신경영체 출현의 길
한국직업능력개발원 김영생
1. 신경영체 출현의 필요성과 기대
거대 외국농기업과의 경쟁과 변화하는 소비자 요구에 직면하고 있 다.
수입업체는 세계적인 거대기업으로 현재의 생산 및 가공유통 업체의 규모를 가지고 효과적으로 경쟁하기 어렵다.
－ 경제적인 효율성을 증대시켜 위한 외국기업과 유효경쟁을 할 수 있는 규모화가 필요한 상황이다.
농업인력 부족이 점점 심각해지고 있으므로 이에 대응할 수 있는 새로 운 대책이 시급하다.
－ 노령화에 따른 절대노동력 부족 현상이 현재에는 계절적으로 나타나지 만 2012년 이후에는 기본인력이 부족하게 되고, 현재의 경영체 구조로 는 새로운 젊은 인력확보에 한계가 있다(농경연, 2005; 직능원, 2006).
생산비 절감 압력이 커지고 이에 대한 능동적 대응이 필요하다.
－ 외국 농산물 수입개방으로 가격하락은 피할 수 없다. 쌀의 경우 2-30%정도의 가격하락이 예상된다(농경연, 2005 a).
－ 가격하락에 대응하여 실질 소득을 보전하기 위해서 비용 절감 은 필수적이다.
소비자의 취향과 요구조건이 고급화되고 까다로워지고 있다.
－ 전통적인 농업을 경영하는 농업인이 만족시키기 어려운 수준의 소비자 요구조건을 만족시키기 위해서는 조직적이고 집약적인 노력이 필요하 다.
＊ 예를 들어 철저한 관리가 필요한 유기농 농산물, 세척 및 선별과 1차 가공이 필요 없는 제품, 예쁘고 편리하고 재미있는 포장, 쉽게 가공할 수 있는 상품, 또한 사후관리를 포함한 다양한 서비스를 요구하고 있다.
－ 도시민이 농촌 혹은 농업이 제공하기를 기대하는 내용은 전통적 농업 과 농촌의 문화 수준과 차이가 있다. 특히 농촌에서 태어나지 않은 대 다수 80년대 이후 세대는 전통적인 농경문화를 공유하는 기성세대와는 접합점을 찾기 어려움이 있고, 우리농업살리기 등에 대해 관심이 적다.
새로운 농업을 이끌 신경영체가 필요하다
생산비 절감이 가능하다.
－ 과학적인 경영관리를 통해 상당한 정도의 생산비 절감이 가능하다.
＊ 쌀의 경우 경영체에 따라 생산비 차이가 250%, 배의 경우는 1,200% 까지 차 이가 발생한다. 규모화와 같이 비용과 시간이 많이 필요한 방법에서부터, 신 기술 사용, 농기계작업의 외주, 체계적인 관리기법 적용 등 다양한 방법이 있다. 그러나 가장 중요한 것은 원가절감을 뒷받침하는 경영시스템이다.
＊ 중국의 인건비는 미국의 5%에 불과 하지만 닭고기 가격은 미국의 1.5배이다.
효율적인 조직구조를 포함한 경영시스템과 지속적인 혁신을 통한 생산비 절 감노력이 경쟁력을 좌우한다.
효율적 구조와 고도의 숙련이 필요하다
－ 새로운 소비자 수요와 요구를 만족시키기 위해서는 더욱 통제된 생산 방식과 관리시스템이 필요하고, 이를 가동하는데 필요한 인력은 고도 의 숙련과 조직행동이 갖추어져야 한다.
－ 이러한 소비자 요구를 수용하기 위해서는 새로운 조직이 필수적이며, 이러한 조직화를 뒷받침하는 경영관리 시스템이 필요하다.
개별적 대응 보다는 조직적 대응이 필요하며 기업화가 필수적이다.
－ 대응방안은 조직의 변화를 동반한다. 자본주의의 발전은 법인화된 기 업의 등장 및 발전과 괴를 같이한 것과 같이 농업도 이 모든 환경변화 에 대응하기 위한 혁신이 필수적이다.
－ 혁신을 만들어 내기 위한 새로운 조직의 출현이 필요하다. 이를 위하 여 먼저 기업가적 역동성과 혁신성이 필요하다.
농업은 새로운 시대를 맞고 있다.
－ 지금 농업은 새로운 르네상스시대를 시작한다 할 수 있다.
－ 새로운 농업 패러다임이 정착하고 있고, 새로운 형태의 혁신적 경영체 들이 성장하고 있다. 앞으로 농업의 미래는 이러한 혁신적 경영체에 의해 결정될 것이다.
－ 새로운 역동성을 가지고 가능성을 열어가는 혁신 경영체가 핵심 동력 이다.
－ 이를 독려하고 지원하는 분위기 확산이 중요하다. 새로운 사업기회를 포착하고 이를 현실화하기 위해 노력하며, 주어진 자원의 효과를 극대 화 할 수 있는 혁신적인 경영자와 조직 출현이 중요하다.
경영사례를 통한 간접 경험으로 문제해결 방안을 추출한다
경영사례는 많은 사람들에게 당면하는 문제에 대해 실질적인 아이디어 와 통찰력을 제공하여 문제해결 능력을 제공한다.
또한 경영사례분석은 불확실한 상황에서 핵심이슈를 효과적으로 뽑아 내고 해결방법을 찾는데 도움이 된다.
경영사례를 통해 경영자는 미래에 발생할지 모르는 상황을 미리 경험 하고 필요한 조치를 시뮬레이션 함으로서 실제상황에 대처능력을 키울 수 있다.
－ 변화하는 환경에 적극적으로 대응하는 사례를 분석한 결과에서 공통된 특징과 구성요소를 찾아내서 무엇이 우리가 바라보는 신경영체의 구성 요소인가를 파악하기 위함이다. 또한 혁신의 관점에서 농업경영체를 조명함으로써 새로운 경영체의 이미지와 전략을 찾아보고자 한다.
신경영체의 모습을 경영자의 중요성과 특징, 리더십, 사업전략, 지배구 조와 통제시스템, 필요자금 확보, 인력확보 및 혁신역량 강화를 중심으 로 실제 사례와 함께 제시하였다.
2. 신경영체의 핵심요소
(1) 경영자의 능력이 경영체의 성패를 결정한다.
경영자는 성공적인 경영에 가장 중요한 요소로 경영자의 경영능력이 중요하다고 응답하였다 (농경연, 2006). 우수한 경영자의 확보는 사활이 걸린 문제이다. 한명의 경영자가 한나라의 산업을 살리고 또한 죽일 수 있다.
＊ 징기스칸과 같은 지도자가 나타난 몽골의 지도자를 키우는 조직문화는 리더 를 잘못 뽑으면 부족이 멸망할 수 있는 환경에서 형성된 것이다.
농업의 경쟁력 강화와 새로운 활로 모색을 위해서 많은 경영자가 필요 하다. 농업의 미래를 이끌어갈 경영인으로부터 대규모 농기업경영과 개 별 농가에 이르기까지 경영자가 필요하다.
－ 경영자는 변화하는 환경을 활용하여 새로운 기회를 포착하고 사업계획 을 제시하고, 이를 이룰 조직을 구성하고 이끌어 현실화 시키는 주도 적인 역할을 수행한다. 이를 위해서 가장 중요한 점은 기업가 정신 즉, 계획된 도전정신을 가지고 새로운 기회를 창출하는 능력이다.
D사의 키위 사례는, 위기를 새로운 기회로 전환시킨 기업가 정신을 보 여준다.
－ 키위 수입개방에 대응하여 국내 생산자들이 생산자 단체를 구성한 후 참다래로 명칭을 변경함과 동시에 생산시기를 조정하고 수입권을 확보 하여 현실적인 사업기회로 발전시킴으로써 농업부문에도 기업가 정신 의 필요성을 알리는 계기를 제공하였다.
우수한 경영자는 하루아침에 육성되기 어렵다. 특히 농업분야에서 유능 한 경영자을 찾기는 더욱 어렵다. 하지만 요즘 기업경영을 경험한 경영 자가 농업부문에 유입되는 등 외부로부터의 유입도 하나의 경향이 되 어가고 있다.
농업이외의 분야에서 탁월한 업적과 경영능력을 인정 받은 경영인이 농업경영체의 경영자로 영입되는 경우, 외부에 네트워킹이 가능한 경영 인이 유입되어 단기간에 경영성과를 향상시키고 기업과 같은 효율성을 갖출 수 있다는 장점 때문에 이러한 외부 영입형이 활용되고 있다.
* 경영인 외부영입 사례: G사의 경우
많은 시행착오와 이에 따른 반성을 통해 규모가 일정 수준을 벋어 나면 전문적인 경영인이 필요하다는 공통의 인식이 형성되어 외부 에서 경영인을 영입하였다. CEO영입 후 첫해에 영업이익이 만성적 인 적자에서 흑자로 전환하였으며 자회사도 경영실적이 크게 향상 되었다.
CEO는 먼저 조합이사로부터 경영권을 위임 받고나서 조진진단 후 에 성과에 따라 보상을 하는 성과보상연계 체계를 도입하였고 모든 직원의 근무 및 사업결과에 따라 등급화하고 이를 연봉에 연계시켰 다.
－ 불필요한 임원인원을 축소하고 불필요한 경비를 없애며, 합리적인 절차와 투명성이 결여된 사업부분을 정리하였다. 한편 조합 내 의 사결정에 영향을 미치는 관계를 정리하고 원칙과 균형 있는 의사결 정구조를 지향하였다. 모든 조직활동을 경영성과에 따라 조정하는 작업을 통해 조직구조를 변화시켰다.
경영혁신은 여러 가지 결과를 낳았다. 먼저 경영성과지표가 전반적 으로 개선되었다. 또한 조직의 역동성이 강화되었고 변화하는 환경 에 적응하기 위한 조직 차원의 노력이 강화되었다. 이러한 긍정적인 변화와 함께 문제점도 동시에 나타나게 되었다.
먼저, 내부결속의 문제이다. 전통적인 인간관계와 공식적이기 보다 는 비공식적이고 정적인 관계 중심의 조직에 변화의 바람은 다양한 갈등을 발생시켰다.
요즘 경영역량을 확보하기 위한 방안으로 타 산업에서 경영역량을 확 인 받은 CEO를 영입하여서 실적향상과 장기적인 경쟁력 강화를 고려 하고 있는 법인체들이 늘어나고 있다.
이러한 시도는 경영역량을 외부의 수혈에 의해 비교적 단기간내에 강 화할 수 있는 방안이지만 외부에서 영입된 경영자가 과연 좋은 성과를 만들어 내는 동시에 잘 정착할 것인가에 대한 고려가 필요하다.
따라서 먼저 내부 환경에 대한 검토가 필요하다. 내부구성원이 외부에
이사들 혹은 조합내에서 영향력을 행사하던 집단과의 갈등이 발생 하였고 영향력이 큰 대농장 주들은 경영진에게 압박을 가하기도 하 였다.
CEO와 구성원 혹은 조합원의 동기와 경험, 지식의 차이 때문에 서 로간의 이해의 폭이 넓지 못하였고 원활한 의사소통에 한계가 있었 다.
경영자는 뛰어난 경영지식과 경험을 가지고 있었지만 농업에 대한 이해, 특히 지역사회와 농업인들에 대한 이해가 부족하였다. 한편, 조합원과 기존 직원들의 대다수는 지역사회와 밀착성이 높았고 실 제 현장 경험은 많았지만 효율적 경영에 관련된 지식이나 경험이 적었다.
원래 전문경영인을 영입한 이유는 전문경영자의 지식과 경험을 활 용하여 경영성과를 향상시키는 것은 물론 중장기적으로 이러한 지 식을 이전하여서 조직의 경영역량을 확대하고 성과중심의 조직으로 변모시키려는 목적이 있었다. 그러나 시너지 효과를 일으키기 위해 필요한 전제조건인 상호이해와 학습능력의 부족으로 앞에서 언급한 갈등을 해소시키지 못하는 결과를 가져왔다.
서 영입한 경영자의 새로운 경영방식을 받아들일 수 있는 수용성이 중 요하다. 특히 성과 중심의 객관적인 평가기준 및 인사방침을 얼마나 수 용할수 있을지가 관건이 될것이다. 또한 경영관리의 IT접목을 위한 정 보화 능력도 고려해야 한다.
이에 반해 내부육성형은 농업부문에서 성장한 경영자로 농업에 직접 종사한 경험이 있고 농업내부사정을 잘 알고 있는 경영자이다.
체계적인 경영수업을 받지는 않았지만 경험을 통하여 경영기업을 습득 한 경영인으로 대부분의 농업기업 경영인이 여기에 해당한다.
내부육성과 외부영입이 혼합된 혼합형은 어느 정도 농업외 경험자가 농업경영자로서 성장한 경우와 농업경영 혹은 영농경험을 가지고 타분 야에서 경영자로 경험을 한 뒤 농업경영자가 되는 경우이다. 실제로 현 재 많은 우수농기업의 경영자가 혼합형인 경우가 많다.
* 경영인 내부육성형: B업체의 사례
농과대학을 졸업한 경영자는 재학 시 농업분야의 사업을 고려하고 영농을 준비했다.
－ 농업기술 관련 수업 이외에 경영관련 수업 수강과 경영서적에 관 심이 많았고 관련된 기사 등을 가지고 새로운 사업기회를 탐색하였 다.
성공적인 영농은 경영능력에 달려 있음을 인식하고 지속적으로 학 습하였다.
한편 학교 선후배들이 동아리를 조직하여 미래의 협력영농을 위한
외부영입 경영자와 내부육성형 경영자를 비교한다면 장단점이 상대적 이다.
－ 외부영입 경영자는 농업에 대한 이해의 부족과 농기업에 정착실패의 위험성이 존재하며, 내부 육성형일 경우 외부의 새로운 분야의 움직임 과 이를 반영한 혁신적인 경영기법과 네트워크의 한계가 있겠다.
외부 경영자 영입시 성장 배경과 성향도 중요하다. 영입된 경영자가 새 로운 농업환경에 어떻게 적응하느냐에 따라 성패가 결정될 것이다. 먼 저 경영자의 농업에 대한 이해와 전통성이 남아있는 농업의 특징에 대 한 이해의 정도가 중요하다. 경영체의 발전방향은 다른 선진 분야와 같 이 효율성을 확보하는 것이지만 이것은 상당한 시간을 통한 교육훈련 과 경험의 축적을 통해 가능하다.
급속한 경영실적 개선 혹은 시장확대 등 단기적인 성과를 기대한다면 조직적인 준비를 실시하고 실제로 몇몇은 같이 사업에 참여하였다.
－ 기존의 관행을 따르지 않고 유기농, 유기농 유통업, 자본투자 등 새 로운 기술과 경영방법을 농업에 접목시키다 보니 시행착오로 많은 어려움이 있었으나 새로운 농업조직의 모습과 이를 위한 제도에 관 심을 가지게 되었다.
90년대 후반부터 새로운 농업경영자들의 모임이 생기자 주도적인 역할을 수행하면서 다양한 활동에 참여하게 되었다.
－ 농업 이외에 경험은 없지만 다양한 학습기회를 활용하고 지속적인 외부인사와 교류를 통하여 경제전반에 대한 인식의 폭을 넓히고, 특히 정책관련 민간 전문가 활동은 농업정책 전반을 이해하는데 중 요한 역할을 하였다.
과감한 추진력과 의지력이 강한 경영자가 적합할 것이다.
경영환경과 경영자에게 무엇을 어느 정도의 시간을 통해서 부담 혹은 혼란을 겪으며 변화를 추구할 것인가에 따라 경영자의 영입 혹은 내부 경영인 선택이 결정될 것이다.
(2) 리더십 형성은 조직의 생명력을 부여한다
리더십은 기업 혹은 조직의 생명과 같다. 조직을 관리하고 목적을 달성 하기 위해 조직원을 격려하고 필요한 자원을 분배하는 기능과 함께 조 직 외부 환경변화를 인지하고 이에 대응하기 위한 방안을 제기하고 조 직자체를 변화시키는 역할이다. 어떤 형태의 리더십들 가지느냐가 조직 의 성격을 좌우한다.
－ 카리스마 리더십: 본인의 뛰어난 능력과 경험을 바탕으로 주도적인 역 할을 수행하며 다른 사람들을 이끌어가는 스타일이다. 일반적으로 조 직이 구성되는 초기에 많이 나타나는 유형이다. 설립자 혹은 경영자의 뛰어난 능력에 의존하는 형태이다. 강력한 카리스마는 초기에 구심력 을 발휘하여 조기에 조직을 안정시키는등 유리한 점이 있으나 일정 규 모 혹은 범위가 확대될 경우 카리스마 리더십의 한계 혹은 새로운 리 더십의 출현을 방해하기도 한다.
－ 조직적 리더십: 조직이 확대되고 업무가 확장되어 개인에 의한 일처리 가 불가능하게 될 경우 역할 분담과 함께 개인이 아닌 조직적인 리더 십이 주도적이 된다. 조직이 발전하고 개인의 영향력 보다는 조직적 역량과 역할분담이 필요한 수준에서 조직적 리더십 형성이 필요하다.
어느정도 성장한 경영체에서 조직적 리더십 형성의 문제는 조직에 심 각한 부작용을 불러오고 있다.
－ 섬김형 리더십은 카리스마 리더십의 반대방향에서 조직의 리더십을 발 휘하는 방식이다. 스스로 주도권을 쥐기보다 타인이 주도적으로 잘할
수 있도록 지원하고 칭찬하고 필요한 지원을 아끼지 않는 지원자로서 리더를 의미한다. 조직이 성숙하고 전문성이 향상될 경우 모든 구성원 은 스스로 가장 적절한 방법으로 업무를 추진할 능력을 가지게 될 때 이들에게 필요한 것은 지시 혹은 감독 보다는 격려와 필요한 지원을 제때에 받을 수 있도록 지원하는 것이다.
지역사회에서 성공적으로 지역개발 혹은 관광사업을 추진하고 있는 마 을이나 지자체를 보면 섬김형 리더십이 주도적인 경우가 많다. 회사 조 직과 같이 위계적인 질서를 가지고 분명한 업무가 주어지고, 강제적 통 제수단과 직접적 보상 및 계약관계가 없는 지역사회에서 실제로 문제 없이 일을 해내기 위해서는 섬김형 리더십이 실제적이다.
사업체는 개인의 소유물이 아닌 법인 혹은 모든 이해당사자의 공동체 이다. 이러한 공동체를 구성하는 모든 구성원들의 모든 아이디어와 열 정과 역량을 조직발전에 어떻게 최대한 활용할수 있는가?에 답하기 위 해서는 먼저, 경영자와 조직 구성원들은 조직의 리더십에 대한 점검이 필요하다. 조직이 처한 환경과 사업내용 그리고 새로운 도전과제를 가 장 적합하게 대응할 수 있는 리더십이 발휘되고 있는지를 점검해야 한 다. 사업의 성장은 리더십이 효과적으로 발휘될 수 있는 범위에 의해 한정 된다.
(3) 지배구조와 통제시스템이 조직의 뼈대를 만든다
지배구조는 기업경영의 통제에 관한 시스템으로, 기업경영에 직·간접적 으로 참여하는 주주, 경영진, 근로자 등 이해 집단간의 이해관계를 조 정하고 규율하는 제도적 장치와 운영 메커니즘을 말한다.
개인기업: 사업주가 모든 소유권을 행사하는 형태로써, 자영농가도 여 기에 속한다고 볼 수 있다. 개인이 모든 자본을 투자하고 따라서 모든 경영책임도 개인에게 주어진다. 경영의 통일성, 신축성 및 비밀유지 등 의 좋은 일면을 지니고 있으나, 자본규모가 개인에게 한정되고, 다른
기업과의 경쟁에 필요한 자본금 확보가 불충분하다는 근본적인 약점이 있다. 따라서 다양한 자원의 확보를 통한 규모의 확대시 개인자본에 의 존하기 때문에 대규모 투자에 한계가 있다.
협동조합: 협동조합은 자본구성체(資本構成體)가 아니고 인적 구성체 (人的構成體)이기 때문에, 그 특성은 진정한 민주적 운영을 의도하는 데 있다. 이는 영리를 목적으로 하는 것이 아니므로 조합의 운영은 실 비주의를 원칙으로 한다. 하지만 현재의 협동조합과 사업을 위한 법인 과의 근본적인 차이는 줄어들고 있다. 협동조합은 생산농가 혹은 소규 모 사업체가 일정 금액을 적립하고 공동의 이익을 구현하기위한 조직 체로 진화되고 있다. 그 한 예로 신세대조합(New Generation cooperatives)은 사업참여권을 분리하여 판매하고, 조합원들은 이에 따 라 사업에 참여한다. 사업참여권은 시장에서 거래가 가능하다. 우리나 라에서도 협동조합은 여러 가지 형태로 진화중이며, 각 형태의 공통점 은 이익 실현을 위한 사업체로써의 성격이 강해진다는 것이다.
기업형 협동조합: 기업의 의사결정 방식과 전문성을 협동조합에 결합한 형태이다. 모기업은 협동조합의 방식을 유지하며 주식회사 형태의 자기 업을 운영하는 형식이다. 협동조합이 지향하는 민주적 가치와 평등성을 기반으로 시장에서 경쟁력을 확보하려는 노력중이다. 자회사의 경영책 임은 상임이사 혹은 전문경영인이 주도하고 조합은 이사 및 이사진으 로 운영된다.
* C 업체의 “변화하는 환경에 적응하는 구조변화”
“변화하는 물결을 수용하기 위해서는 조합장과 조직원이 자신의 권 한 축소를 두려워하지 말아야 하며 이를 위한 방법으로는 협동조합 이라는 정신에 기업적인 마인드의 접목이 필요하다” 이것은 C업체 의 설립시부터 지금까지 수많은 조직구조와 경영방식 변화의 실험
을 하게 된 원인이다.
그 핵심에는 협동조합의 지배구조를 유지하면서 기업형 의사결정 체제를 결합하여 조합의 공익성과 기업의 역동성과 수익성을 동시 에 이루기 위한 것이다.
＊ 변화하는 경영환경에 적응하기 위해서 규모의 확대와 경쟁력 강화를 위 해 기업화는 피할 수 없는 선택인 반면, 현실적으로 농가의 자유업 성향 과 약자의 권리를 보장하는 협동조합의 원리 또한 놓칠 수 없었기 때문 이다.
이업체가 구상한 지배구조의 특징은 지주회사 역할을 담당하는 협 동조합은 조합원 지분 100%로 구성되고 지주회사의 자회사는 주식 회사 개념으로 운용하는 것이다.
양돈조합으로 시작하여 종돈, 사료, 사양관리, 가공유통을 통합한 협 동조합적 계열화를 진행시켰다. 그러나 이러한 구조는 성장과 함께 조합시스템의 한계를 드러냈다.
－ 복잡한 조직구조로 신속한 의사결정이 어려움
－ 조합원 중 선출된 경영진과 이사진의 경영관리의 전문성이 떨어짐.
－ 1인 1표로 대표되는 소유구조와 의사결정 구조의 이원화로 권한에 따른 책임의 부조화 문제가 두드러지게 된다.
이러한 문제를 해결하기 위해 조합은 분야별 기업을 설립하고 조합 이 소유하도록 소유구조를 변경하였다. 자회사는 전문경영인이 책임 경영을 하도록 되어있고, 조합은 그 수익을 조합원에게 배분하도록 하였다.
협동조합형 기업: 기업의 기본적 구조에 협동조합의 요소를 결합시킨 형태로 투자금액에 따라 지분을 구성하여 중요한 의사결정에 참여하고 지분에 따라 배당을 실시하지만 협동조합적 행동을 강조하고 개인적인 지분보다 전체적인 이익실현을 위한 조직행동을 요구하는 구조이다. 지 분 확보는 자본의 투자뿐만 아니라 전체의 동의가 필요하다.
* K 업체의 경우: 협동조합의 기본구조를 갖춘 기업형
중요한 의사결정은 지분에 따라 행사할 수 있고 배당금과 같은 모 든 이익 배분은 투자한 액수에 따라 분배된다.
이 업체는 협동조합형 기업조직 모형으로 진화되었다.
협동조합의 1인 1표로 대표되는 조직구조는 조직원들의 행동에 대 한 책임과 의사결정의 공정성에 문제가 발생하게 되었고 책임감 있 는 행동으로 연결되지 못하였다. 이를 통제하지 않으면 무임승차와 목소리 큰 사람이 지배하고 단기적인 분배에 집착하게 되었다.
따라서 공동운명체 의식을 공유하고 투자금액에 따라 의사결정에 참여하고 이익금을 분배하여 경영의 책임성과 공동체성을 동시에 추구하여야 했다.
주식회사형 기업: 주식에 따라 지분을 형성하고 지배 주주에게 경영 에 대한 책임을 부여하는 체제로 지분에 따라 이익금을 분배하는 형태이다. 외부자원을 효과적으로 유입하고 의사결정의 효율성을 강 화할 수 있다.
3. 신경영체의 경영혁신 방향
(1) 경쟁력 우위를 만드는 경영전략
원가절감은 우리농업의 첫 번째 과제가 되고 있다.
체계적인 영농계획과 시행은 원가절감의 기본이다. 과학적 경영관리의 기본원리를 적용하여 기계작업과 자재 구매를 1년 단위 계획을 실천할 경우에 일정 규모 이상 구매시 생산비의 5～35%의 절감이 가능하다.
작목별 원가절감 효과는 다양하다. 벼의 경우 원가 절감 상위 5%의 생 산자는 하위 5%의 45%정도의 생산비 정도면 충분하다. 배의 경우는 15% 이하로 나타난다. 원가절감은 체계적 경영관리의 기본이다. 원가 절감은 규모화가 유일한 대안이 아니다. 대농의 경우도 생산원가가 더 높아지는 경향도 나타날 수 있다.
* R업체 사례: “100만평 이상의 농업생산 컴파운드 계획”
중국의 전반적인 농업발전 정도는 우리보다 후진적이나 상해와 북 경에 있는 유럽식 대 농업생산단지는 인상적인 모습을 보여준다.
적어도 100만평 이상의 경작지를 확보하고 유럽기술과 자본을 도입 하여 최신기술과 경영기법을 활용하여 최상의 상품을 생산하고 있 다.
이러한 단지조성으로 중국 내 외국인 수요를 충당하고 나아가 유럽 과 아시아 수출시장을 개척하기 위한 생산 및 유통기반을 설립하기 위한 것이다. 이같은 생산시설은 중국농업이 해외시장에 진출하기
전문화와 계열화는 경영혁신을 위한 기본조건이다
생산관리의 개념을 농업에 도입하여서 농업작업에서 객관적인 기준으 로 공정분석 및 직무분석을 하여 표준화하고 이를 전문으로 하는 전문 인력을 확보하는 것이 기계작업, 병충해방지, 자재구매, 수확 및 처리, 소비자 관리 등 전문화 시킬 수 있는 영역은 기업화가 가능한 부분인 동시에 생산농가와 기업이 결합할 수 있는 분야이다.
가장 대표적인 전문화의 영역은 기계관련 작업이다. 기계작업을 개별 생산자 보다는 전문적인 업체에서 제공할 경우 농기계 작업 비용절감 뿐만 아니라 기계작업의 품질 향상은 물론 노령화와 함께 증가추세에 있는 기계작업 사고를 미연에 방지할 수 있다.
－ 농기계작 작업의 품질을 평가할 경우에 성실성과 안정성 보장이 용이 할 것이다.
현재에는 대다수 생산자의 노령화로 자가 노동력을 활용하여 과거와 같이 모든 농작업을 담당하기 어렵고, 수확 이후 처리와 가공이 상품성
위해 대규모로 집적화된 생산기반을 강화하기 위한 모델이 되고 있 다.
R업체의 사업모형은 위의 농업생산 컴파운드와 유사성이 있다. 대외 수입개방이 되어도 적어도 단일 경영권하의 100만평 정도의 경작지 를 중심으로 위에서 언급된 전문화를 통한 생산농가관리 방식으로 운영될 경우 경작부분의 경쟁력우위 확보가 가능하다. 먼저 생산비 절감 효과가 15% 정도 이고 포장, 가공 유통을 내재화 할 경우 30-40% 정도의 부가가치 향상이 가능하기 때문이다. 이정도의 물량 을 확보하면 대형할인점과 직거래는 물론 협상력을 확보할 수 있다.
을 결정하기 때문에 숙련된 인력을 활용하여 상품성을 높여야 한다.
－ 따라서 농가가 생산한 농작물을 전문업체가 숙련된 인력을 고용하여 수확하고 처리함으로써 품질을 향상시키는 동시에 생산농가의 부담을 덜어줄 수 있다.
자재구입이 농업경영에서 차지하는 중요도가 증가되고 있으며 이에 따 르는 전문성이 중요해지고 있다.
－ 새로운 소득원으로 자리 잡은 친환경농산물의 경우 필요한 종자, 자재 및 퇴비와 친환경 농약의 구입에는 친환경농산물 관련 지식과 정보 그 리고 경험이 필요하다.
－ 까다로운 인증절차의 처리 및 소비자의 신뢰확보 차원에서도 전문성이 긴요하다.
－ 농자재의 구입은 사용하기 1년 전에 미리 필요한 제품을 예약할 경우 10% 이상의 구입비를 절감할 수 있고 안정적인 공급을 받을 수 있다.
* L업체의 사례
상당한 규모와 브랜드를 소유한 A업체는 브랜드화 되지 않은 타사 의 유기농산물 가격보다 높지 않다. 생산과 유통에서 비용절감과 효 율화를 통해 가격경쟁력을 확보하기 위한 노력 때문이다.
유기농자재를 대량구매에 따라 협상력을 높임으로써 상당한 가격인 하 효과가 있다. 모든 자재를 사전에 계획에 따라 체계적으로 관리 함에 따라 낭비요소를 최소화할 수 있었다.
소비자의 영향력이 강화되는 시장에서 소비자 관리는 중요하다. 충성고 객의 확보와 관리는 마케팅의 기본이다. 요즘과 같이 생산자의 모든 정 보가 소비자에게 공개되면서 소비자의 요구사항과 불만을 파악하고 해 소하는 소비자 관리는 생산농가에게 부담이 되고 있다.
소비자관리는 전문적인 기법과 투자가 필요하기 때문에 생산농가가 직 접하기 보다는 전문업체의 도움을 받을 필요가 있다.
계열화는 가치사슬로 연결되는 업체들과 계약관계를 형성하여 거래비 용을 절감하는 동시에 내부자원 활용과 연계된 전략을 구사하여 경쟁 력 우위를 확보하는 전략이다. 외주화는 농작업에서 많은 투자가 필요 하거나 인력투입이 많은 부분의 작업을 시장을 통한 외주화로 비용을 절감하거나 품질향상 혹은 완제품 수율을 높이는 방법이다.
완전 외주제: 완전 외주화로서 시장을 통해 필요한 작업서비스를 제공 받는 형태이다. 지속적인 관계 보다는 시장가격과 환경에 의해 결정된 다.
－ 장점: 시장에서 가장 싼 가격으로 손쉽게 구입할 수 있고, 유지비용이 없음
－ 단점: 시장상황 악화 시 거래조건 악화 및 안정성 위협, 거래비용존재
농기계 작업의 경우 기계를 공동으로 활용함에 따라 적절한 크기의 농기계를 적절한 규모로 활용함으로서 농기계 활용을 최적화 할 수 있었다. 농기계를 영농조합이 소유함으로써 생산농가는 농기계 구입 부담이 없다.
농업의 경우도 전문화가 필요한 유통, 가공, 생산관리, 기계운용 등 분야별로 전문가를 양성하여 효율성 증대는 물론 우수한 인적자원 을 확보하는 성과를 기대할 수 있다.
작업별 계약: 농업작업을 전담하는 복수의 기업과 안정적인 작업서비스 를 지원받는 계약을 체결하는 형태
－ 장점: 안정적인 작업 서비스를 제공 받고 거래비용이 적음.
－ 단점: 여러 업체와 계약해야 하고, 작업감독이 필요함. 재해와 같은 위 협이 발생하여도 모든 작업비용을 지불해야 하고 모든 위험을 생산자 가 감수해야하는 위험부담.
생산시설을 보유한 전문기업과 통합: 생산시설을 부분적으로 보유하고 생산농가가 필요한 작업서비스를 통합하여 제공하고 그 결과를 공유하 는 형태
－ 장점: 안정적인 작업제공 및 작업간 효과적 조정으로 효율적 작업운용, 위험과 기회를 공유하여 위협요소 분산, 작업품질에 대한 책무성 공유 로 불필요한 문제제거, 생산과정에 대한 검증으로 품질 보장가능
－ 단점: 통합된 작업서비스 제공 기업과 소규모 생산자 협상력 차이로 인한 불공정 거래의 가능성이 존재
전문화를 바탕으로 저비용 사업모형을 형성하고 이를 기반으로 생산 농가와 협력적 계열화를 추구한다.
위에서 제시한 경영전략을 통합하여서 전통적인 농가에서 모든 농업작 업은 물론 유통과 물류 까지 진행하는 방식은 개방시대에 경쟁력 강화 에 한계가 있을 뿐만 아니라 노령화에 따른 인력부족으로 더 이상 유 지되기 어렵다. 특히 경영학의 생산관리 기법을 적용하여 이전까지는 불필요 혹은 불가능하다고 여겨진 영농작업을 공정 분석할 경우 상당 정도로 표준화가 가능하다.
－ 농업을 제품생산의 공정과 같이 공정별로 분석을 하여서 핵심공정으로 분류하고 핵심공정은 내부화 하고 나머지 공정은 외부 생산농가에게
일임하여, 품질향상과 비용부담을 경감시킨 혁신적 사업모형이 가능하 다. 소비자가 요구하는 고품질인 동시에 조리가 간편하며 청결한 제품 생산을 위해 현실적인 방안이다.
마케팅과 소비자관리가 부각되고 있다
피터 드러커는 “사업은 고객을 창출하는 것” 이라고 하고 고객이 원하 는 제품과 서비스를 고객이 지불할 의사가 있는 가격보다 싸게 제공하 는것을 고객창출의 핵심이라고 하였다.
마케팅은 소비자가 무엇을 원하고 있으며 소비자가 발견하지 못한 요 구를 발견하고 이를 만족시키는 제품을 개발하고 시장에 진입시키는 적극적인 활동을 의미한다. 이 부분은 농가와 같은 소규모 사업자는 감 당하기 어려운 투자와 전문성이 요구되며 따라서 공동대응 혹은 규모 화된 기업이 체계적인 투자가 필요한 부분이다. 마케팅이 좀더 적극적 으로 표현되는 형태의 하나는 소비자 관리이다. 소비자를 지속적으로 관리하여 충성된 소비자를 확대시키고 소비자의 요구를 경영에 직접적 으로 반영시키기도 한다.
* A업체의 농작업 공정별로 전문화
공정별 전문가를 양성하여 작업 생산성을 향상하였고, 모든 생산 및 관리를 일원화 하여(시장의 변화에 따라 생산계획을 수립하고 필요 한 생산요소를 예약하고 체계적으로 관리) 비용을 획기적으로 감소 시킬 수 있었다.
조합은 가공과 유통을 책임짐으로서 생산자의 수입을 안정화시킬 수 있었다. 농업인은 생산에 집중하여 품질향상에 전력할 수 있도록 하였다.
소비자 관리는 농기업 경영의 핵심영역으로 떠오르고 있다. 국산농산물 에 대해 충성된 소비자의 조직화와 체계적인 관리는 수입농산물 개방 에 대한 일차적인 대응방안이 될 수 있으며, 이를 전자상거래와 결합한 직거래를 위한 기반이다.
소비자 조직화가 전략의 핵심이다. 소비자 조직화는 몇몇 소비자조합의 형태로 발전하여 구매계획에 따라 생산량을 결정하고 회비로 기본 경 영비를 충당하는 조합방식이 있다. 조합방식은 소비자의 농업에 대한 이해와 충성도가 뛰어나야 하며 조직을 지속적으로 관리해야하고 지역 조직을 기반으로 해야 한다.
(2) 사업에 혈액을 공급하는 자금확보와 투자유치
* A업체의 충성고객을 멤버십 형태로 관리하는 방법
인터넷을 통한 직거래를 통해 구매하는 고객을 관리하여 지속적으 로 구매하도록 유도하는 동시에 사은행사 차원의 농장방문과 생산 과정 공개로 소비자 신뢰도록 높이고 나아가 유통과정에서 신뢰도 를 높일 수 있도록 소비자를 참여시켰다. 참여방법은 소비자가 품질 및 표시확인 작업을 주도하여서 경영진에게 수준을 알려주고 회사 는 참여자에게 필요한 경비를 지원하는 방법이다
충성고객의 확보는 지속적인 매출이외에도 마케팅연계를 통한 시장 확보에 활용될 수 있었다. 인터넷과 전화를 통한 직접 판매를 늘려 나가는 동시에 소비자를 회원으로 가입시켜 관리함으로써 소비자 회원조직으로 발전시켜 나갔다.
사업체가 성장하기 위해 필요한 첫 번째는 투자의 유치이다.
규모의 확대와 함께 주식회사 형태로 전환하거나 회사채를 발행하는 이유도 자본을 확대하기위해 투자유치가 용이하기 때문이다. 전통적인 영농방식과 근대적인 경영과 근본적인 차이가 투자유치와 관계가 깊다.
따라서 전통적인 영농방식에는 외부 투자유치와 효과적인 활용을 통해 사업에 투자하고 이를 통해 이익을 창출하는 금융방식이 익숙치 않고 이를 위한 금융인프라도 부족한 현실이다.
대부분의 농업금융이 농협을 통해 제공되어 왔으나 그 내용과 형식이 전통적인 농가의 영농자금 형태이기 때문에 기업적 성격을 띤 사업체 에는 적절하지 않다. 따라서 농업기업적 성격의 경영체들은 농협보다는 다른 경로를 통해 필요한 자금을 제공 받아야 하며 그 방법은 크게 은 행으로부터 대출과 펀드 혹은 투자자로부터 투자유치로 구분할 수 있 다.
은행을 통한 대출은 농기업에게 불리한 구조를 가지고 있다. 먼저 농기 업의 신용평가에서 불리하며, 농업 부문에 대한 신용강등이 이루어지는 금융기관이 많다. 또한 몇년 간격으로 기상조건과 병충해 및 주기적인 파동이 발생할 경우 위험요소를 회피할 수 없어 융자금을 통한 운영보 다는 위험요소를 회피하는 동시에 이익을 분할하는 투자형태가 더 적 절하다고 할 수 있다.
－ 그러나 우리나라의 농업부문에 투자하는 펀드는 거의 없으며 그나마 첨단 바이오산업과 연관있는 부분에 투자를 한정한다. 따라서 농기업 들은 자금확보 및 투자유치에 근본적인 약점을 가지고 있으며 특히 규 모가 클수록 필요한 자금규모가 늘어나는데 이를 확보하기 위한 금융 인프라가 구축되어 있지 않아 매우 어려운 실정이다. 또한 계절별로 자재 혹은 원료농산물 구입등 일시적으로 많은 자금이 필요하지만 농 협 혹은 농신보를 통한 경영자금 확보가 어려워 대형 농기업의 부도율 이 높다.
농업CEO들의 설문조사에서도 가장 큰 어려움이 경영자금 확보라고 응 답했고 사업규모가 클수록 자금확보가 어려운 것으로 나타났다 (농경 연, 2006). 경영자들은 이러한 취약한 금융기반 때문에 공격적이기 보다 는 방어적이며 안전위주의 경영에 치중할 수밖에 없다. 현재와 같이 기본적인 투자금액은 빠른 속도로 증가하는데 비하여 농업을 통한 소 득율은 떨어지는 상황속에서 경영자금 확보는 경영능력의 핵심이 되고 있다.
농림부 계획대로 2010년까지 농업투자 펀드를 예정대로 1,000억으로 확 대될 경우 실제투자 효과는 5,000억 까지 확대될 수 있다.
* C 업체의 외부투자 유치노력
이 업체는 현재까지 은행의 대출을 주로 활용하였지만 지속적으로 관심을 가지고 있는 부분이 외부 투자유치이다. 주기적인 위험을 분 산시키기 위해 필요한 방법이다.
농업기업에 투자하는 전문펀드의 부재로 실제 이루어지지 못했고 이것은 적기투자에 발목을 잡기도 했다.
새로운 자금 확보를 소유지분 분할과 지분가치 평가를 통해 외부 투자자가 투자할 수 있는 준비를 갖추었다. 새로운 방식으로 조직화 된 소비자들의 소액투자방식을 고려하고 있다.
종업원 지주제와 같이 다수의 소액투자자를 유치함으로서 경영권 안정과 소비자의 충성도 확보 및 이익을 소비자에게 환원시키는 방 안을 모색 중이다.
(3) 사람이 희망이다.
전문화와 조직화의 핵심은 필요한 숙련기술 인력의 확보와 유지이 다.
경영목표 달성을 위한 품질향상과 원가절감은 고숙련 인력의 수준에 따라 결정되기 때문에 우수한 인력을 확보하고 이들의 숙련향상을 위 한 교육투자 그리고 작업품질의 제고와 작업효율성을 높여서 경쟁우위 를 확보하는 것이다.
＊ 현실적으로 젊고 우수한 인력을 농업법인에서 확보하는것은 쉽지 않은 문제 이다. 전통적인 농가중심의 농업이미지와 전문화 되지 않은 작업과 적은 수 입은 물론 안정적인 일자리라는 인식이 부족한점이 젊은이들을 끌어들이지 못하는 원인이다. 20대 후반의 실질 실업율이 10%를 넘는데도 농업부분에는 인력유입이 원활하지 않다. 농업이 유지되고 발전하기 위해서는 젊은 인력유 입은 필수적이며 그러기 위해서는 괜찮고 매력적인 일자리를 제공할 수 있 어야 한다. 농가로서 경영체를 이끌어가는 인력유입도 중요하지만 농업기업 과 같은 형태로 일자리를 제공하는 방안도 있다. 외국의 선키스트 혹은 델몬 트는 많은 젊은이들이 선호하는 직장이다. 농업분야도 회사단위로 운영하고 분야별로 전문화 시킬 경우 우수한 젊은 인력을 충분히 확보할 수 있다. 젊 고 능력있는 사람이 농업에 유입될 수 있는 혁신적인 농기업 출현과 괜찮은 일자리를 제공할 수 있을때 농업의 희망을 확인 할 수 있을 것이다.
조직행동과 학습이 중요하다
시장 점유율 확대와 소비자의 세부적인 요구를 만족시키기 위해 조직 의 규모확대에 따른 중요한 변수는 단합된 조직행동을 어떻게 이끌어 내고 구성원들의 역량을 최대한 활용하느냐이다. 구성원들이 조직행동 이 조직의 내적 단합을 이끌어내고 협력하여 최대한의 성과를 만들어 내기 위한 기본조건이다.
농업은 전통적으로 농가위주의 자유업으로 이어져왔기 때문에 철저한 조직의 통제에 따르는 조직행동에 익숙하지 않으며 또한 농업작업이 표준화되어 작업통제가 제조업과 같이 되기 어려운 측면이 있기 때문 에 조직화에 한계가 존재한다. 그러나 소비자의 고급스럽고 까다로운 요구를 충족시키기 위해 생산과정은 더 엄격하게 표준화되고 통제될 필요성이 있다.
이러한 문제는 실제 조합 혹은 농기업의 결정적인 성공 혹은 실패의 원인이 되곤 한다. 종업원 혹은 조직원들이 효율적인 작업계획에 따라 조직을 구성하고 철저한 품질관리와 통제방식을 효과적으로 내재화시 키는 동시에 민주적인 리더십을 형성하고 모든 구성원이 가지고 있는 역량과 창의력을 효율적으로 활용할 수 있는 체제의 성공적인 정착 여 부는 매우 근본적인 문제이다. 성공적인 조직화 혹은 혁신을 이룬 사업 체의 공통적인 특징이다.
* C조합의 지역 모임을 포함한 모든 모임은 의사 결정과정인 동시 에 교육훈련 프로그램이다. 조합원의 단합과 합리적 의사결정을 위한 기본지식, 정확한 양돈기술을 교육하는 모임이다. 지속적인 교육과 토론문화는 조직원의 단합과 조직행동을 강화하는 가장 중요한 방법이다.
* D업체는 생산농가의 단합된 행동을 강화하는 조직 규칙을 제정하 는 등 철저한 규율과 행동을 강조하였다. 철저한 조직행동을 요구 하고 스스로 조직적 강제성을 강화했다. 생산된 농산물의 판매, 필요한 자재구입과 사용 및 금융거래등의 행위에 조합원 규칙을 제정하고 조합원 스스로 따르도록 강화하고 이에 따르지 않을 경 우 불이익 혹은 조직에서 퇴출시키는 강력한 조치를 실행하였다.
조직화는 중요하지만 이를 어떻게 조직화할 것인가의 방법론은 구체적 이기 어렵다. 특히 자유롭게 생활하던 농업인이 짜여진 조직체계 속에 서 통제된 행동과 통합성을 이끌어 내기 위해서는 조직과 개인의 교육 과 훈련을 통한 인적자원개발 활동으로 가능하다.
－ 조직에서 인적자원 개발은 구성원의 업무수행에 필요한 지식과 기술을 제공하여 그들의 숙련을 향상시키고 이를 통해 품질 및 가격혁신을 달 성하는 핵심이다. 지속적인 경쟁력 확보는 능력있는 인력확보와 육성 을 통해 가능하다. 우리나라와 같이 배움과 자기 개발의지가 강한 나 라가 없다. 이러한 자기개발의 의지를 교육과 실습을 통해 현실화 시 키고 이를 확인해주는 과정을 통해서 가장 중요한 가치인 “신뢰”와
“협력”을 통한 공동의 이익을 증대시키는 행동을 강화시킬 수 있다.
－ “요람에서 무덤까지”로 대표되는 평생자기 개발을 지속하는 동시에 조 직의 발전을 이끄는 노력은 조직이 조직다워지고 그 힘을 발휘하는 기 반을 제공한다. 이렇게 형성된 조직의 구조와 문화는 오랜 기간 지속 적으로 유지된다.
＊ 사례로서 한국농업CEO 연합회는 현대인력개발원과 역경극복과정(Break through) 교육을 실시하여 기업가 정신을 바탕으로 위기를 돌파하는 리더십 및 전략개발 훈련을 실시하였다. 이 같은 새로운 개념의 전문경영인 교육이 확대될 것이다.
(4) 지속적인 혁신시스템 구축은 선택이 아닌 필수
지속적인 혁신은 생존과 번영의 필수 요소이다.
또한 필요시 조직원들의 단체 행동을 포함한 다양한 활동에 의무 적으로 하도록 조직행동을 요구하였다.
지속적 혁신의 필요성은, 규모가 큰 농기업 리스트를 확인해 보면 알 수 있다. 우수한 농업경영체를 선발한 리스트를 보아도 20년전에 우수 한 경영체중 현재도 우수경영체는 많지 않다. 또한 대형 농기업의 부도 율도 높은 편이다. 이러한 현상은 농업 뿐만 아니라 다른 분야도 마찬 가지다. 이러한 현상의 원인에 대하여 가장 영향력있는 설명은 지속적 인 혁신능력이 기업의 지속성을 결정한다는 것이다.
기업은 단순히 돈을 벌기 위함 또는 이익의 극대화가 목표가 되어서는 안된다.
－ 기업의 진정한 목표는 지속적인 혁신 즉, 가격과 품질 혁신과 이를 뒷 받침하는 조직의 혁신이다. 혁신이 진정한 기업의 목표가 되어야 한다.
성공한 기업의 공통점은 이러한 지속적 혁신을 위한 구조를 형성하고 있는 점이다. 특히 규모가 적인 기업에게 혁신은 생명과도 같은 것이 다. 농업부문에서 혁신은 제한된 것처럼 보이나 실제 농업부문은 가장 혁신거리가 많은 부분이다.
－ 단기간에 성공하는 농기업의 비율이 높은 이유도 간단하지만 새로운 수요를 창출할 수 있는 혁신이 농업부분에서 가능했기 때문이다.
지속적 혁신을 지원하는 이노비즈 사업
농업부문 이노비즈 제도는 농업기업의 혁신을 제도적으로 강화하기 위 한 것이다.
이노비즈 제도를 농기업의 육성시스템으로 처음 도입한 이유는 농업발 전을 위해 농기업의 혁신이 중요하고 이를 통해 새로운 활로를 찾을 수 있다는 기대가 있었기 때문이다.
＊ 1960년대에 농업은 다른 산업과 비교해 볼 때 가장 경쟁력이 있고 선진적인
산업이었을 것이다. 60년대 자전거를 겨우 만들기 시작하고 라디오를 조립하 던 우리나라의 기계와 전자 산업은 40년이 지난 지금 우리를 먹여 살리는 핵심산업으로 성장하였다. 그 원인은 살아남기 위한 지속적인 혁신노력 때문 이다.
농업부문도 식량생산의 패러다임에서 벋어나 혁신을 통한 새로운 부가 가치의 창출의 가능성은 무궁무진하다. 이를 현실화 하기 위한 혁신능 력을 강화는 지속적인 농업발전에 필수요소이다.
＊ 이번에 도입된 농업부문 이노비즈는 중기청과 기보가 운영과 평가을 주관한 다. 선정될 경우 신용대출과 다양한 정책지원이 인센티브로 지원된다. 그러 나 더 중요한 보상은 기업과 경영자의 이미지가 업그레이드 되고 지속적으 로 혁신을 이끌어갈 역량의 내재화에 있다.
참고문헌
한국농촌경제연구원. (2006). 성공적인 농업CEO의 경영전략.
(2005). 농자천하지대박.
한국직업능력개발원. (2006). 인력수급 전망과 국가인적자원 지원정책.
장세진. (2005). 경영전략 사례집.
