중첩집단과 이중 멤버십의 아이디어를 한 단계 더 진척시켜서 조 직구조 자체를 변화시킬 수 있는 정도 까지 밀고 나갈 수 있다. 오늘날 흔 히 쓰고 있는 임시기동조직(ad hoc task-force)이나 매트릭스(matrix)조 직은 그 좋은 예이다.
⑨ 분권화(Decentralization)
분권화된 단위의 구성원들 사이에서는 집권화된 경우보다 지식의 유동과 활용에 대한 능력을 증대시킨다.
⑩ 지리적 배치
조직의 구조 설계 이외에 물리적(공간적) 배치 거리도 지식유동에 영향 을 미친다. 서로 다른 몇 개의 부서를 한 장소에 근접 배치하는 것도 서로 의 지식유동을 촉진시키는 계기가 될 수 있는 좋은 예이다.
⑪ 사회공학(Social Engineering)
조직의 사회적 측면뿐만 아니라, 일의 기술적 구조도 지식의 흐름에 영 향을 미친다. 전통적인 1인 1과업 방식의 비생산성을 탈피하기 위하여 특 히 작업팀이 그들의 작업내용을 공동으로 책임을 지되, 팀 내부에서 자율 적으로 분담방법을 정하면서 최적의 사회관계를 유지할 수 있는 제도에서 지식의 유동이 가장 효과적으로 촉진될 수 있다는 경험적 연구가 많이 나와 있다(A. J. Marrow, D. G. Bowers & S. E. Seashore, 1967; A. Rice, 1963;
E. L. Trist, G. W. Higgen, H. Murray & A. B. Pellock, 1963).
⑫ 보상구조
인간 활동을 지배하는 가장 강력한 수단은 바람직한 행동에 대하여 보상 을 제공하는 것이다. 따라서 개인 간 또는 집단 간에 지식의 유동과 협조를 촉진하려면 그러한 행동에 대해서 적절한 보상의 방법을 강구하는 것이다.
한편 구체적인 경우에 임박하여 상황적응적으로 선택하여 사용할 수 있 는 저항극복의 전략과 수단을 일반적으로 범주화해 보면 다음과 같다.
(1) 강제적 전략
개혁주도세력이 상급자로서의 권한의 행사, 권력구조의 개편, 의식적인 긴장조성 등의 강압적인 제재에 의하여 저항을 극복하려는 전략이다.
(2) 규범적․사회적 전략
참여기회의 확대, 효과적인 상징조작, 사명감의 고취와 심리적 불안의 해소, 개혁분위기의 적극적인 조성 등에 의한 전략이다.
(3) 공리적․기술적 전략
개혁에 따르는 손실의 보상, 적절한 개혁시기를 고려하면서 추진하는 점 진적 개혁, 실정에 부합되는 인사배치 등의 전략을 의미한다.
제 2 절 조직발전
－ 조직개혁의 행태적 접근방법 －
1. 조직발전의 의의
조직발전은 “행태과학적 지식과 기법을 활용하여 조직의 과정에 계획적 으로 개입(planned intervention)함으로써 조직의 효과성과 건강을 증진 시키는 노력이며, 조직전체에 걸쳐 최고관리층의 지지하에 관리되는 계획
적 노력”(R. Beckhard, 1969: 9-17)이라고 정의된다.
이러한 정의로 볼 때 조직발전은 조직성원인 개인과 그가 속해 있는 소집 단을 주대상으로해서 개인들의 신념․가치관․태도․행동을 바람직한 방향으로 바꾸고 이를 통하여 조직전체의 개혁도 이룩하려는, 즉 조직의 목적과 개 인의 성장의욕을 결부시킴으로써 조직개혁을 도모하는 일종의 복합적인 접 근방법인 것이다.
이러한 입장에서는 조직의 가치(목표)에 못지 않게 개인의 자기실현가치 를 중요시하므로 조직발전의 저변에 흐르고 있는 인간에 관한 기본적 가정 은 인간성에 관한 Y이론의 가정에 입각하고 있는 것이다.
이러한 개념에 함축된 조직발전의 주요 특성은 다음과 같다.
첫째, 조직발전은 계획적인 변동노력(planned change effort)이다.
실제의 자료수집에 기초하여 계획을 세우기 때문에 조직발전은 자료에 기초를 둔 접근방법(data based approach) 또는 진단적 접근방법 (diagnostic approach)이라고도 한다.
둘째, 조직발전은 조직을 하나의 체제(system)로 보고 개혁노력의 초점 을 조직이라는 총체적인 체제(total system)에 맞춘다.
셋째, 조직발전은 행태과학의 지식과 기술을 응용하여 계획적인 개입을 통하여 사람들의 가치체계․태도․행동 등을 변화시켜 조직을 개혁하려 한다.
따라서 조직발전은 규범적인 재교육의 전략(normative reducative strategy)을 실천하는 것이라고 할 수도 있다.
넷째, 조직발전은 장기적이고 지속적인 노력을 통해서 추진되어야 하기 때문에 최고관리층의 이해와 지원을 필요로 한다. 또한 응용행태과학의 지 식과 기술을 동원하기 때문에 그 분야에 밝은 전문적 개혁자의 조력을 필요 로 한다.
다섯째, 조직발전의 일반적 목적은 조직을 바람직한 상태로 변동시키는 것이다. 대부분의 조직발전론자들은 조직발전이 추구하는 바람직한 변동 을 조직의 효율성 제고(improvement of the effectiveness of the
organization)라고 표현한다.
여섯째, 조직발전은 근본적으로 성장이론(growth theory)의 인간모형에 기초를 두고 있다. 즉 인간은 성장과 자기실현의 욕구를 지닌 존재라고 가 정한다. 그리고 조직구성원들은 협동적이고 건설적인 노력에 높은 가치를 부여한다고 가정한다.
2. 조직발전의 기본적 과정
조직발전의 구체적인 방법은 대상조직의 조건과 문제의 성격에 따라 상 황적응적으로 결정하여야 한다.
조직발전에서 상황적응적인 문제해결의 접근방법으로 널리 채택하고 있 는 것은 행동연구모형(action research model)이다. 조직발전의 행동연구 모형은 구체적인 대상조직의 필요와 목적 등 제반조건에 적합하도록 조직 발전을 추진하기 위한 진단적이고 행동지향적이며 순환적인 과정이라고 할 수 있다. 이를 구체적으로 살피면 <그림 22>와 같다.
<그림 22> 조직발전을 위한 행동연구모형
위와 같은 일련의 과정을 단순화시켜 보면 일반적으로 문제의 인지(자료 의 수집), 조직진단, 개입(실행)의 3단계로 대별할 수 있다. 이 세 가지에 따라 설명을 하면 다음과 같다.
1) 문제의 인지(자료수집 : data gathering)
제 1단계는 조직체제와 그 조직체제의 구성요소 및 하위체제간의 관계와 그 속에 내포된 실제적․잠재적인 문제점들을 수집․분석하여 확인한다. 주요 대상은 조직성원의 가치관․태도․집단의 규범 등이 된다. 이러한 자료 수집 은 일반적으로 면접법․설문지법․관찰법 등에 의해서 수행되지만 직관에 의 한 방법도 이용되기도 한다.
2) 조직진단(organizaitonal diagnosis)
이 단계에서는 어떤 자료가 수집되었는가를 확인하고 자료의 분석을 통 하여 계획적인 변화의 노력이 어디에서 이루어져야 할 것인지를 타진한다.
OD전문가는 개인 간의 관계, 집단 간의 관계, 의사결정과정, 의사전달통로 등에 대한 자료를 분석하여 문제의 성격을 규명한다. 그리고 문제해결의 방안을 결정하는데 필요한 자료를 책임 있는 주요관계자에게 제공(환류)한 다. 그리하여 OD전문가와 주요관계자는 협력 하에 기본적인 실행계획을 수 립한다. 기본적인 실행계획에서는 OD사업의 목표와 그 달성을 위한 수단을 결정한다.
3) 실행개입(action intervention)
OD과정에 있어서 가장 행동지향적인 과정이며 변화과정의 핵심을 이루는 과정인데, 대체로 문제해결을 위한 행동들은 문제의 성격과 상황을 고려해 서 기술적 행동, 행정적 행동, 사회적 행동을 적절하게 취사선택 또는 복합 적으로 행하는 것이 바람직하다. 이 과정은 후에 측정과 평가를 거쳐 다시 환류하게 된다.
3. 조직발전의 기법
효과적인 조직발전의 기법(개입방법)은 변화대상, 즉 개인․수인․팀과 집 단․집단간․전체조직에 따라 다르다. French와 Bell은 그 기법의 유형을 <표 9>에 상세히 분류하여 표시해 주고 있다.
여기서는 T-group training or sensitivity training‧laboratory training, team building or team development, P-C: process consultation, survey feedback method, job enrichment를 살펴보고 관리 모형도(grid organization development)는 Leadership분야에서 살펴보았 으므로 생략하기로 한다.
<표 9> 조직발전기법의 유형 : OD의 개입 유형 대 상
(target group) 기법 : 개입유형 - 각 변화 대상별 효과성의 향상을 위해 설계한 개입방법들
개 인 (individuals)
생애 및 경력 계획활동 : 역할분석기법 : 지도 및 상담 : T 집단(감수성 훈련) : 기술적 과제 수행에 필요한 기술과 지식, 관련기술, 과정기술, 의사결정, 문제해결, 계획 및 목표설정 기술을 향상시키기 위한 교육훈련 : Grid OD 제 1 단계 : 직무충실의 몇 가지 형태 :
Gestalt OD : 처리분석(transactional anaysis) 수 인
(dyads/triads)
과정상담 : 제 3자 중재(third-party peacemaking) : Grid OD 제 1, 2 단계 : Gestalt OD : 처리분석
팀과 집단관계 (intergroup
relations)
팀 형성 - 과업지향, 과정지향 : 각종 T 집단 : Survey Feedback : 과정상담 : 역할분석기법 : “start-up” 팀 형성활동 : 집단상황 속에서의 의사결정, 문제 해결, 계획, 목표설정의 교육 : 몇 가지 직무충실의 형태와
목표관리(MBO) : 사회기술체제 집단간 관계
(intergroup relations)
집단활동 - 과정지향, 과업지향 : 조직의 거울(셋 이상의 집단) : 구조적 개입 : 과정상담 : 집단수준에서의 제 3자 중재 :
Grid OD 제 3 단계 : Survey Feedback 전체 조직
(total organizations)
기술구조적 활동 : 대면회의 : 전략적 계획활동 : Grid OD 제 4, 5, 6 단계 : Survey Feedback : Lawrence & Lorch의 상황조건적합이론에 입각한 개입 : Likert의 체제 1-4에 입각한 개입 : 물리적 환경
자료 : W. L. French and C. H. Bell Jr., 1978: 112.
1) 감수성 훈련(sensitivity training. T-Group training, laboratory training)
감수성훈련은 실험실이라는 인위적으로 계획된 장소에서 피훈련자가 훈 련에 참여한 타인들과 비정형적인 상호교호작용을 통하여 자기 자신을 인 식하며(과정 중의 자기인식), 타인의 입장이나 태도를 이해하며(대인관 계), 집단행동 및 과정에 대한 자각(집단행동과 과정)과 감수성을 향상시 키고자 하는 훈련이다. 특히 조직발전은 조직전체 혹은 전체제의 효과성과 발전․성장이 목적이므로 피훈련자는 그러한 과정 속에서 자기(부분)와 전 체의 역학관계가 체험적으로 통찰되고 그것이 체질화 될 수 있도록 학습되
어 그것이 타인과 상호의존․상호작용관계에 있는 자기근무 조직체내에서의 그의 역할에 결부되도록 해야 한다.
그러나 T-Group 훈련방법으로 개인들의 태도와 가치관에 변화가 생겼다 하더라도 그것이 곧바로 총체적 조직개선에 연결된다는 보장이 없다는 것 과 일반적으로 개인의 변화된 태도와 그것을 수용하는 조직의 문화 혹은 풍 토에는 격차(gap)가 있기 마련이고 격차가 클수록 오히려 불만은 더욱 더 커지고 능률이 저하되는 경우도 있다는 것이 여러 연구에서 지적되고 있다 (윤재풍, 1993: 467).
2) 작업집단발전(team-building or team development)
작업집단발전은 조직 내부의 여러 가지 작업집단을 개선하고 그 효율성 을 높이려는 개입기법이다. 즉 조직의 공식적인 임무를 수행하는 작업집단 의 구성원들이 협조적인 관계를 형성하여 임무수행의 효율화를 도모할 수 있게 하려는 것이 작업집단발전의 목적이다.
이러한 착상은 1964년 이래 D. McGregor에 의해서 전개되었는데 이 기법 의 특색은 적절한 리더십과 팀의 형성, 갈등의 효과적인 관리 및 개방적인 의사소통 등을 통하여 작업집단을 잘 발전시키려는 점에서 찾아볼 수 있다
작업집단발전의 대상이 되는 집단은 장기적으로 정착되어 온 항구적 작 업집단(permanent work team), 구조개편이나 조직합병 등으로 인하여 새로 이 형성되는 작업집단(“start-up” team), 사업담당반이나 위원회와 같 은 잠정적 집단 등이 포함된다.
3) 과정적 상담(P-C: process consultation)
과정상담은 개인 또는 집단이 조직상의 과정적인 문제를 지각하고 이해 하며 결정할 수 있도록 제 3자인 상담자가 도와주는 활동이다. 따라서 과정 상담의 초점은 인간적 과정(human processes)이다. 즉 과정상담 에서는 조 직 내의 인간적 과정을 개선하는 것이 조직의 효율화를 도모하는 첩경이라 생각하고 조직구성원, 특히 관리자의 인간적 과정에 대한 진단능력과 문제
해결능력을 향상시키려 한다.
이때의 인간적 과정이란 의사전달과정, 집단성원의 기능적 역할에 관한 과정, 집단적 문제해결 및 의사결정의 과정, 집단의 규범 및 성장에 관한 과정, 지도과정, 권한에 대한 과정, 집단 간의 과정 등을 말한다(오석홍, 2003: 702).
이의 개입의 구체적인 방법에는 ① 의제지정(agenda-setting), ② 관찰 결과나 기타 자료의 환류(feedback of observations or other data), ③ 개인지도 또는 상담(coaching or counseling of individuals), ④ 구조변 경의 제안(structural suggestions)등이 있다.
4) 태도조사환류기법(survey feedback method)
태도조사환류기법은 조직전체에 걸쳐 구성원들의 태도를 체계적으로 조 사하고 그 결과를 조직 내 모든 계층의 개인과 집단에 환류 시켜 그들이 환 류된 자료를 분석하고 개선방안을 마련하도록 하는 개입기법이다.
이 개입기법의 주요도구는 태도조사와 연구집회(work shop)이다.
5) 직무충실(job enrichment)
직무충실 기법은 직무담당자의 책임성과 자율성을 제고시키고 직무수행 에 대한 환류가 적시성 있게 이루어 질 수 있도록 직무를 개편하는 것이다 (D. Sirota and A. Wolfson, 1972: 8-17). 직무충실에서의 직무개편은 그 자체가 목적이 아니라 직무담당자의 태도변화와 동기유발을 통해 직무수행 의 효율화를 도모하려는 수단인 것이다. 이와 같은 효과를 달성하기 위해 서는 관리자들의 인간관과 관리방식이 직무개선을 뒷받침할 수 있어야 하 며, 직무기술제도, 근무성적평정제도, 보수제도 등이 직무개선을 촉진할 수 있도록 개선되어야 한다.
4. 조직발전의 제약성
조직발전을 적용하려 할 때 봉착하게 되는 장애는 조직에 따라 다를 수
있다. 특히 조직발전을 정부부문(public sector)의 조직에 적용하려 하는 경우 일반적으로 경험하게 될 장애는 다음과 같은 것을 들 수 있다(R. A.
Zawacki and D. D. Warrick, 1976: 6-9).
1) 조직발전의 필요확인이 정치적으로 좌우되는 경우가 많다. 조직발전 이 미리 배정된 예산 때문에 규제를 받는 경우도 많다.
2) 조직발전사업은 관료제내의 복잡한 과정을 거쳐 입안되어야 하고 관 료제 외부의 여러 중추세력에 의하여 승인되어야 하기 때문에 사업집행의 적시성을 확보하기가 어렵다.
3) 정부조직은 여론과 정치적 통제에 민감하기 때문에 조직진단 자료가 왜곡되거나 오용될 위험이 크다. 공무원들은 자신이나 조직을 외부의 통제 중추로부터 보호하기 위해 조직발전의 대상이 될 조직상의 문제를 은폐하 려는 경향이 있다.
4) 정치적 제약, 법령의 경직성 등으로 인하여 조직발전이 처방하는 변 화가 지연되거나 봉쇄될 수 있다. 정부 조직구성원들의 다양한 배경도 협 동적 변동노력을 어렵게 하는 요인이다.
5) 최고관리층이 빈번하게 교체되기 때문에 조직발전의 일관성 있는 추 진이 어렵다.
6) 정부조직의 산출 가운데는 평가하기 어려운 것이 많다. 따라서 조직 발전의 효과를 평가하는 것도 그만큼 어렵다.
5. 한국 행정조직에서의 조직발전의 효용
French 교수는 조직발전의 성패는 조직이 지니고 있는 특성에 따라 다르 다고 한다. 즉 조직이 참여적이며 개방적인 특성을 띠는 경우 조직발전의 성공가능성은 크다고 하겠다(W. French, 1972: 33).
따라서 한국행정조직의 특색, 특히 정책결정이 권위적이고 중앙집권적 이며 폐쇄적으로 이루어지는 우리와 같은 상황에서는 조직발전이 효용을 거두기가 사실상 곤란한 실정이다.
그러나 다음과 같은 점에서 한국에서도 조직발전 기법 및 제도가 마땅히 실행되어야 한다고 본다.
1) OD제도가 처음 활용을 본 곳은 미국의 캘리포니아 주정부와 코네티커 트 주정부였다. 그런데 여기에서 OD가 처음으로 실시된 이유는 행정조직에 서 OD의 필요성이 인정되었기 때문이다.
2) 실제 효용은 Esso 회사를 비롯한 수많은 사기업체에서 입증되었으나, 그것은 사기업체에서 제공하였던 여러 가지 여건 때문이다. 우리나라와 같 이 각가지 행정개선이나 행정역량의 향상을 위하여 애쓰고 있는 처지에서 OD는 행정기술 또는 관리기법과 마찬가지로 반드시 실험 및 실시해 볼 필요 가 있다.
3) OD는 무엇보다 계획된 조직변화라고 하는 측면에서 볼 때, 그 효용이 크게 기대된다. 다시 말해서 OD는 행정개혁보다 본질적인 조직변화를 위한 행정기술로 볼 수 있을 것이다. 그러나 조직발전제도를 한국에 실시할 경 우에는 다음과 같은 조건이나 제도가 뒷받침되어야 하겠다.
① 한국 행정조직에서의 그룹의 중요성 또는 그룹 역학의 연구가 이 루어져야 되겠다. 이는 단지 규범적인 면의 강조가 아니라 그룹과 그룹 역 학(dynamics)에 관한 실증적인 연구가 행해져야 한다는 것이다.
② 조직이 보다 개방성을 띠어야 된다. 조직이 개방성을 띠기 위해서 는 의사소통이 보다 상하․좌우로 비교적 자유롭게 이루어져야 한다. 또한 상관과 부하사이의 불신태도가 없어져야 되겠다. 그리고 동료 사이의 불신 도 없어야 완전한 의미의 개방적인 커뮤니케이션이 이루어질 수 있다. 이 를 위한 제도적 및 정책적 내지는 문화적인 시도가 필요하다.
③ 조직에 관한 사회심리학적인 연구가 이루어져야 되겠다. 이 경우 에 서구 여러 나라에서 개발된 사회심리학적인 이론을 한국행정조직에 적 용할 수 있는 면과 없는 면으로 나누어서 연구를 실시할 필요가 있는 것이 다. 그 이유는 서구사회의 사회심리학은 원칙적으로 개방사회를 가정하고
있는 바, 우리의 경우 그들과는 정치문화면에서 많이 다르다고 보기 때문 이다.
④ OD가 한국 행정조직에서 성공을 거두려면 무엇보다 조직의 상층 부, 관리층 또는 조직 리더의 이해와 협조가 가장 중요하다. 조직의 리더나 관리층이 서로 협조하지 않고서는 OD는 전혀 그 목적을 달성할 수 없는 것 이다. 따라서 이들에게 OD의 필요성과 중요성을 계몽하는 것이 바람직하 다.
⑤ 조직발전은 정책결정과 비슷한 절차를 따르고 있기 때문에 OD의 강조는 정책결정의 과학화와 같은 말이 된다. 따라서 우리나라 행정의 정 책결정이 과학화되기 위해서도 OD는 강조되어야 하겠다. OD가 궤도에 오르 면 정책결정도 과학적 수준에 도달하는 것이 된다. 이와 아울러 정책과학 (policy science), 체제이론(systems theory), 체계접근법(system approach)의 연구가 권장되어야 하겠다.
끝으로 OD계획을 정부가 추진하기 위해서 사회심리학의 배경과 행정학의 교육을 받은 사람을 OD담당관으로 모든 부처에 임명․배치하여 OD의 기술을 배양․계몽하는 것이 바람직하겠다.
6. 새로운 조직개혁 전략
21세기는 불확실성의 시대이다. 일정한 방향으로의 예측이 가능했던 지 난 세기와 차별화된다. Hamel과 Prahalad(1996)는 각 조직이 당면한 사회 적․경제적․과학기술적 변화에 능동적으로 대응하기 위해서는 현행 조직의 절차나 구조를 개선하는 개혁방법으로는 충분하지 않다고 주장한다. <표 10>에서 보여주는 새로운 차원의 전략적 접근은 경쟁적인 도전, 미래의 발 견, 미래를 위한 동기화, 미래를 우선하는 방안 등이 제시되었다(박병식 외, 2002: 14에서 재인용)
새로운 조직혁신전략에서는 현재 상황에 대한 대응 뿐 아니라, 미래의 조직상황에 대처하기 위한 전략을 제시한다. 경쟁적 도전에 대응하기 위한
전략으로 현 과정의 재검토, 조직변화, 시장점유율의 확보 뿐 아니라, 전 략의 재창출과 주력산업을 변형하고 기회확보를 위한 적극적 노력을 기울 여야 한다.
이러한 새로운 전략적 기법들은 미래의 행정조직의 기능과 역할변화에 중요한 시사점을 줄 수 있다. 확장전략 부문에서 나타나듯이, 기존의 구조 와 기능을 일부 수정하는데 그치는 것이 아니라, 상황적․행정적 수요를 새 롭게 진단하고 원점에서부터 출발하여 정부의 시스템 자체를 전략적으로 개혁할 필요가 있다는 것이다.
<표 10> 미래의 조직개혁전략
맥 락 기본 전략 확장 전략
경쟁적 도전 (The Competitive
Challenge)
과정의 재구축 (Reengineering process)
전략의 재창출 (Regenerating strategies) 조직변형
(Organizational transformation)
산업 전환 (Industry transformation) 시장점유율경쟁
(Competing for market share)
기회점유율경쟁 (Competing for opportunity share)
미래발견 (Finding the
Future)
학습으로서의 전략 (Strategy as learning)
망각으로서의 전략 (Strategy as forgetting) 자리매김으로서의 전략
(Strategy as positioning)
통찰로서의 전략 (Strategy as foresight) 전략적 계획
(Strategic planning)
전략적 구조 (Strategic architecture) 미래를 위한
동기화 (Mobilizing for the
Future)
적합성으로서의 전략 (Strategy as fit)
확장으로서의 전략 (Strategy as stretch) 자원할당으로서의 전략
(Strategy as resource allocation)
자원축적과 지렛대로서의 전략 (Strategy as resource accumulation and leverage)
최우선으로 놓음미래를 (Getting to the
Future First)
현재 산업구조 내의 경쟁 (Competing within an existing industry structures)
미래산업구조를 형성하기 위한 경쟁 (Competing to shape future industrial structure) 제품리더십을 위한 경쟁
(Competing for product leadership)
핵심적인 자질의 리더십을 위한 경쟁 (Competing for core competence leadership) 단일실체로서의 경쟁
(Competing as a single entity)
연합으로서의 경쟁 (Competing as a coalition) 새 제품 성공비율을 극대화
(Maximizing the ratio of new product "hits"
새 시장 학습비율을 극대화 (Maximizing the ratio of new market learning) 시장까지의 시간을 최소화
(Minimizing time-to-market)
세계적인 선점까지의 시간 최소화 (Minimizing time to global preemption) 자료 : Hamel & Prahalad, 1996: 24.
