3강- Moore medical corporation.pdf

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Intro

우리의 IT에 대한 나의 고민은 ‥

고객 서비스는 악화되지는 않았으나,

고객유지/유치에 지금 시스템으로 충분한가?

No.1

.시점 : 2001년2월

.화자 : Linda Autore . CEO

어느 범위까지 정보를 통합할까? (전화,Fax,Web), scheduling과 결합은?  CRM 투자를 심각하게 고민함

No.2

효과가 명확 하더라도 CRM의 구매가 간단하지 않음. 신규고객의 확보와 유지가 CRM으로 개선 가능한 결함에 기인한 것만으로 보기 힘들다.

No.3

그렇다면 Clarify CRM만이 답이 아니고 좀더 확대 검토를 해봐야 한다. 돈도 있고…

No.4

전에 도입된 시스템의 보완투자로 재무, 물류 등의 내부기능을 자동화하고 이용하는 것이 문제들이 나타나기 시작함. ‘Bolt-on’software로 해결 가능한데 사야 하나? EIT 레벨 투자를 멈춰야 하나? 잠시 동안이라도?

No.5

No.6

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History

1) Practitioner customer( 전문의료종사자): Physicians, podiatrists, rescue squads, EMS, industrial site, school/university,정부 등. . 작은 order but 큰마진(30%)  주문사이즈는 작으나 손이 많이 감.

. 다양한 제품/one-stop shopping, 카다로그 활용,  ‘90~’00까지 3배 성장.

1997年 수익 60%인 도매업 철수

년도

내용

1947 설립  H.L. Moore에 설립 Drug Exchange - Connecticut 주 New Britain에서 약물을 거래하고 브랜드 의약품을 파는

‘Axelrod Pharmacy’에서 출발 back office로 비타민/감기약을 약국에 우편판매

~1960  사업지역을 전국으로 영역 확장 - 향수, 화장품, 일반의약품, 의료 및 외과 용품까지 판매 범위 확장등 1970 (현재상호)  10년간 고객 확대 - 카다로그 대규모 메일링,전문의료종사자들을 고객에 추가 1980  매출성장 및 업체 인수,시장환경 변화 - 독립 약국은 급격히 줄고, 체인 업계 확산, 전문의료종사자(Practitioner) 비즈니스에집중

1994 ‘buyer’s guide 발행하며 최초의 medical supplier

1997

 수익의 60% 제약 도매사업 철수 전문 사업자를 위한 사업모델에 집중

- 제약 도매시장의 70%가 전국 5대 유통업자 차지

. 규모의 경제: 약품 단가, 마진 절감  비즈니스 모델의 수익성이 없다고 판단 . 마진 감소(5%) : 무어사는 Practitioner 비즈니스에 집중키로함.

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History

’90年~2000年 3배 성장

광범위한

제품라인

정확한

주문

처리

직접

마케팅

단위 : Million

약 3배에 달하는 성장

-전문사업자 고객은 주문량은 적지만 높은 가격을 지불하는 특성을 파악

 해당시장의 첫 번째 유통업자가 되었음

-작은 order but 큰 마진(마진율 30%)  주문Size는 작으나 손이 많이 감.

Practitioner

Customer

(전문사업자]

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Business Model

Product Line

Markets

약 8,500 종류 제품을 제공

- 소모품 ~ 핀셋 같은 장비류 까지 - 시장의 50여만 종류의 17% 수준

제품 확대로 single source를 원함

- 고객이 원할 것 같은 대부분의 제품을 공급하는 것과 가장 큰 공급자가 되기 위한 노력을 함. - 기여순  내과>족부의학>응급>공공부분>산업>리셀러 - 진입율 : 족부의학 75%, 내과 5% - 시장점유율 : 족부의학 45%, EMS 37%, 기타 - 미국 발 전문의 75% 주문 (12,000명 중 8,000명)

무엇이 문제인가

진입율과 시장점유율의 고객전반에 걸쳐 다른 이유를 이해하지 못함 무어사는 행사시 제일 싼 가격으로 구매했으나 관계나 충성도가 떨어지는 고객, 제품군이 부족하다고 생각  고객이 모든 물품을 한곳에서 사기를 원한다면?  족부의학은 직접 마케팅 상당히 투자, SOW가 낮았음 : X-ray나 기포목욕기 같은 중요한 제품들을 제공하지 않았고 의료/수술용 공급품의 모든 종류들을 취급하지 않았음 고객이탈의 이유를 깨닫지 못함  1년 이상 재주문 하지 않는 비율 : 30%~35%(산업평균:25%)  Autore는 이탈이 가격에만 신경을 쓰는 고객들 때문 이라 생각

6개 그룹으로 나뉨

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Business Model

경쟁사: Competitors

고객과의 소통

 Schein사와의 경쟁 -의료 장비들뿐만 아니라 치과 장비들과 제품 공급 -제품 구성에서 상당히 많은 *SKU들을 제공 -엄청난 숫자의 영업사원들을 배치  Moore사의 5~30% 규모의 더 작은 업체 집단들과도 경쟁.

1) *SKU - Stock Keeping Unit : 상품 관리, 재고 관리를 위한 최소 분류 단위 2) 텔레마케팅의 한 형태로 고객으로부터 온 전화를 콜 센터에서 받아 처리하는 것. 즉, 카탈로그에 의한 통신판매 시 전화 수주 또는 지원 센터 등이 인바운드의 대표적인 예이다. 반면, 콜 센터로부터 고객에게 정보 발신을 행하는 것을 아웃바운드(outbound)라고 한다. -무어사는 다양한 Rep이 있음 (별첨3) - CSG는 고객 상대(전화 등) 2000오더/day - 평균 5개 아이템, 2박스 분량. 주로 전화와 팩스로 주문을 받음.

- Inbound:50%, internet 10% outbound 25%....

- market-specific

- new business rep-

rep-- key account reprep--,

- Field sales rep-,

- bids and quotescontract

specialists 등이 있음

무어사는

조직을

재편하길 원함.

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Operations

 네개의 센터, 2일안에 87% 배송.  각 DC에서 같은 아이템들이 있어서 고객과 가장 가까운곳에서 배송하길 원함. 그러나 거의 불가능하고 때론 한주문이 나뉘어 두곳에서 배송됨.=> 비용발생 자체흡수.  일부 bulk나 부피가 큰건 제조사에서 직배송하도록 하고 건당 100불 이상의 운임 발생.

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유통센터와 배송정책

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The ‘Perfect Order’

 재공이 있는 가장 가까운 DC로부터 제때 damage없이 배송된 주문. : 2000년 6월 68%  Split shipment(분활배송)17%, back order(이월주문) 10%, 지연 5%

 demand planning: 올바른 제품이 올바른 지역에서 올바른 시각에 이용가능 하게하는 것이 중요 문제의 32%중 27%가 이와 관련된 것이며, shipping문제는 단지 5%.

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공급자와 관계

 다양한 커뮤니케이션 도구를 통해 600여 개가 넘는 공급자와 거래 (EDI, 전화, 팩스, 이메일, 우편 등으로 통신)  납기: 평균 10일 최대 4주.  공급자와도 효율을 높이고, 한가지 제품을 하나의 공급업체로부터 공급업체를 줄이기 위한 노력 .

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Information Technology

가격제시 및 견적 예전시스템은 견적에 최적화 되어 있었으나 새 시스템에서는 비효율적

마케팅

마케팅을 위한 total campaign solution을 제공해주지 못함 pricing 모듈은 예전의 무어사의 방식과 다름. 무어사는 J.D 시스템을 도입하며 프로세스를 다시 정의함.  예를 들면 세그먼트별로 가격 차별화를 두는 것 주문입력 CS Rep(고객상담원): 과거 시스템보다 많은 키보드와 마우스 작업  과거보다 시간이 많이 걸렸음 새로운 계좌설정 너무 긴 새 계좌 설정 프로세스는 고객 전화 시간을 늘어나게함 기존의 것과 비교/검토되고 허락된 새 계좌 시스템의 부재(고객 DB에 중복)

ERP [ enterprise resources planning, 전사적 자원관리 또는 기업자원관리.]

ERP는 인사·재무·생산 등 기업의 전 부문에 걸쳐 독립적으로 운영되던 인사정보시스템·재무정보시스템·생산관리시스템 등을 하나로 통합, 기업내의 인적·물적 자원의 활용도를 극대화하고자 하는 경영혁신기법이다. 따라서 ERP를 구축한 기업의 경우, 한 부서에서 데이터를 입력하기만 하면 전 부서의 업무에 반영되어서 즉시 처리할 수 있게 된다.

- ERP (J.D.Edward) 도입시기 : 97년(700만불) 98년초 부터 운영

- 초기 만족했으나 시스템내의 정보를 충분히 이용하지 못했으며,

시스템 능력이 전보다 떨어지는 부분도 있었음.

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Information Technology

Demand Planning 시스템

공급자에게서 구매하기 전에 네 가지 유통센터 내에서 초과 재고를 검색해보는 “창고 이동 시스템’ 공급자로부터 받은 special offer를 분석하여 구매자에게 제공하는 거래 관리 모듈. 재고 시뮬레이션 모듈 (서비스 레벨 평가를 위한) 시스템 도입시 기대 추가 모듈 구매 검토 충분한 고객서비스 레벨 증가, 재고비용감소 유동이 많은 상품 재고를 항상 유지: 서비스레벨을 높임.  비용감소, 매출확대, 고객만족 기대 제안된 시스템이 문서작업과 수작업을 줄이기 때문에 좀더 생산적일 것이다. -forecast에 대한 사전대책보다는 수요에 대한 수동적이고 사후반응적임. - 고객주문으로 재고가 최소레벨까지 줄었을 때 시스템은 공급자에게 경제주문량 만큼 자동 발주 - 과거 기록과 미래 계획 (promotion,자동구매 등을 포함)에 기초한 구매요구서 발행.

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Website

.

- 1999년초 : Yahoo storefront 이용 (ERP에 수작업 입력)

- 2000년 5월: 자체 웹사이트 개설(150만불 소요) : ERP와 직접 연동. 2000년 5월~10월까진 두개의 사이트 모두 이용 - 웹을 통해 주문하는 고객中 87% : 전화나,fax 등의 다른 수단에서 방법을 바꾼 사람들이고, 13% : 새로운 고객임, 대부분은 개인. ■ 활성화를 위해서 - 고객들의 웹사이트 접근 문제를 줄이기 위해 Sales rep을 교육시킴 : 기술 담당자를 통하지 않고 대답할 수 있도록 - 카달로그,쿠폰, 할인, 메일소개 등을 통해 웹사이트 이용 promotion.  월주문건수가 1,423에서 2,218건으로 증가. ■ 비용 - 전통적인 카달로그 마케터  인터넷기반 비즈니스 ; 웹사이트 디자인,개발, 인력,컨설팅비용, 추가적인 웹사이트 인수 관련 비용  2000년에는 수익이 나지 않음. - 웹사이트 유지를 위해 2명외에 3명을 더 증가할 계획임. (7만5천불~10만불/인)

Information Technology

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CRM Decision

1) 목표, 목적, 표준

Moore는 목표 리스트와 회사의 투자결정을 가이드하기 위한 표준을 확립

더 나은 고객 서비스를 위해 새로운 기술을 사용, 새로운 사업을 창출,

증가하는 고객의사소통 횟수의 효과적, 효율적 관리를 위한 도구를 직원들에게 부여

기능성과 가격 면에서 가장 매력적이고

선택과정에서 가장 뚜렷한 front runner로 드러난

Clarify 의 Bolt-ons CRM을 도입하려 함

회사 내 인터뷰를 통해

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.

Conclusion

회사가 반드시 CRM에 투자해야 하는가?

ERP에 접근이 용이한 수요계획에 투자해야

하는가, 둘 다 해야 하는가,

둘 다 하지 말아야 하는가?

투자를 한다면 어떤 기준으로 이런 결정을 해

야하나?

고객 창출이나 유지 같은 특정 문제에 대해

IT가 해결책이 아니라면? 다른 더 좋은 방법

은 없는가?

정보기술을 위해 돈을 너무 많이? 또는 너무

적게? 아니면 적당히 소비하는 것인지?

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기타

2000년 현재 유동비율 250%. 자산:$45mil. 2000년 적자 $4.5mil.

영업활동으로인한 현금흐름 $1.3mil(97년

$

21.9

mil

에서 지속 감소)

투자활동으로인한 현금흐름 ($3.5mil)

재무활동으로인한 현금흐름 Long-term notes payable $5.2mil 조달등 총 $6.6mil

년말 현금보유액 $5.2mil

매출:’97년 288=> ‘98년 120 => ‘00년 $123mil

순익: (2.9) 2.8 (4.5) => ’99比 판관비 25%증가(34->43mil)

전체직원 : 299 (공급:113, 영업관련:113, 재무 33, IS 23,HR 9, 집행부 7)

수치

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참조

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