강의자료실 - 자료실 - 언장광장(삼척) - KNU광장 - 강원대학교

경영전략(전략경영)

Business Strategy

기업경영시스템 구성체계

전략적성과 (기업의 지위)

자원

자원

생 존 or 도 태 투 입 투 입

성 과

관리적 성과 (매출액) (수익률) 사회적 성과 (기업이미지) (사회적 책임)

경영전략

경영자

생산

관리

재무

관리

인사

관리

기업의 사회적 존립근거

마케

팅관

리

생산

관리

재무

관리

인사

관리

MIS/ 회계관리

조직구조관리

마케

팅관

리

Performance

산업환경(경쟁자...)

-위협-

거시환경(정부...)

-기회-계획 조직 지휘 통제

경영전략 OVERVEIW 경영전략 OVERVEIW

기업의 비전과 전략목표의 설정

전략적 환경분석:SWOT분석

외부환경분석(OT분석) – SCP모형, Porter의 산업구조분석, 전략군 분석,

다이나믹 산업분석 내부환경분석(SW분석) – 기업구조, 기업문화, 기업내부자원, VRIO (스트레치, 레버리지)

전략수립

전략실행 및 평가와 통제

단계별 전략수립 기업전략 : 어느 사업분야에 진출할 것인가? 사업전략 : 어떻게 경쟁할 것인가?(=경쟁전략) 기능별전략 경쟁우위의 창출 경쟁우위분석 : 가치사슬, 가치무리 핵심역량 경쟁우위 원천관리 시간중심전략 기술혁신 품질경영 기업전략 사업부평가 전략수립 BCG매트릭스 GE/Mckinsey매트릭스 공격전략 방어적 전략 - 경영내실화 전략 수직적 통합, 준통합, 아웃소싱 다각화 – 관련 다각화 - 비관련 다각화 사내창업, 합작투자, 인수합병 사업부전략 Porter의 본원적 경쟁전략 유도전략 경쟁전술 원가우위 전략 차별화 전략 협력전략 : 전략적 제휴 집중화 전략 기타 : 블루오션(Blue Ocean) 전략 (출처)정순진 著 경영학연습

경영전략의 개념

•

전략적인 질문

(1) 우리는(우리기업) 누구인가? 우리의 산업의 테두리는 무엇인가?

(2) 우리가 아무런 변화를 하지 않고 지금 이대로 계속해 나간다면

내년에, 5년 후에 10년 후에 우리는 어디에 있을까? 그때 우리의

모습은 어떨까? 괜찮을까?

(3) 만약 2번 질문에 대한 답이 ‘아니오’라면, 그럼 우리는 어떻게 변

해야 할까? 변하기 위해서 무엇을 어떻게 해야 할까? 변하는 데

따르는 비용과 이익은 무엇인가?

전략적 사고(Strategic Thinking)?

현재의 성과보다는 미래 성과를, 자신의 능력보다는 경쟁사와의 잠재적

경쟁을, 기존사업에 대한 선택보다는 과감한 포기를 우선적으로 고려 할

수 있는 경영자의 자세

1. 오늘 성과보단

미래의 성과

à 미래에 위기에 처할 가능성을 늘 인식

2. 다른 기업들과의

경쟁

을 먼저 고려

à 새로운 경쟁자의 출현을 늘 의식

3. 미래를 위해 무엇을

포기

해야 하나?

à 선택과 집중 à 포기를 통해서 효율적으로 달성

전략적 사고는 경영전략에 대한 이해를 바탕으로

창조적 사고

를 할 수 있을 때 가능!!

경영전략이란?

• 기업의 성공 = f( ? )

• 날로 치열해지는 다른 기업들과의 경쟁에서 이기고,

자신이 설정한 경영목표를 달성하기 위해서

기업에

영향을 주는 환경요인

들의 변화를 고려하고 그에 대

한 대응책을 강구하려는 활동

경영전략의 특징

• 경영전략은 대개 기업 전체를 관심의 대상으로 하고,

주로 최고경영자의 입장에서 수립하며 파급효과가 큼

• 경영전략은 다른 모든 결정들을 통제하는 한계를 정해줌

à 전략적인 결정을 먼저 하고 난 후,구체적 실행을 위한

하위결정

• 전략적 의사결정은 상당한 자원의 재 분배를 가져오며,

여타 부서를 망라하여 동시에 관여하는 것이 보통이다.

I. 최고경영자와 이사회

• 최고경영자는 누구인가?

à 전략경영을 최종적으로 책임지는 사람

à 모든 정보가 숫자화된다면 굳이 최고경영자가 아니

라도 결정을 내릴 수 있음(현실적 불가능)

(객관적인 정보를 모아 분석을 하더라도, 향후 몇

년간 일어날 일들을 모두 예측할 수 없듯이 불확실한

부분은 존재하기 마련) à 의사결정자 필요

▷ 전략을 최종 결정하는 사람이며, 따라서 기업이 성패에

대한 최종적인 책임을 지는 사람이다.

Ex) 선박-선장

최고 경영자의 전략적인 역할과 책임

(1) 전략적 리더십: 비전(Vision)

(2) 발상의 전환 주도

(3) 전략적 경영을 관리할 사람의 선정

(4) 기업의 사회적인 책임

(5) 자원배분의 전략적인 우선순위

(6) 시간과 관심의 할당

(7) 요구되는 기술:

전문기술/ 인간관리 기술/ 개념적인 기술

이사회(Board of Director)

•

이사에 의하여 구성되어 회사의 업무집행에 관한 상항을 결정하는 기관

•

자산규모 2조원 이상 대형 상장사는 사외이사를 전체 이사 중 50% 이

상(최소 3인)으로 두도록 규정하고 있다.

•

그 외 상장법인과 자산 1,000억원 이상의 코스닥 등록기업들은 이사총

수의 ¼ 이상을 사외이사로 채워야 한다.

왜 이사회가 존재해야 하는가?

• 대리인 문제에 대한 대책

• 경영진의 감독과 견제

• 외부환경에 대한 정보의 귀중한 원천(사외이사)

• 대리인 문제: 전문경영인(대리인)의 입장에서는 회사가 자신

의 것이 아니기 때문에, 만약 기업 운영에 있어서 주주와 자신

의 이해가 갈린다면 후자를 선택할 가능성이 상당하다.

전략 선택 • 기업 전략 • 사업부 전략 • 기능 전략 전략 실행 수행결과 평가 우리는 거기에 어떻게 도달할 것인가? 우리는 현재 어디에 있는가? 우리는 어디로 가야 하는가?

II. 경영전략

전략 수립 프로세스

1. 기업의 미션과 비전(1)

• 미션(mission):

- 기업의 본원적인 존재의 이유

- 기업이 수행해야 할 사업의 본원적 영역과 해당사업을

수행하는 원칙을 명시

• Mission Statement

ex) Jerry Maguire - Mission Statement

“Less money.. Fewer clients..

1. 기업의 미션과 비전(2)

• 비전(Vision):

기업이 미션에서 선택한 사업 영역 안에서 구체적으로

어떤 미래 모습과 시장 지위를 지향할 것인지를 밝히고,

그런 미래 모습을 달성하기 위한 기본적 대안들을 명시

하는 것

LG Electronics is pursuing its 21st century vision of becoming a true

global digital leader that can make its customers happy

throughout the world by means of its innovative digital products and services.

LG Electronics has set a new mid-term and long-term vision, aiming to achieve a position as one of the top three electronics, information, and telecommunication firms in the world by 2010.

As such, we are embracing the philosophy of "Great Company, Great People," whereby only great people can create a great company, and pursuing two growth strategies involving "fast innovation" and "fast growth." Likewise, we seek to secure three core capabilities: product leadership, market leadership, and people-centered leadership.

기출문제

Q. 기업의 사명(미션)에 대한 설명으로 올바른 것은? (5회 기출)

① 경쟁자와 다른 독창적인 가치를 제공하여 경쟁우위를 확보하고 조직의 생존을 도모하

는 것이다.

② 일반적으로 기업의 5~10년 중장기 목표달성기간을 기준으로 측정 가능한 구체적인

목표가 제시된다.

③ 사업들을 구성할 방법과 구성한 사업부의 조정 문제가 핵심 고려 사항이고, 궁극적인

목표는 ‘가치의 창출’이다.

④ 기업이 존재하는 목적이나 이유를 설명하고 타기업과 해당 기업을 구별시켜주며 기업

의 활동영역을 규정해 준다.

⑤ 수립과정에서 객관성을 유지하기 위해 주주, 이사회 등의 내부 관계자들보다는 고객,

정부 등의 외부 관계자들의 가치나 요구사항이 반영되도록 해야 한다.

(해설) 사명은 경영자가 성공적인 조직관리를 할 수 있도록 도와주고, 타기업과

해당 기업을 구별시켜주며, 그 활동영역을 규정해주는 것이다. 수립 시에는 조직

의 내∙외부 관계자들의 가치를 포함시켜야 한다. 기간은 ①은 사업전략, ②는 비전

③은 기업전략에 대한 설명이다. 정답은 ④

2. 기업의 외부환경 분석

•

기업이 지속적으로 전략을 수립해야 하는 이유는 기업의 외부환경

이 계속해서 변화하기 때문

•

기업이 전략을 수립하는 기본적인 단계

•

기업은 외부환경을 분석함으로써 외부로부터 주어지는

기회나 위협

을 이해하고 그 결과로

기회를 이용하고 위협으로부터는 대비

할 수

있는 전략을 세움

•

기업의 외부환경

1) 거시환경: 직접적이지 않으나 장기적인 일반적 환경

예, 기술적(T), 경제적(E), 정치적(P), 사회문화적(S) 요인

2) 미시환경(산업환경): 기업활동에 직접적인 영향을 미치고 산업의

이익률을 결정하는 구조적 요인들

예, 경쟁자, 구매자, 공급자 등

1) 거시환경 요인

거시환경을 구성하는 주요요인들

경제적 환경(E)

기술적 환경(T)

정치적·법적 환경(P)

사회문화적 환경(S)

• GNP 성장율 • 이자율 • 통화공급 • 인플레이션율 • 실업률 • 임금/가격 통제 • 에너지 가동률과 비용 • 가처분 소득수준 • 정부, 산업차원에서의 연구개발비 투자액 • 기술개발에 기울이는 노력 • 특허보호제도 • 신상품 개발 현황 • 연구실에서 시장으로의 기술이전 정도 • 자동화를 통한 생산성 향상 정도 • 공정거래와 관련된 규제 • 환경보호와 관련된 법규 • 세법 • 기업 장려 정책 • 국제무역에 따른 규제 • 외국기업에 대한 인식과 태도 • 고용 관련 법규 • 정부의 안정성 • 라이프스타일의 변화 • 경력의 변화 • 소비자 운동의 경향 • 인구성장률 • 인구의 연령분포 • 인구의 지역적 분포 • 출생률 & 평균수명

2) Porter의 산업분석(Industry Analysis)

Prof. Michael Porter

5가지 경쟁 압력에 의해 산업의 수 익률이 결정된다. 즉, 이들 5가지 요소들의 종합적인 강약(强弱)에 의해서 산업 내 잠재적인 이윤의 수준이 결정되는데, 5가지 요소의 힘이 강할수록 개별 기업이 가격을 올리거나 이윤을 실현할 여지가 줄 어든다. • 산업분석: 특정 기업의 과업환경에서 중요한 요인들을 이해하고자 하는 것 • 분석 틀에서 산업: 유사한 제품/서비스를 제공하는 기업들 집단으로 정의

기출문제

Q. A기업이 음료사업을 시작하려고 한다. 시장에 신규 진입할 때는 시장의 경쟁요인을

분석해야 한다. 경쟁이 심할수록 해당 산업에서 가격을 올리거나 이윤을 실현할 가

능성이 낮아지기 때문이다. 마이클 포터의 산업구조분석 틀인 5-포스(force)모델을

토대로 시장진입을 검토한다면 다음 중 어떤 요소들을 고려해야 하는가? (1회 기출)

① 잠재적 진입자, 공급자, 대체재

② 잠재적 진입자, 수요자, 보완재

③ 산업내 경쟁자, 대체제, 보완재

④ 산업내 경쟁자, 정부, 대체재

⑤ 잠재적 진입자, 정부, 보완재

(해설) 마이클 포터 교수의 산업구조분석(5 force 모형)은 산업분석에 유용하게 사용되는 분석틀이다. 산업에 존재하는 5가지 요소가 해당 산업의 수익률을 결 정하는데, 5가지 요소들은 ‘산업 내 경쟁자’, ‘잠재적 진입자’, ‘대체재’, ‘공급자의 교섭력’, ‘수요자의 교섭력’이다. 이들 요소가 많고 그 힘이 강할수록 해당 산업 의 평균 수익률은 낮아진다. 정답은 ①

Five-Force Factors

산업 내 경쟁 정도 결정요인 경쟁요인 (Competitive forces) 기존기업간의 경쟁 정도 집중도 •경쟁기업 수와 상대적 규모•집중도↑→시장지배력↑→초과이윤 →기존기업간 경쟁 정도↓(가격경쟁↓)→산업 내 경쟁 정도↓ 경쟁기업의 다양성 •기업간 목표, 비용구조, 전략의 유사성↑→경쟁↑ 제품차별화 •제품차별화↑→브랜드충성도↑→대체 가능성↓→가격민감성↓→비가격적 요소경쟁↑_{→기존기업간경쟁↓} 과잉생산능력 •과잉생산능력↑→시장수요↓→가격 경쟁↑_{•수요>생산능력→가격경쟁↓→수익률↑} 원가구성 •시장점유율경쟁↑→기업간경쟁↑_{•규모의 경제, 경험곡선효과↑, 변동 비:고정비↑→원가↓→가격경쟁↑} 철수장벽** •산업이탈 시 장애요인 •매몰비용↑→철수장벽↑→비효율적 기업잔류가능성↑→기업간경쟁↑ 신규기업의 진입위협 진입장벽*** •진입장벽↓→초과이윤↓→진입기업 ↑→경쟁↑ •투자자본의 규모↑, 규모의 경제↑, 제품차별화↑, 유통채널 기존기업선호↑, 정부&법률장벽↑→ 진입장벽↑ 대체품의 위협 고객의 대체성향 •고객의 수요대체 성향↑→ 대체품위협↑_{•가격, 제품차별화에 영향을 받음} 가격대비 성능비 •가격대비성능↑→ 가격이 높더라도 대체가능성↓ 구매자의 협상력 가격민감성 •총비용에서 구매품목이 차지하는 중요성↑ •구매제품의 동질성↑ •구매자생산제품경쟁↑ •구매자 제품의 품질에 대한 기여 도↓ →가격민감성↑ 상대적 협상력(교섭력) •구매자수↓, 구입규모↑ •공급자의 생산제품에 대한정보량↑ •수직적 통합(후방통합)가능성↑ →구매자협상력↑ 공급자의 협상력 • 공급자수↓, 공급규모↑ • 대체품↓ • 제품차별성↓, 전환비용↑ • 전방통합가능성↑ • 완제품품질에 대한 공급자의 기여도↑ • 공급자이익에 구매자의구매가 차지하는 중요성↓ →공급자협상력↑

산업분석모형의 한계

•

특정시점에서 고정적인 환경을 분석하며, 시간이 지나도 산업 내의

경쟁환경이 안정적이며 변하지 않는다고 가정

•

Hamel & Prahalad “전통적인 경쟁자분석은 마치 움직이는 자동차

의 스냅사진을 찍는 것과 같다. 그 자체로는 자동차의 속도나 방향

에 대한 정보를 거의 주지 못한다.- 운전사가 조용하고 한가한 일요

일 드라이브를 즐기려고 나온 건지, 아니면 그랑프리 대회에서 워밍

업을 하고 있는 것인지…”

•

고객의 취향변화, 새로운 제품이나 서비스의 등장, 새로운 기술 등은

하루 아침에 산업을 바꿔 높을 수 있음

•

5-force분석결과는 항상 산업조건에 따라 변할 수 있음을 염두 해

둬야 함

3) 전략군

(Strategic Group)

• 한 산업 내 모든 기업이 경쟁하는 것은 아님

• 효과적이고 효율적인 경쟁전략을 수립하기 위해서 경쟁

상대를 확실하게 파악할 필요가 있음

• 전략군은

유사한 자원을 바탕으로 유사한 전략을 구사하

는 기업들의 집단

으로 하나의 산업 안에 여러 개의 전략

군이 있음

• 같은 자동차산업이라도

현대차와 벤즈가 직접 경쟁하는

정도는 미약

할 수 있음

• 이같이 전략군들을 시각적으로 나타낼 수 있는데, 그것

을 전략군 지도(strategic mapping)이라고 함

전략군의 예 (자동차 산업)

가격

제품라인

높음

낮음

현대

GM

포드

클라이슬러

좁음

넓음

전략군의 시사점

• 기업이윤에 대한 위협은 같은 전략군에서 생김

• 산업내의 위협요소의 정도가 같은 산업이라 할지라도

전략군에 따라 달라짐

(GM과 현대의 공급자에 대한 협상력은 다름)

à 어떤 전략군은 다른 전략군보다 더 많은 기회와 더 낮은

수준의 위협만 존재하여 전체적으로 상대적 성과가 더 높을

수 있음

• 전략군 사이를 옮겨가는 것도 ‘이동장벽’이 있음

à 전략군의 외부 경쟁자를 모방하는 데는 많은 비용과 시

간이 소요

3. 내부환경분석

• 기업이 가지고 있는 다양한 역량들을 경쟁사에 대비하여

객관적으로 평가하여 전략적 강점 및 약점을 찾아내는 것

• 내부환경 분석 목적:

☞

외부환경 분석에서 찾아낸 KSF를 중심으로 경쟁사와 대비하여

☞

해당 기업이 어느 정도의 역량을 보유하고 있는 지를 평가하고

☞

경쟁사에 대비한 기업의 강점과 약점을 객관적으로 파악하여

☞

강점을 활용하고 약점을 보완하는 전략을 수립하기 위한 기초 작업

• 대표적 개념: 경쟁우위, 핵심역량

1) 지속적인 경쟁우위 확보

•

기업이 경쟁자에 비해 가치창조적 전략을 수행 à 경쟁우위

•

전략의 궁극의 목표: 지속적인 경쟁우위를 확보 및 유지하는 것!!!

(속성, : 가치(Valuable)/ 희소성(rare)/ 대체자원 부재(inimitable)/ 모방 불가능(Nonsubstitutable)

•

경쟁우위를 창출하기 위해서는 그 기업의 경영자원이나 핵심기술이

다른 경쟁기업에 비해 독특한 것이어야 하며, 산업환경과 부합되어

야 함

•

예로 특정기업이 특정산업에서 다른 경쟁기업에 비해 특정제품 생

산에 높은 효율성과 효과성을 유지 가능한 내부능력을 보유한다면,

이러한 경쟁우위를 창출하는 능력을

핵심역량

2) 핵심역량(Core Competence)

• 기업이 소비자들에게 특별한 효용을 제공할 수 있게 하

는 기술이나 지식의 묶음

• 기업을 성공으로 이끄는 하나의 제품이 아니라 여러 제

품들의 바탕이 되는 핵심적인 노하우나 기술, 그것도 단

순한 한 가지 기술이 아닌 복합적인 지식이나 기술의 묶

음이기 때문에 경쟁자들 쉽게 모방하지 못하는 능력을

의미함

• 핵심역량의 예

소니(sony): 소형화 기술

Fedex: 물류관리기술

Motorola: 빠른 제조기술

3) 핵심역량의 조건

•

최종 고객에게 주는 혜택

- 그 역량을 바탕으로 나오는 최종 생산품이 고객에게 중요한 혜택

을 주어야 함

•

차별성

- 타 기업의 유사한 능력과 비교하여 월등히 우수해야 함

•

다양한 제품의 원천

- 기업이 역량을 이용하여 다양한 시장에 접근할 수 있도록 해줘야

함. 기업은 제품중심의 사고에서 벗어나 개별적인 제품을 이루는 기

술중심의 사고로 전환할 필요가 있음

•

구체적인 능력

- 핵심역량은 추상적일 가능성이 높으나 핵심능력을 가지고 있다고

하기 위해서는 그 능력을 구체적으로 표현할 수 있어야 함

- 최상의 서비스 à 주문 후 48시간 내에 처리

4) 핵심역량의 파악 방법

• 핵심역량의 파악은 즉흥적이거나 정치적이면 안됨

• 핵심역량의 결정을 기술부서에 전담시키면 안됨

à 핵심역량은 기업전체의 전략과 연계가 되어야 함

• 타기업들과의 비교를 해볼 필요가 있음

• 가능성 있는 여러 가지 능력들이 대상이면 핵심역량이

될 만한 기술과 그렇지 않은 것을 구별해야 함

• 개별기술들을 의미 있는 몇 가지 역량으로 묶음

• 향후 의사소통이나 자원배분에 문제가 없도록 조직 내

모든 사람이 이해하고 동의할 수 있는 명칭을 붙임

5) 핵심역량 구축과 관리

• 핵심역량을 구축하는 과정은 시간이 오래 걸리고(slow),

꾸준해야 하며(persistent), 조금씩 축적되는 학습

(cumulative learning)의 과정

• 기업 차원에서의 일관성 있는 지원과 노력이 매우 중요

to do that..

① 어떤 역량을 구축할 것인가 대한 조직 내 이해와 합의

② 역량개발 관리팀의 안정성이 보장

③ 그것을 지원하는 최고 경영팀의 안정성이 중요

• 핵심역량의 본질상 단기간에 결과가 나오지 않는다고 관

리팀에 책임을 묻고, 새로운 관리자가 또 다른 역량을 개

발하기 시작하면 자원의 낭비를 초래

3. 가치사슬(Value Chain) 분석(1)

하부조직 활동: 기획, 재무, MIS, 법률 서비스 기술연구∙개발, 디자인 인적자원관리와 개발 구매 재고보유 원자재 생산 입고 & 출고 판매 & 마케팅 대리점 지원 & 고객서비스

마

진

보

조

활

동

주

활

동

주 활동을 견고하게 만든다

.

개별 활동을 지원하는 동시에 전체 가치사슬을 지원함

위치선점의 핵심적 역할을 한다.

업종에 따라 그 중요성이 다르다.

ex) 유통업자:구매, 재고관리 및 물류가 중요함

3. 가치사슬(Value Chain) 분석(2)

• 기업의 여러 활동들의 전략적 중요성과 연계성을 고려하고 자사의 경쟁

우위를 파악하기 위해 가치사슬 접근법 사용

• 가치활동들은 서로 밀접하게 관련 à 특정한 가치활동이 수행될 때

다른 가치활동과 비용 및 성과 면에서 관련성을 가지게 됨

• 경쟁우위는 각각의 가치활동에서 발생하기도 하지만 가치활동간의

연계(가치사슬)로부터 발생 하기도 함

• 기업들은 개별가치활동과 가치활동간의 연결관계에 의해 창출되는

시너지효과

를 파악

• 기업의 사업활동에 높은 부가가치를 제공하고 활동들간 공유 정도가

높은 활동이 무엇인지를 밝혀야 함

기업의 경쟁우위와 핵심역량을 규명

So,

4. SWOT분석 (1)

• 외부에 기회(Opportunities)가 있다고 판단할 수 있는 근거 • 경제 호황 • 새로운 기술의 출현 • 시장의 지속적인 성장 • 약해진 경쟁자 • 새로운 시장의 발견이나 대두 • 외부가 우리에게 위협적(Threats)이라고 판단할 수 있는 근거 • 자원의 고갈 • 정부나 공공기관의 새로운 규제 • 소비자 기호의 변화 • 우월한 대체재의 등장 • 극복하기 어려울 정도의 경쟁자 출현 • 내부적 강점(Strengths)을 가지고 있다고 판단할 수 있는 근거 • 제조기술, 생산효율성의 우월 • 숙련된 노동자 보유 • 높은 시장점유율과 탄탄한 마케팅 조직 • 자금조달의 원활과 금융기관과의 원만한 관계 • 회사에 대한 고객의 높은 충성도 • 내부적 약점(Weaknesses)이 있다고 판단할 수 있는 근거 • 무능한 관리자 • 경쟁력 없는 기획팀 • 뒤떨어진 기술, 낮은 연구개발비 투자, 낙후된 시설 • 높은 이직률 <SWOT분석틀>

기출문제

Q. 아래는 기업의 내외부 환경분석에 사용하는 SWOT분석이다. (A)~(D)

의 각 조건을 판단하는 근거로 잘못 짝지어 진 것은? (5회 기출)

정답은 ③

① (A) – 금융기관과의 원만한 관계

② (B) – 낮은 R&D집약도

③ (B) – 제품 원자재 가격 상승

④ (D) – 우수한 대체재 등장

⑤ (D) – 정부의 새로운 규제

(A) (B) (D) (C)

4. SWOT 분석(2)

•

대부분 강점, 약점, 기회, 위기의 요소들을 나열하는데 그치는 경우 많음

•

SWOT분석의 목적은 4가지 요소를 조합하여 상황에 알맞은 대응전략을

수립하고자 하는 것임

1) SWOT분석 (3)

기회(O) 기회(O) 강점(S) 5~10개의 강점을 나열함 강점(S) 5~10개의 강점을 나열함 약점(S) 5~10개의 약점을 나열함 약점(S) 5~10개의 약점을 나열함 내적요소 외적요소 SO 전략 SO 전략 WO 전략WO 전략 5~10 개의 외적인 기회를 나열함 5~10 개의 외적인 기회를 나열함 여기서 기회의 이점을 얻기 위해 강점을 활용하는 전략을 생성함 여기서 기회의 이점을 얻기 위해 강점을 활용하는 전략을 생성함 여기서 약점을 극복하면서 기회의 이점을 살리는 전략을 생성함 여기서 약점을 극복하면서 기회의 이점을 살리는 전략을 생성함 위협(T) 위협(T) ST 전략ST 전략 WT 전략WT 전략 5~10 개의 외적인 위협을 나열함 5~10 개의 외적인 위협을 나열함 여기서 위협을 피하기 위해 강점을 활용하는 전략을 생성함 여기서 위협을 피하기 위해 강점을 활용하는 전략을 생성함 여기서 약점을 최소화 하고 위협을 피하는 전략을 생성함 여기서 약점을 최소화 하고 위협을 피하는 전략을 생성함

5. 전략수립과 경쟁우위

최고경영자

사업부 Y

사업부 K

R

&

D

생

산

재

무

마

케

팅

R

&

D

생

산

재

무

마

케

팅

[도표] 전략의 단계 기업전략(Corporate Strategy): 어느 사업분야에 들어갈까? 사업부 전략(Business Strategy): 어떻게 경쟁할까? 기능별 전략(Functional Strategy): 자원을 효율적으로 사용하는 방법 은? 산업의 구조적 특징 연구 경쟁우위 확보 생산성 증대 또는 비용절감 • 다각화 • 수직적 통합 • 수평적 통합 • 전략적 제휴 • 사업포트폴리오 분석 • 원가우위 전략 • 차별화 전략 • 집중화 전략

1) BCG 매트릭스

상대적 시장점유율 시 장 성 장 율

고

저

고

저

PLC-도입기

PLC-성숙기 이후, 쇠퇴기

PLC-성장기

• 다수의 전략사업단위 운영 경우, 우선 각 사업부(SBU)를 분 석하여 균형 있는 포트폴리오를 구성해야 함

5-1. 기업 (Corporate) 전략

기출문제

Q. 보스턴컨설팅그룹(BCG)이 개발하고 현재 많은 기업에서 사용하고 있는 BCG매트릭스

는 두 가지 기준을 축으로 사업부를 평가하고, 이를 바탕으로 자원을 효과적으로 분배할

수 있도록 하여 기업의 전략수립에 기본적인 분석도구로 활용되고 있다. X와 Y축의 기

준에 따라 사업부를 개(dog), 현금젖소(cash cow), 물음표(question mark), 스타(star)로

나줄 수 있는데 이를 나누는 기준으로 정확하게 짝지어 진 것은?

X

Y

① 시장성장률

제품시장크기

② 수익률

제품시장크기

③ 수익률

시장성장률

④ 상대적 시장점유율

시장성장률

⑤ 상대적 시장점유율

산업 내 경쟁 정도

정답은 ④

2) 다각화

• 한 기업이 여러 다른 산업에 참여하는 것으로, 관련 있는

사업진출은 ‘관련 다각화’, 관련 없는 사업에 진출하는 것

은 ‘비관련 다각화’

• 다각화 목적:

성장추구, 위험감소, 범위의 경제, 시장지배력 행사, 내부시장 활용

등

• ‘관련 다각화’ & ‘비관련 다각화’

△ 관련 다각화: 기업의 일체성 유지, 기술이전과 비용절감을 통한

경쟁우위 확보, 높은 범위의 경제 vs. 문제발생 시 도미노 효과

△ 비관련 다각화: 재무적 위험을 분산, 수익보다는 안정적, 기회가

많은 곳으로 재무적 자원을 집중 가능 vs. 합리적 관리 어렵고, 각각

전략적 적합성이 없으며, 서로의 경쟁우위를 높일 수 있는지 의문

3) 수평적 통합(Horizontal)

• 같은 업종 내에서 여러 가지 상품을 생산하는 것

ex) 승용차 업체 트럭진출, 우유제조에서 식빵제조까지

à 다각화(Diversification)

• 장점: 위험분산, 시너지효과 창출

단점: 조직의 비대화, 의사결정지연, 조직관리비 증가

• Risky한 전략(일반적으로)

à 위험분산 효과 à 경영초점의 분산

à 시너지 효과 à 관리비용의 증가 상쇄 어려움

• 최근 글로벌 기업들은 업종전문화, 품목단순화 방향으로

전략을 수정하는 추세

4) 수직적 통합(Vertical)∙내부화(1)

• 한 상품 관련 두 개 이상의 공정을 한 기업 담당하는 것

• 전방통합/ 후방통합

ex) 유기농, 출판사 or 음반회사(기획기능만 보유)

•

장점: 거래비용의 절감, 기술적 시너지, 안정된 수요와 공급

단점: 사업 리스크 상승, 도덕적 해이 발생(품질개선, 비용절감에

대한 동기가 감소)

• 일반적으로 수직적 통합의 정도를 점차 줄이는 경향

• GM Vs. Ford à GM 부품업체 분할, 독립

• 여러 기업들도 수직적 통합 정도를 줄이는 경향

100% 소유권을 가진 수직적 통합 합작투자 형태의 수직적 통합 상호주식 보유를 수반 한 장기공급 계약 장기 공급계약 시장을 통한 거래 통제력 유연성 고 고 저 저

4) 여러 가지 형태의 수직적 관계(2)

기업활동의 수평과 수직통합(3)

나 품목 완제품생산 반제품 고객서비스 유통 라 품목 마 품목 가 품목 부품 2차 가공 1차 가공 원 료 최종소비자 (A산업) (B산업) (C산업) (D산업) 수평적 통합 후방 (b a ck w a rd ) 전방 (F o rw a rd ) 수 직 적 (V e rt ic a l)

5) 아웃소싱(outsourcing)

• 자신의 핵심부문만 내부화, 그 외 비핵심부문은 분가, 매

각시키고, 시장을 통해 조달

• 장점: 비용절감과 유연성 확보 가능

- 계약을 통해 능력 있는 외부 전문가 활용

- 외부 전문가의 규모∙범위의 경제를 이용

- 내부화의 비능률을 피할 수 있음

• 단점: 외주 의존은 핵심역량 축소 위험

- 기업 내부의 여러 기능간 상호협조 관계를 상실

- 공급업체에 대한 통제력을 상실

- 잠재적 경쟁자 키울 우려

기출문제

Q. 다음 글을 읽고 물음에 답하시오(1-2). (3회 기출) Q1. ㉠ 에 대한 설명 중 가장 거리가 먼 것은? ① 기업의 유연성이 떨어지기도 한다. ② 제품 품질에 대한 통제가 가능해진다. ③ 각 사업부 간 갈등해결의 부담이 생긴다. ④ 생산비용이나 시장비용을 절감할 수 있다. ⑤ 기업의 경쟁사 범위가 줄어드는 효과가 있다. 월스트리트저널(WSJ)은 지난주에 미국 소프트웨어 업체 오라클에서부터 ‘아르셀로 미탈’, ‘펩시’, ‘제너럴모터스(GM)’, ‘보잉’ 등에 이르기까지 주요 기업들이 제조 한 분야에만 집착하던 기존 전 략에서 벗어나 ㉠원료나 유통, 하드웨어 업체 등을 인수하면서 계열화에 나서고 있다고 보도했 다. 월스트리트저널에 따르면 과거에는 전문화 바람으로 인해 철강업체들이 1980년대에 광산 부문을 매각했고 1990년대에는 자동차 업체들이 부품 공급 부문을 잇달아 분사시켰다. IT(정보 기술) 부문에서도 한 업체가 컴퓨터 칩과 저장장치, 소프트웨어, 컴퓨터 조립에 이르기까지 모든 것을 만드는 추세를 대부분 포기했었다. 하지만, 최근 기업들의 인수∙합병(M&A) 내용을 들여다 보면 구매와 공급의 수직선상에 놓여 있는 업체를 인수하는 경우가 늘고 있다. 지난 2년간 보잉 은 787드림라이너 제트기의 부품을 만드는 합작업체 지분 50%와 공장을 인수했다. 파산보호에 서 벗어난 GM은 1999년 자기 회사에서 분사해나간 부품공급업체 ‘델파이’의 조향장치 부문과 공장 등의 지분을 인수하였다. 철강업체인 아르셀로 미탈이 브라질과 러시아, 중국의 광산을 잇 다라 인수했다. Q2. 위의 기사를 통해 유추할 수 있는 내용 중 가장 올바른 설명은? ① 보잉은 핵심역량이 축소될 우려가 있다. ② 제너럴모터스는 후방통합을 재추진하고 있다. ③ 펩시는 아웃소싱을 통해 비효율 부분을 제거하고 있다. ④ 아르셀로 미탈은 해당 산업에서 공급자에 대한 영향력 감소위험이 있다. ⑤ 오라클은 최근 사업부에 대한 선택과 집중을 통해 역량 강화에 나서고 있다.

정답은 1.⑤, 2.②

5-2. 사업부(Business) 전략(1)

• 사업부 수준에서는 기업전략에서 선택된 특정 산업에서 어떻게 경쟁하여

경쟁우위를 확보할 것인가를 정하는 것

• 경쟁우위를 확보하기 위한 전략으로 원가우위, 차별화, 집중화 전략이 있음

(M. Porter)

경쟁우위의 요소

낮은비용

차별화

원가우위 전략

차별화 전략

(원가우위 집중화) 집중화 전략 (차별화우위 집중화) 넓은 범위 좁은 범위 경쟁 범위

기출문제(1)

Q. 다음은 원가우위전략과 관련된 여건에 대한 설명이다.

다음 중 가장 거리가 먼 것은? (1회 기출)

① 가격에 민감한 시장이다.

② 대량유통의 필요성이 높다.

③ 다품종 소량생산을 추구한다.

④ 표준화된 제품인 경우가 많다.

⑤ 시장의 성숙도가 높은 경향이 있다.

(해설) 원가우위전략은 경쟁자에 비해 더 저렴한 가격으로 시장에서 경쟁하는 전략을 말한다. 가격이 구매에 큰 영향을 미칠 때 주로 원가우위전략을 구사하 는데, 이를 위해서는 제품의 원가를 낮추기 위한 다양한 활동들이 필요하다. 우 선 제품의 수를 줄이고(소품종) 대량생산하는 체제를 갖춰야 한다. 또 대량유통 을 통해 물류 비용을 최소화 할 수도 있다. 원가우위전략은 일반적으로 경쟁자 가 많고 제품의 표준화 정도가 높은 성숙기에 주로 구사되는 전략이다. 정답은 ③

기출문제(2)

Q. 아래에서 제시된 조건 중 기업의 원가우위 전략이 성공하기 위한 요인으로

가장 옳지 않은 것은? (4회 기출)

① 높은 시장점유율

② 높은 노동생산성

③ 효율적 유통시스템

④ 제품생산 과정의 혁신

⑤ 독과점 구조의 원자재시장

(해설) 원가우위전략을 추구하는 기업은 낮은 원가를 바탕으로 고객들에게 낮은 가격의 제품이나 서비스를 제공할 수 있어야 성공할 수 있다. 원가주도 변수에 는 △높은 시장점유율 △효율적인 유통시스템 △높은 노동생산성 △생산과정 의 혁신 등이 있다. 원자재나 부품, 완제품을 제공하는 공급회사가 독과점업체 라면 원가를 낮은 수준으로 통제하기 어렵게 된다. 정답은 ⑤

본원적 경쟁전략의 특징

원가우위 전략 (Cost Leadership) 차별화 전략 (Differentiation) 집중화 전략 (Focus)

제품차별화 정도

LOW

HIGH

Low or High

시장세분화 정도

LOW

HIGH

LOW

주 핵심역량 대상

제조와 자재관리

연구개발, 판매마케팅

양쪽 모두 가능

진입장벽 수단

원가우위/

규모의 경제

상표충성도/

차별화

소비자 충성도

집중도가 낮은 산업(PLC상 초기): 집중전략 사용

집중도가 높은 산업(성숙산업): 원가우위 전략, 차별화 전략

본원적 경쟁전략과 시장점유율

원가우위 전략

차별화 전략

집중화 전략

Stuck in the

middle

시장점유율

수익률

차별화 전략과 원가우위 전략

어중간한 전략 사용시

차별화전략

원가우위전략

• 수익성 ↓

• 경쟁우위 ↓

조화시켰을 경우

• 수익성 ↑

• 경쟁우위 ↑

• 중간 정도 품질, 평균 이하 가격 • 최상품질, 평균가격

• ex: mass customization

• 유연생산시스템 • JIT

국제경영

기업의 국제화

기업국제화의 의미

기업의 국제화란, 기업활동이 세계의 여러 나라로 확대되어 가는 과정을 의미하는 동시에 기업이 국제경쟁력을 향상시킴으로써 세계일류수준으로 변화되어가는 과정 세계시장 주요 지역시장 주요 단일시장 수출판매 해외마케팅 해외생산 해외조달 해외 R&D 기타 수출 A 기업 A 기업 B 기업 B 기업 참여 방식 참여 방식 _(상품사업 ₎ 사업 (상품 ) 라이슨싱 라이슨싱 주요 단일사업 전후방 연관사업 비연관성장 잠재산업 경영기능 경영기능 시장 시장 세계시장 주요 지역시장 주요 단일시장 수출판매 해외마케팅 해외생산 해외조달 해외 R&D 기타 수출 A 기업 A 기업 B 기업 B 기업 참여 방식 사업 방식 _(상품사업 ₎ 사업 (상품) 해외투자 주요 단일상품 전후방 연관상품 비연관성장 잠재상품 경영기능경영기능 시장 시장 [그림1-1]기업활동의 세계확대과정 이장로∙신만수著 국제경영

기업의 국제화

1) 시장의 확대

- 기업활동의 지리적 범위가 세계 여러 나라로 확장되어 가는 것

(유사 시장à이질적 환경)

2) 사업범위의 확대

- 해외에서 여러 가지 사업을 동시에 수행하도록 사업범위가 넓어 지는 것

(외국인 비용을 상쇄할 수 있는 독점적 경쟁우위가 있는 산업. 즉 핵심역량사업이 우선적으로

국제화. 후에 기존산업 또는 기존상품과 연관성이 높은 산업으로도 추진)

3) 경영기능의 확대

- 기업이 경영기능을 세계 어느 곳이든지 가장 효율적인 국가에서 수행할 수 있도록 기능범위가

넓어지는 과정 (기업의 기능적 활동 세계적 증대à다양한 업무범위가 국제적으로 확장à해외로

이전 가능)

4) 참여방식의 확대

- 기업이 새로운 국가, 사업 및 기능활동에 참여하는 방식이 수출, 해외직접투자, 국제계약형태 등

으로 다양해지는 것

기업의 국제화(2)

왜 기업은 국제화를 하는가?

1) 국내시장의 협소 - 장기적인 관점에서 판매시장의 확보 (범세계적 시장) - 장치산업의 경우 유휴시설문제의 해결 2) 생산효율성 추구 - 규모의 경제효과, 경험의 축적으로 인한 경험곡선효과 - 원자재의 대량구매와 대량수송을 통하여 원가절감을 추구 다국적기업 국제화 동기 국내시장 협소 생산효율성 추구 제품수명주기 연장 위험분산 현지마케팅 강화 해외저가 생산 국제다각화 기술협력 국제사업망 경쟁기업 견제

기업의 국제화(3)

3) 제품수명주기 연장 - 쇠퇴기에 들어간 제품의 해외수출은 제품의 수명주기를 연장시키는 효과를 발휘 4) 위험분산 - 다수의 국가시장에서 여러가지 사업은 위험을 분산시키는 효과를 가져옴 - 경쟁상황의 변화나 수요패턴의 급격한 변화에서 오는 판매량 감소를 극소화 5) 현지마케팅 강화 - 수출시장 상실 가능성 상승(무역규제, 수입대체로 인한 경쟁심화) - 현지에서 고객만족 마케팅 활동 강화 - 고객에 적합한 제품을 현지에서 생산 - 투자대상국의 내수시장이나 인접국의 시장기회가 많을 경우 시장 추구형 해외투자 6) 해외조달 - 해외 저임금 국가에 직접투자(제조회사 설립, 완제품 혹은 부품생산) - 천연자원이 부족한 국가들이 천연자원을 개발/이용하기 위해 해외에 직접투자 7) 국제다각화 - 수직적, 수평적 국제분업을 위해 해외에 직접투자 - 중간재 시장과 기술시장 및 자본시장의 불완전성을 활용하여 독점적 우위 획득

8) 기술협력 - 선진국의 첨단기술, 경영기법 습득을 위해 해외에 직접투자 - 축적된 우수한 기술을 활용하여 해외에 합작투자 수행 9) 국제사업망 - 무국경 세계에서는 세계시장을 많이 차지하는 것이 중요 - 글로벌 산업에서는 더욱 더 중요 10) 경쟁기업에 대한 견제 - 선도기업 추종형의 직접투자 - 선점전략을 통한 잠재적 시장으로의 진출 - 고객추종형 직접투자

기업의 국제화(4)

다국적기업(Multi National Corporation)

다국적기업의 개념

☞ 다국적기업이란, 2개 국가 이상에서 기업활동을 수행하고 있는 기업을 통칭한다.

•

릴리엔탈(D.E. Lilienthal): 1개국 이상에서 해외생산활동을 전개하면서 경영자가 세계적인 차원

에서 연구개발, 생산 및 판매에 대한 의사결정을 내리는 기업

•

버논(R. Vernon): 포츈(Fortune)의 500대 기업에 연 2회 이상 등재되고 있는 동시에 6개국

이상에서 현지생산 및 판매활동을 하는 기업

•

펄뮤터(H.V.Permuter): 지구중심적 경영을 하는 기업

1) 구조측면

- 기업 활동범위의 다국적 정도, 기업소유의 다국적 정도, 최고경영자의 국적 등의 기준 중에서

한가지 이상을 충족하고 있는 경우

2) 성과측면

- 기업의 전체 매출액, 자산규모, 생산규모, 종업원 수 등에서 해외부문이 차지하는 비중이 어느

정도인가에 따라 정의

3) 행태측면

- 국제적 관점에서 생각하고 판단하는 최고경영자가 활동하는 기업

해외시장 진입방법의 선택

해외진출방법의 분류

해외진출방법의 분류

간접 수출 직접수출 상사에 의존 판매 대리인 유통업자 판매지사 및 판매법인 라 이 센 스 프 랜 차 이 즈 기술계약 서비스 계약 경영관리계약 공동생산계약 턴키계약 합 작 투 자 자 회 사 신 설 해 외 기 업 인 수 통제의 필요성 수출입에 의한 진출 계약에 의한 진출 직접투자

해외직접투자(Foreign Direct Investment)

해외직접투자는 피투자기업의 경영에 직접 참가함을 목적으로 자본, 경영능력, 기술, 상표 등의 생산요소를 복합적으로 해외에 이전시키는 기업활동 해외직접투자는 피투자기업의 경영에 직접 참가함을 목적으로 자본, 경영능력, 기술, 상표 등의 생산요소를 복합적으로 해외에 이전시키는 기업활동 해외직접투자(FDI)의 개념

기출문제

Q. 아래 내용을 읽고 이와 관련하여 가장 올바르게 예측한 것은?

(5회 기출)

정답은 ③

① 향후 해외로의 배당, 이자지출은 감소할 것으로 보인다.

② 우리나라가 생산 등 목적의 투자처로서 매력도가 증가하였다.

③ 외국 기업의 복합적인 유∙무형 자원의 패키지 이전 방식의 투자가 줄고 있다.

④ 금융시장 환경이 바뀐다면 쉽사리 해외로 빠져나갈 수 있는 투자는 줄었다.

⑤ 국내에서 생산요소들을 결합하여 제품을 해외로 진출시키는 방식이 증가하였다.

올해 들어 상반기까지 외국인 투자자들은 한국 주식시장에서 8조원 가까운 순매수를 기록했다. 채권시장도 올해 들어 반년 남짓한 기간에 이미 45조원 가까운 순매수를 기록했다. 국내외 금리 격차가 커지고 원화 가치가 오를수록 단기자본 유입은 더욱 빨라질 수 있다. 반면 작년 한국으로 들어온 FDI(Foreign Direct Investment)는 58억달러로 전년(84억달러)보다 30% 줄었다. 5년 전 90억달러로 세계 19위였던 FDI 유치 실적은 작년 39위에 머물렀다. 한국의 FDI 유치는 올해 상반기에도 6% 이상(신고 기준) 줄었다.

해

외

직

접

투

자

이

론

국제자본이동의 측면에서 본 FDI 이론 산업조직론 입장에서 본 FDI 이론 거시경제적 접근이론 기업성장이론: 기업국제화의 한 단계로 서의 FDI 행태이론 순위이론 내부화 이론* 절충이론 *** 기타이론 이자율격차이론 립진스키 정리 포트폴리오이론 통화지역이론 독점적 우위이론 * * 과점적 경쟁이론 제품수명주기이론 * 고지마 이론 오자와 이론 고지마 이론 오자와 이론

해외직접투자 이론

• 외국인 비용(Cost of foreignness)

☞

해외투자 시 기업이 현지에서 갖는 제반 불리한 점을 의미

① 현지기업에게 유리한 정치, 경제 및 시장환경

② 현지기업에게 유리한 사회적 관습 및 법률제도

③ 현지 중앙정부, 지역정부, 소비자, 공급업자, 노동조합, 시민단체 등 현지

이해관계자집단과의 관계

④ 소비자의 현지기업이나 제품에 대한 좋은 이미지 및 선호

⑤ 본국과의 거리로 의한 현지법인 관리비용 및 통신비용의 증가

⑥ 문화가 다른 현지종업원 관리에 따르는 이문화 경영비용

⑦ 현지 시장환경에 대한 정보부족

• 독점적 우위(monopolistic advantage) 요인의 종류

- 제품차별화,특수한 마케팅기술 등 - 특허 및 비공개기술, 기술획득 및 자본조달상의 우위, 경영자 능력의 차이 - 규모의 경제

* 용어정리

각국의 경제발전단계에 따른 투자유인 및 여건의 차이

해외직접투자

내부화 이익

입지적 요인

기업 특유의

독점적 우위요소

더닝의 절충이론

우위요소

기업특유 우위 내부화 우위 입지특유 우위 해외 진출 방법 해외직접투자

○

○

○

수출

○

○

×

라이센싱

○

×

×

우위요소와 해외진출방식

• 기업이 독점적 우위를 외부시장에서 판매하는 것보다 내부화

하는 것이 유리하다고 판단하면, 라이센싱 방식 대신 수출이나

해외직접투자를 함

• 자본, 기술, 경영기법 등을 해외로 이전하여 현지의 생산요소와

결합하는 것이 국내생산보다 유리할 때(입지 특유 우위가 존재)에

는 수출보다는 해외직접투자가 유리

1. 해외직접투자의 동기(Motivation)

- 외국인비용(liabilities of foreignness)*을 상쇄할 수 있을 만한 경쟁우위 - Hymer: 독점적 경쟁우위(monopolistic advantage)가 있을 때 해외직접투자

경쟁우위의 활용 경쟁우위의 활용 - 기업내부거래를 수행하는 것이 더욱 효율적 - 시장거래를 기업내부의 거래로 내부화함으로써 시장거래비용을 줄이고 효율성 높임 내부화 내부화 - 보호무역장벽의 우회수단 - 환율변동의 위험으로부터 기업을 보호 환율위험 및 무역장벽의 회피 환율위험 및 무역장벽의 회피 - 제품이 시장에 도입되어 사라지기까지 일정한 수명주기를 가지고 있으며, 이러한 수명주기가 국가간에 시차를 두고 진행되므로 그 과정에서 해외직접투자가 발생 제품수명주기 제품수명주기 - 소수의 기업들이 경쟁하는 상황에서 한 기업이 해외 진출을 하면, 다른 경쟁기업들이 경쟁적으로 해외직접투자를 행하는 직접투자의 패턴 과점적 경쟁 과점적 경쟁

해외직접투자의 방법(Type)

직접투자 결정 파트너가 필요한가? 인수합병 신설투자 단독투자 파트너의 선정 및 지분결정 합작투자 아니오 예 누구와? 몇 %의 지분 §빠른 진입의 필요성 §기술획득의 가능성 §피인수기업의 가격 §자신의 기술을 이전해야 § 할 필요성 §현지국의 정부규제 §현지국에 대한 정보의 필요성 §현지국 유통채널 §파트너의 보완적인 경영자원 §파트너간의 기여도 §파트너의 교섭능력 §특허권과 같은 배타적 경영자원

FDI

해외직접투자의 과정(Process)

§ Johanson & Vahlne: 수출-> 판매법인 -> 생산법인

§ Davidson: 문화, 언어, 경제적 환경이 비슷한 국가 -> 상이한 국가 § Johanson & Vahlne: 수출-> 판매법인 -> 생산법인

§ Davidson: 문화, 언어, 경제적 환경이 비슷한 국가 -> 상이한 국가 1. 국가간의 순차적 진입

본 국

미국 영국 C국

문화, 지리적 접근도, 소득수준

해외직접투자의 과정(Process)

현지기업에 비해 경쟁우위가 강한 사업부-> 경쟁우위가 약한 사업부 현지기업에 비해 경쟁우위가 강한 사업부-> 경쟁우위가 약한 사업부 2. 사업부의 점진적인 확충

TV

테이프 컴퓨터 모니터 반도체 연예 오락 무선통신 소프트 웨어 시간 경쟁우위의 강도 외국인비용 경쟁우위가 강함 주력사업 신설투자 약함 신규사업 인수합병, 합작투자