소유·전문 경영체제와 기업의 장기성과: 미국 소매업 내 두 기업의 성쇠

KERI 정책제언

16-06

소유·전문 경영체제와 기업의 장기성과:

미국 소매업 내 두 기업의 성쇠

안 세 연 서울대학교 경영연구소 (ahn.seyeon@gmail.com)

본 연구는 기업이 성장과정에서 직면하는 소유경영체제와 전문경영체제의 선택이 기업의 장기성과에 미치는 영향을 분석한다. 이를 위해 미국 소매업에서 동일 년도(1962년)에 창업한 월마트와 K마트 두 기업에 대한 종단적 사례 연구를 수행하였다.

소유경영체제를 유지한 월마트는 창업초기부터의 일관적 으로 강조된 ‘Everyday low price’라는 핵심가치를 실현하기 위한 전략을 장기적 관점에서 꾸준히 수행하여 확보한 원가 경쟁력을 기반으로 1990년대 이후 미국 소매업에서 독보적인 1위를 유지해왔다. 반면, 전문경영체제를 선택한 K마트는 초 기에는 모기업의 자본과 역량을 기반으로 월마트를 크게 앞 지르는 성장을 했으나, 1990년대 이후 핵심 경쟁력을 상실하 고, 잇따른 전략 실패를 겪으며, 2002년 파산 신청에 이르게

되었다.

본 연구에서는 이러한 두 기업의 극명한 성과 차이의 원인 이 두 기업이 선택한 경영체제에 기반해 설계한 지배구조 특 성에 있다고 보았다. 구체적으로 두 기업의 경영 승계 방식, 이사회의 기능, 경영진 구성, 그리고 경영자 보상 시스템의 차이는 소유경영체제하에서 청지기정신(stewardship)의 발 현을 극대화하고 전문경영체제하에서 대리인 비용(agency costs)의 발생을 극대화하는 주요한 유발 요인이 되었음을 두 기업의 사례를 통해 추론하였다.

본 연구는 적절한 지배구조를 갖출 경우 소유경영체제가 전문경영체제와 비교해 기업의 장기성과에 유리한 측면이 있을 가능성을 시사하여, 한국 기업들의 지배구조 설계에 중 요한 시사점을 제공한다.

.

Ⅰ 서론

□ 전문경영체제와 소유경영체제 여부는 기업 경영의 효과를 예측하는 데 매우 중요한 이슈임.

□ 과거 기업 지배구조에 관한 논쟁의 핵심은 소유와 임

리 분 의 영

경 (Berle & Means, 1936) .

• 일반적으로 기업이 창업에 성공한 이후 지속적 성장을 위한 전문경영진의 등용은 필수적인 것 으로 인식되어 옴(Sciascia & Mazzola, 2008).

• 전문경영인의 등용은 친족주의(nepotism) 및 이 타주의(altruism) 등에 기반해 소위 그들만의‘ 리그 로 불리는 가족기업의 약점’ (Allio, 2004; 을 극복 Poza, Alfred, and Maheshwari, 1997)

하고 기업 성과를 제고하는 데 긍정적 영향을 미칠 수 있음.

□ 최근 시대착오적으로 비춰졌던 가족기업과 소유경 영체제에 대한 재조명이 이루어짐(Gilding, 2005).

• 특히 2008년 글로벌 금융위기 발발로 인해 기 업들의 지나친 이윤추구 경쟁과 경영진의 도덕 적 해이(moral hazard)가 도마 위에 오르게 되 며 주주 자본주의의 핵심에 있는 전문경영인 체제에 대한 부정적 시각이 확산됨.

• 또한 글로벌 기업들이 소유경영체제로 전환하, 는 움직임을 보였음 일례로. , 2009년엔 글로벌 최대 자동차 회사 토요타(Toyota)가 위기 극복 을 위해 14년 만에 전문경영인체제를 청산하고 창업주 손자인 도요타 아키오 회장을 전면에 내세우는 소유경영체제로 전환을 시도하였고, 년 아키오의 토요타는 화려하게 부활하며 2012

전 세계적으로 주목을 받기도 함.

□ 한국의 경우 재벌을 포함한 대부분의 기업들이 아 직까지 소유와 경영이 분리되지 않은 가족기업의

범주에 속하며 기업들은, 2, 3세 승계를 진행했거 나 진행 중인 경우가 대부분임.

• 재벌 해체론이 등장할 정도로 재벌로 대표되는 소수의 특정 가족기업들이 갖는 경제적 부의 집중은 지속적인 사회적 이슈가 되고 있고 재, 벌 및 기업집단의 가족 내 승계에 대해 사회적 으로 부정적 인식이 강하게 형성되어 있음.

• 그러나 소유경영체제가 전문경영체제에 비해 반드시 성과가 나쁜 것은 아니며 최근의 가족 기업의 경영 승계를 다룬 연구들에서는 가족기 업에서의 전문경영인 등용 등의 전문화 의 추구가 경영자 대리인 (professionalization)

비용(agency costs)으로 인한 수익 감소 등의 원인이 되어 경영 성과에 오히려 부정적일 수, 도 있다는 주장이 제기되기도 함 안세연 박동( · 준, 2013; Lee, Lim & Lim, 2003; Stewart &

Hitt, 2012).

□ 본 연구에서는 이러한 문제 인식에 기반을 두고, 소유경영체제와 전문경영체제가 기업의 장기성과 및 경쟁력에 미치는 영향에 대한 고찰을 시도함.

• 가족기업의 성장과정에서 필연적 선택인 소유 경영체제의 유지 또는 전문경영체제로의 전환 에 따른 기업의 장기성과를 비교해보기로 함.

• 전문경영체제로의 전환에 따른 전문화 비용은 단기적이 아닌 장기적 관점에서 고찰되어야 한 다는 최근 연구의 주장에 기반하여 안세연 박( , 동준, 2013), 기업의 성장과정에서 경영체제의 선택에 따른 기업 성과에의 영향력을 장기적 관점에서 조망함.

• 아울러 두 경영체제의 선택에 따른 장기성과에, 대한 영향력과 그 유발경로를 분석하여 각 체 제를 선택하고 있는 기업들과 관련 후속 연구 에 대한 포괄적 시사점을 제공하고자 함.

이론적 배경 .

Ⅱ

□ 소유경영체제의 비교 우위에 관한 연구는 최근 학 계의 주목을 받은 연구 중 하나임.

• 가족기업과 비가족기업 중 어떤 형태의 기업이 성과가 좋은지에 관한 연구가 많은 학자들에 의해 진행되었으나(Anderson and Reeb, 2003;

Anderson, Mansi and Reeb, 2003;

McConaughy, Mathews and Fialco, 2001;

Villalonga & Amit, 2006; Lee, 2006; Faccio, 소유경영체제의 비교 우 Lang & Young, 2001)

위에 관한 논의는 아직까지 합의점을 찾지 못 하고 있음(Miller, Minichilli & Corbetta, 2013).

• 이는 이러한 연구들에서 측정한 성과 지표가 상이하거나 또는 가족기업의 분류와 정의가 통 일되지 않은 것에서도 그 이유를 찾아볼 수 있 음(Shanker and Astrachan, 1996; Chua, 이에 최근 연 Chrisman, and Sharma, 1999). ,

구들은 특정 기준을 기반으로 가족기업과 비가 족기업을 이분법적으로 고찰하는 것은 지나치 게 자의적일 수 있다는 우려를 제기하기도 함 (Klein, Astrachan, & Smyrnios, 2005;

Sacristan Navarro & Gomez Anson, 2011).

• 소유경영체제의 비교 우위를 보다 명확히 고찰 하기 위해서는 서로 상이한 기준에 기반한 가 족기업과 비가족기업의 이분법적 비교가 아닌, 기업의 지배구조의 선택에 따른 소유경영체제 의 장단점을 심층적으로 고찰할 필요가 있음 (Miller & Le-Breton Miller, 2006).

□ 선행연구들은 소유경영체제와 전문경영체제를 다 음과 같이 구분하고 있음.

• 일반적으로 가족기업과 비가족기업을 구분하는 기준은 소유지분의 크기 의결권 확보, (voting 전략적 의사결정에의 영향력 다세대, ,

) l o r t n o c

관여 여부, 가족 경영자 존재 여부 등임 이러한 기준 (Shanker and Astrachan, 1996).

을 기반으로 가족기업을 정의하면 광의의 개념, 으로 가족이 이사회 구성원이거나 소유지분을 갖고 있어 주요 경영 의사결정에 어느 정도의 영향력을 갖는 기업에서부터 협의의 개념으로, 는 다세대에 걸친 경영 참여가 이루어지며 명1 이상의 가족 경영자가 의사결정을 주도하는 포 지션에 있는 기업을 의미함.

• 국내 연구들은 가족기업 비가족기업의 구분보/ 다 소유경영 전문경영의 구분을 주로 사용함 최/ ( 우석 이우백, , 2005; 추기능, 2014). 이는 광의 의 개념으로 정의했을 때 대부분의 한국기업이 가족기업의 범주에 속하기 때문인 것으로 보 임.¹⁾

• 소유경영체제와 전문경영체제를 구분하고 있는 국내 연구들을 각기 다양한 기준을 적용하고 있음. (<표 1> 참조 이러한 연구들이 적용하는).

세부 기준은 각기 다르나 지배 대주주 본인, ( , 특수관계인 포함 계열사 포함 등 의 존재 여부, ) 와 대주주의 경영참여 대표이사 이사회장 또는( , 이사회 구성원 여부에 따라 소유경영체제와 전) 문경영체제로 구분하는 데에는 합의를 보임.

1) 최우석 이우백, (2005)의 연구에 의하면 국내 상장기업의 약 82.4%가 오너경영기업 가족기업 에 속함.( )

표 소유경영체제와 전문경영체제를 분류한 선행연구

< 1>

연구자 분류기준

김아리 조명현(2011)

최대주주 또는 특수관계인이 이사회 구성원으로 경영에 참여하는 기업을 소유경영체제로 분류 1-

지배주주 또는 특수관계인이 대표이사직을 수행하는가 여부에 따라 소유경영자경영 소유경영체제와 전문경영자경영 2-

소유경영체제로 세부 분류

배현정 외(2009) 1-대표이사가 대주주에 포함되는지 여부에 따라 소유경영체제와 전문경영체제로 분류 소유경영자와 전문경영자가 공동대표인 경우 소유 및 전문경영체제로 분류 2-

박기성(2002) 해당기업의 최고경영자가 창업주 또는 그의 친인척이거나 지분의5%이상을 보유하고 있는 경우를 소유경영체제로 분류, 그 이외를 전문경영체제로 분류

정재욱 배길수, (2007) 지배주주 또는 그의 친인척이 해당 기업의 이사회 구성원인 경우 소유경영체제 그 이외를 전문경영체제로 분류, 이경태 외(2005) 해당 기업의 최고경영자가 창업주 또는 그의 친인척이거나 경영자의 지분율이5%이상인 경우를 소유경영체제,

그 이외를 전문경영체제로 분류

나영 장대준, (2008) 소유주와 임직원과의 특수관계 여부 임직원의 소유지분 여부 관계회사 등의 소유지분 여부의 세 가지를 기준으로, , 소유경영체제와 전문경영체제로 분류

최우석 이우백, (2005) 최대주주와 특수관계인이 이사회 임원이면 소유주직접경영 계열사를 통한 지배기업은 소유주간접경영 그 이외는 전문경영체제로 분류, , Monsen-Chiu-Cooley(1968) 20%이상의 지분을 소유하거나,20%미만의 지분을 소유하더라도 다른 지분이 분산되어 있어 적극적인 통제가 가능한 경우를

소유자지배기업,5%이상의 지분을 가진 주주가 없고 적극적인 통제권이 행사되지 않는 경우를 경영자지배기업으로 분류, Villalonga & Amit(2006) 지배주주의 소유권 경영권 통제권을 기준으로 가지 유형의 가족기업을 정의., , 9

최소기준은5%이상 지분을 소유한 지배주주의 존재 여부 가장 엄격한 기준은 지배 대주주가, 20%이상의 의결권을 갖고, 경영진 및 이사회 구성원이며 두 세대 이상 관여하고 있는 경우로 정의함.,

Herman(1981) 한 집단이20%이상 소유한 강한 소유자지배기업,5%이상20%이하 소유한 약한 소유자지배기업, 그리고 나머지를 경영자지배기업으로 분류

□ 이와 같은 선행연구들을 기반으로 본 연구에서도 1) 지배 대주주의 존재 여부 및 2) 지배 대주주의 경영 참여 수준에 따라 소유경영체제와 전문경영 체제를 구분함.

• 구체적으로 소유지분의 기준은 20% 이상의 실 질적 의결권(voting power)을 보유한 지배 대주 주의 존재 여부(Villalonga & Amit, 2006;

로 그리고 경영 참여의 Faccio & Lang, 2002) ,

기준은 지배주주가 최고경영자 또는 이사회장 (Villalonga & Amit, 2006)²⁾으로 경영에 참여하 는 지 여부를 기준으로 소유경영체제와 전문경 영체제로 구분함. (<표 2>)

• 이러한 소유경영체제와 전문경영체제의 구분은, 소유와 경영의 일치 또는 불일치 여부가 기업 의 경영자가 대리인(agent) 또는 청지기 의 역할 수행하게 하는 데 영향을 미 (steward)

치는 주요 변인이라는 점에서 기업의 지배구조, 특징과 그 영향에 대한 이해를 목적으로 하는 본 연구에 부합함.

• 한국 기업의 경우 대부분 창업주의 후손이 소

유권과 경영권을 갖는 소유경영체제의 기업의 범주에 속하므로 기존 연구는 소유경영체제를, 경영참여 수준에 따라 소유직접경영 또는 소유 간접경영 등으로 세분화하고 있으나 최우석 이( , 우백, 2005; 김아리 조명현, , 2011), 본 연구에 서는 이를 따로 구분하지 않음 다만 본 연구. 결과의 한국기업에의 적용과 시사점에 대해서 는 장에서 별도로 논의하기로 함V .

표 본 연구의 소유경영체제와 전문경영체제의 정의

< 2>

기준(Criteria) 소유경영체제 전문경영체제 소유권

(Ownership)

의결권(voting power)의 이상 보유한 20%

지배주주가 있음

의결권(voting power)을 이상 보유한 20%

지배주주가 없음 경영권

(Management)

지배주주가 최고경영자 또는 이사회장인 경우

□ 소유경영체제와 대비되는 전문경영체제의 장점에 대해 기존 연구는 다음과 같이 설명하고 있음.

• 전문경영체제는 전문경영자가 갖는 전문적 경 영 역량(management skill)의 확보로 인한 기업 성과 향상을 기대해 볼 수 있음(Dyer, 1989).

또한 복잡하고 경쟁적인 경영환경에 대응하고, 전문경영기업과의 비즈니스 동맹을 위한 기회

2) 일반적으로 국내 연구에서는 대표이사 를 실질적 최고 경영권자 여부를 판단하는 기준으로 활용하나 김아리 조명현‘ ’ ( , , 2011, 이경태 외, 2005), 본 연구는 미국의 함 함 포 두 모 을 장 회 사 이 및 로 으 준 기 는 하 단 판 를 부 여 자 권 영 경 고 최 적 질 실 여 하 거 근 에 구 연 의 에

기 하 로 으 상 대 을 업

기 Villalonga & Amti(2006) CEO .

를 확보하기 위해서 전문화는 유용함(Ravasi &

Marchisio, 2003).

• 소유경영체제와 달리 누구나 경영자가 될 수 있다는 시그널링은 구성원들의 업무 몰입도 와 충성도 를 높이는 데 (commitment) (loyalty)

긍정적 효과가 있음(Barnett & Kellermanns, 또한 경영자 평가에 있어 2006; Dyer, 1989). ,

혈족(kinship)이 아닌 역량(metrit)에 의한 평가 를 한다는 인식은 경영 승계에 있어 외부 인적 자원 풀(pool)을 확대할 수 있는 기회를 제공함 (Beehr, Drexler, & Faulkner, 1997; Bloom &

소유경영 Van Reenen, 2007; Stewart, 2003).

체제에서 가족 내 승계를 우선시 할 경우 역량 있는 경영진의 부족으로 인해 궁극적으로 전문 경영진에 의해 운영되는 기업에 비해 성과가 낮을 가능성이 높음(Bennedsen, Nielsen, P rez-Gonz lez, and Wolfenzon, 2007).é á

□ 반면, 소유경영체제와 대비되는 전문경영체제의 단점을 다음과 같이 정리해 볼 수 있음.

• 소유경영체제와 달리 대리인인 전문경영자는 개 인의 사적 이익 추구를 위한 기회주의적 행동 을 할 가능성이 높고 이 (opportunistic behavior) , 는 궁극적으로 기업의 성과 저하를 가져올 수 있

용 고 을 인 영 경 문 전 음(Lee, Lim, and Lim, 2003).

했을 때 전문경영인에 의한 사적 이익 추구 나 시장보다 높은 급여 및 보 (appropriation risk)

능 가 할 구 요 을 준

수

상 (compensation premium)

성이 높아진다면 그 기업은 전문화 비용의 증가로 인해 성과가 낮아질 가능성이 있음.

• 소유지분을 갖지 않은 경영자는 오너들이 투자 로부터 발생하는 가치를 빼앗아간다는 인식으 로 인해 기업 특유의 역량을 개발하는 데 투자 라 따 음

적 이 인 유

할 (Grossman & Hart, 1986).

서 소유지분이 없는 전문경영진은 기업의 장기 경쟁력을 위한 투자보다 자신에게 주어지는 보

상과 관련된 단기성과에 집착할 가능성이 높음.

• 역량 있는 전문경영진의 영입이 반드시 기업의 성과 향상을 가져오지 않을 수 있으며 장기적, 관점에서는 기업의 성과에 부정적일 가능성을 배제할 수 없음 국내 가족소유기업에서의 전문. 경영 CEO와 소유경영 CEO의 선택에 관한 한 비교 연구는 전문경영체제를 도입한 기업에서 교체 직후 초기엔 기존 연구에서 주장된 CEO

전문화(professionalization)의 이점을 나타냈으 나 이후 장기 성장 과정에 있어서는 전문경영 인의 단기 및 사적 이익 추구(appropriation 에 따른 전문화 비용(professionalization )

k s i r

의 증가로 인한 전문화의 단점이 부각되었 cost)

음을 지적하기도 함 안세연 박동준( , , 2013).

□ 기업의 성장 과정에서 소유경영체제 또는 전문경영체 제의 선택 즉 소유와 경영의 분리 과정은 문화적 특수, 성이 반영되어 나타나는 장기적 프로세스임(Burkart, Panunzi & Shleifer, 2003; Lee et al., 2003).

• 미국의 경우엔 전문경영자를 일찍 등용하여 창업, 자 은퇴 시점에는 창업주 가족은 소수 지분만을 갖는 전문경영체제로 전환하는 경우가 대부분임. 서유럽의 경우엔 창업자가 은퇴 시점에도 대주주로 남는 경우가 대부분이며 전문경영자를 고용하더라 도 후손이 경영에 직접 참여하여 소유경영체제를 유지하는 경우가 대부분임 신흥 국가들의 경우는. 창업주 가족이 소유권과 경영권을 유지하는 경우가 대부분임(Burkart, Panunzi & Shleifer, 2003).

• 이러한 소유경영체제 또는 전문경영체제로의 전 환은 장기간에 걸친 기업의 주요 의사 결정이므로 각 경영체제의 선택에 따른 기업 성과에의 영향력 은 단기적 관점이 아닌 장기적 관점의 고찰이 필 요함 더욱이 경영체제의 효과를 분석하는 데 있. , 어 특정 기간의 성과만 단기적으로 조망하는 것은 경영체제에 대한 연구가 아니라 해당 경영자의 역 량에 대한 연구가 될 수 있다는 문제가 있음.

표 기존 연구에서 장기성과에 대한 정의 및 관측기간

< 3>

연구자 장기성과 정의 관측기간

이경태 유정민, (2010) 누적평균자산이익률(CAROA)과 누적평균영업현금흐름(CAOCF) 1, 2, 3년

정재욱 배길수, (2007) 공시 후 주가초과수익률 1, 2, 3년

Hanson & Song(2003) Tobin’s q, 3년

강효석 박남희, (2007) 보유기간초과수익률과 통제군 실험군의 보유기간수익률의 비, 8년

정형찬(2006) 실제 월별 수익률과 기대수익률 차이의 누적치(CAR),매입보유초과수익률(BHAR) 1, 3, 5년

김병준 이필상, (2006) 장부가 시가 비율 이익 주가 비율 주당현금흐름 주가 비율 주당영업현금흐름 주가 비율/ , / , / , / ,

주당재무현금흐름 주가 비율 주당매출액 주가 비율 매출액성장률 등 개/ , / , 7 5년 김지홍 고재민 배지헌, , (2009) 장기 영업성과 누적초과자산이익률: ,

장기 주가성과 규모조정초과수익률: 1, 2, 3, 4, 5년

Ikenberry & Lakonishok(1993) CAR(Cumulative Abnormal Returns) 5년

Eberhart, Maxwell & Siddique(2004) 변인을 통제한 비정상수익률 5년

• 그러나 기존의 연구는 장기성과를 성과변수로 하는 경우도 대부분 관측기간을 3~5년 정도로 하여 실제 체제 특성에 따른 장기 성과에의 영 향을 고찰하는 데에는 한계가 있었음. (<표 3>)

□ 본 연구에서는 동일 산업 내 동일한 시점에 창업 한 두 기업이 소유경영체제와 전문경영체제라는 서로 다른 경영체제를 선택해 성장하면서 어떤 경 영방식과 경영성과의 변화를 겪었는지를 조망함.

이를 통해 소유경영체제 및 전문경영체제의 장단 점을 고찰하고 한국 기업들에게 바람직한 기업 지 배구조 설계에 대한 시사점을 제공해보고자 함.

• 본 연구에서는 장기성과 지표로 매출액과 당기 순이익을 활용함 초과수익률과 같은 주가 관련. 성과지표들은 투자자의 심리나 루머 재무구조, 등 다양한 영역에 의해 영향을 받는 반면 현금 흐름기반 측정치인 매출액이나 당기 순이익은 상대적으로 기업의 장기적 경쟁력을 객관적으 로 확인할 수 있는 측정치라고 할 수 있음.

연구 설계 .

Ⅲ

□ 본 연구는 기업의 성장 과정에서 전문경영체제 소/ 유경영체제의 선택이 기업의 경영 성과에 미친 영 향을 탐색하여 기업의 지배구조가 기업의 장기성 과에 미치는 영향에 대한 함의를 도출하고자 함.

□ 기업에서 소유 또는 전문경영자의 선택은 해당 기 업의 지배구조 및 소유구조뿐 아니라 각 기업이 처한 상황적 맥락을 고려한 이해가 필수적이라는 점에서 종단적 관찰, (longitudinal observation) 과 구조화되지 않은 다양한 데이터를 분석하는 데 용이한 사례 연구 방법을 활용하기로 함(Yin, 2008).

□ 본 연구는 기업이 창업 후 전문경영체제를 선택하 거나 소유경영체제를 선택하는 두 경우 각각이 성 과(performance)에 미치는 영향과 그 과정을 확 인하기 위해 (1) 동일한 산업 내 (2) 동일한 시점 에 설립되었으며 (3) 각 소유경영체제와 전문경영 체제를 기반으로 성장한 두 기업 간의 비교를 시 도함.

□ 사례 연구는 분석적 일반화(analytic generalization) 의 기법을 활용하므로 해당 연구의 목적에 가장 적합한 사례를 선정하는 것이 중요함(Yin, 2008).

• 월마트와 K마트는 미국 할인마트 산업의 태동 기로 알려진 1962년에 설립된 기업으로 전자는 소유경영체제를 후자는 전문경영체제를 기반으, 로 성장했음.

• 월마트는 2015년 현재 Fortune 500의 위 기업1 이자 미국 최고의 할인소매점 업체로 성장하였 고, K마트는 2002년 창업 40년 만에 파산에 이 름 이들 두 기업 간 경쟁은 창업 초기부터. , 년 이전까지는 전문경영체제를 선택한 마K 1

9 9 1

트가 업계 위를 지속적으로 유지하며 월마트에1 월등하게 앞섰으나, 1991년 이후 소유경영체제

를 기반으로 성장한 월마트의 폭발적 성장에 1 위 자리를 내주게 되었음 서로 다른 경영체제를. 선택한 두 기업 간 이러한 극명한 성과 차이는 두 기업을 본 연구의 표본으로 매우 적합하게 하 는 것으로 판단됨. (<그림 1>, <그림 2> 참조)

□ 월마트는 전형적인 소유경영체제를, K마트는 전형 적인 전문경영체제를 기반으로 성장한 두 기업임.

본 연구는 두 기업이 서로 상반된 체제를 갖추게 된 1967년 이후 두 기업의 경영체제의 특성이 기업의 성과에 미친 영향을 분석하고 그 시사점을 조망함.

• K마트와 월마트는 미국 할인마트 산업의 태동 기로 알려진 1962년 3월과 7월에 할인소매업 사업을 시작함.

• K마트는 전신인 크레스지(S. S. Kresge)의 전문 경영자인 해리 커닝햄(Harry Cunningham)에 의해 할인판매업 사업을 시작함. 창업자 가 이사회장 직을 Sebastian S. Kresge (Chairman)

년까지 수행하였고 창업자 사망 이후 장

1966 ,

남인 Stanley S. Kresge가 이사회장을 년간 맡1 았으나 1967년에 사임함.³⁾ 따라서, 1967년 이 후 K마트는 경영에 참여하는 지배 대주주가 없 는 전형적인 전문경영체제로 운영되어 왔음.⁴⁾

• 월마트는 창업자 샘 월튼(Sam Walton)에 의해 설립된 회사로, 1992년까지는 창업자 샘 월튼 이 지배 대주주이자 이사회장의 역할을 수행함. 샘 월튼은 1970년 기업 공개 당시 약 61%의 지분을 소유하고 있었고 이후에도, 40% 이상의 높은 소유지분을 유지했음.⁵⁾ 창업자 사망 이후

에도 장남인 롭슨 월튼(Robson Walton)이 지배 대주주로서 이사회장(Chairman)직을 승계해 기 업의 주요 의사결정을 담당함.⁶⁾ 따라서 월마트, 는 창업자 일가가 세대를 넘어 지배 대주주이 자 이사회장으로서 경영에 지속적으로 관여한 전형적인 소유경영체제로 운영되어왔음.

• 공시자료를 통해 대주주 지분 확인이 가능한 년부터 년까지를 기준으로 월마트의

1994 2002 ,

대주주인 Robson Walton이 갖고 있던 의결권 지분은 평균 38.3%로 소유집중도가 높은 소유 경영체제였음. K마트의 경우엔 1995년까지 5%

이상을 소유한 지배주주가 없는 소유분산기업 이었고, 1996년 이후에는 5.4-12.5% 내외의 지 분을 보유한 재무적 투자자⁷⁾들이 있었으나 경, 영에 참여한 지배주주는 없는 전문경영체제였 음. (<표 4>)

3) KresgeFoundaiton(크레스지 재단 의 자료에 의하면 독실한 종교인이었던) , Stanley S. Kresge는 술과 담배 등을 판매하며 일요일에도 영업을 하는 할인마트, 사업에 대해 부정적인 입장이었기에 경영진과 잦은 충돌이 있었고 궁극적으로 경영에서 물러났다고 함 이후, . Stanley S. Kresge는 1985년 사망 시점까지 재단을 통한 사회봉사와 기부 활동에 전념한 사회사업가로 활동하였다고 함.

4) 크레스지 재단이 보유하고 있던 K마트의 지분은 1967년 이후 교육 및 사회 재단 등에 헌납되었고, Stanley S. Kresge는 사망 2개월 전인 1985년 5월까지 함

고 다 했 증 기 에 두

모 도 정 추 로 으 만 미 분 지 던 있 고 갖 이 인

본 (0.1% ) Duke University Divinity School in North Carolina (The New York Times, 일자

1985.7.5 )

5) Watulo & Davidson (2015). From Ragsto Riches - Inspiring Stories of Ordinary People with extraordinary lives.

6) 2015년에 RobsonWatlon은 사위인 GregPenner에게 이사회장직을 승계함(2015.6.5) 면

하 의 에 료

자 시 공 업 기 )

7 (https://www.sec.gov/) Barrow, Hanley, MeWhinney & Strauss, Inc, Vanguard/Windsor Funds, Inc, Putnam Investments, 등이 이에 해당함

Inc, Dodge & Cox

표 월마트와 마트의 경영체제

< 4> K

소유권 경영권 연도별 최대주주 의결권 지분율(%)

상 이 준

기 20% CEO or이사회장 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

월마트 Robson Walton 38%이 내외의 의결권을 보유한 지배주주

Robson Walton이

이사회장 38.0 38.0 38.5 38.9 38.2 38.1 38.0 38.2 38.7

K마트 지배주주 없음 N/A 6.9 10.5 11.4 12.5 11.3 11.3 　

함 기 표 을 분 지 의 은

분 지 주 주 대 의 트 마 췌 발 서 에 료 자 료

자 시 공

주: proxy statement , K Barrow, Hanley, MeWhinney & Strauss, Inc .

□ 본 연구는 이러한 상반된 체제를 선택하며 성장한 두 기업의 경영방식과 경영성과가 어떻게 나타나 는지를 고찰하고 경영체제의 특성이 기업의 장기, 과 향 영 는 치 미 에 과

성 (long-term performance) 그 시사점을 조망함.

• 모회사 Kresge의 핵심자원을 기반으로 한 K마 트는 창업 후 년 만에5 230개의 점포를 개설하 고 억 달러의 매출을 기록하며8 , 19개 점포를 개설하고 900만 달러의 매출을 거둔 월마트를 초기부터 크게 앞지르며 성장함. K마트는 창업 이후 약 30년간 미국 할인소매점 업계의 선두 업체의 지위를 30년간 유지하였으나, 1991년부 터는 월마트가 K마트를 매출액과 점유율에서 추월하게 됨.

• 본 연구는 서로 다른 경영체제를 선택한 두 기 업의 이러한 극명한 경영성과 차이의 원인을 두 기업의 소유권 경영권 통제권과 관련된 지, , 배구조의 특성에 초점을 두어 고찰함.

• 앞서 논의한 바대로 두 경영체제의 장 단점을, 장기적 관점에서 고찰하기 위해 소유경영체제 와 전문경영체제로 구분되었던 1967년 이후부 터 K마트가 파산하게 된 2002년까지 35년간 두 기업의 주요 경영 활동을 고찰함.

□ 분석에 활용된 자료는 객관적 관점을 유지하기 위 해 차 자료2 (secondary data)로 한정지음.

그림 월마트와 마트의 매출액

< 1> K 1962-2002

단위 백만 달러

( : )

순매출액(1962-2002)

그림 월마트와 마트의 이익률

< 2> K 1962-2002

단위 ( : %) 순매출액 대비 순이익(1962-2002)

• 두 기업의 매출액 이익 자본적 지출 판매관, , , 리비 배당 등 재무성과 관련 종단적 데이터,

는 에서 제공하는

(longitudinal data) Compustat 재무 데이터를 활용해 수집함.

• 이사회 구성 경영자 및 임원 보상 현황 등 주, 요 지배구조 특성 관련 지표는 각 기업의 공시 자료(https://www.sec.gov/)의 proxy statement 의 내용과 Compustat의 경영자 보상 database 를 활용해 수집함.

• 그 외 두 기업의 주요 경영활동 관련 내용은 해당 기간 동안 출간된 신문기사 및 경영진 인 터뷰 자료를 참조함 또한 창업기부터의 연혁. , 및 기타 기업에 대한 정보는 두 기업의 홈페이 지 및 인터넷 뉴스 라이브러리를 참조함.

사례분석 마트와 월마트 IV. : K

창업 초기 조직특성과 전략 1.

□ 1962 ,년 할인유통업 시장의 미래를 밝게 본 해리 커닝햄(Harry Cunningham)은 K마트를 설립 같. 은 해 샘 월튼(Sam Walton)은 월마트를 창립

□ 월마트와 K마트는 1967년 이후 상반되는 경영체 제로 운영되어 옴.

• 월마트는 창업자 Sam Walton이 사망한 이후에 도 장남인 Rob Walton이 이사회장직을 승계하 며 창립자 일가가 경영에 지속적으로 관여한 소유경영체제로 운영되어 옴.

• K마트는 모회사인 S. S. Kresge의 설립자의 장 남인 Stanley S. Kresge가 이사회장직을 사임한 년 이후 가족이 더 이상 경영에 참여하지 1967

않으면서 전형적인 전문경영체제로 운영되었음.

□ 초기 K마트와 월마트는 입지전략과 판매전략에 차이를 나타냄.

• K마트는 대도시 소비자를 대상으로 고품질의 상품을 할인된 가격으로 제공하는 전략을 취함. 개별상품의 마진율을 높이기보다는 넓은 범위 의 제품 라인을 갖추는 핵심 전략을 채택함에 따라, K마트는 전국적인 인지도를 갖춘 브랜드 상품을 갖추는 데 주력함.⁸⁾

• 월마트의 가격전략은 소도시의 블루칼라를 대상 으로 한 “every day low price” .임 따라서 특정 세일기간에 저렴하게 판매하기보다 기간에 관계 없이 항상 저렴하게 판매하는 것을 목표로 함.

8) 한정민(2002).LG주간경제 실패에서 배운다‘ -K마트의 몰락과 월마트의 성공 ’-

그림 월마트와 마트의 경영체제 비교

< 3> K

주:Ownership은 실질적 의사결정권을 갖는 지배주주,Management는 최고경영자를 기준으로 작성함

그림 월마트와 마트의 입지전략 비교

< 4> K ⁹⁾

• K마트는 도심지에 대형 매장을 설립한 반면 월마 트는 교외지역에 소형 매장을 입점시켜 입지전략 의 차이를 나타냄.

- K마트는 10만 명 내외의 도시의 접근성이 좋은 쇼 핑센터지역을 중심으로 당시 일반 소매점의 15배 이상의 크기에 해당하는8000~9000㎡크기의 매장 을 설립한 반면 월마트는 지대가 저렴한 남부와 중, 서부의 인구 만 명 이하의 농촌지역 소도시를 중5 심으로 진출함 당시. K마트를 포함한 경쟁사들은 인구 만 명 이하 도시에는 진출하지 않았음5 . - Super K마트 매장의 76%가 10만 명 이상 도시

에 위치한 반면 월마트의 경우, 26%에 불과하였 고 (<그림 4>의 왼쪽 그래프 참조), 할인마트 매 장의 경우엔 K마트의 경우 52%가 고소득 대도/ 시 월마트의 경우, 72%가 농촌 소도시에 입지하/ 였음. (<그림 4>의 오른쪽 그래프 참조)

경영자의 재임기간과 전략의 일관성 2.

□ 전문경영체제는 소유경영체제에 비해 경영자의 임 로 으 적 반 일 음

짧 가

기 (Tsai, Wen-Hsien, 2006).

최고경영자의 소유지분과 재임기간 간의 관계는 정 의 관계를 보임(Allen, 1981; Boeker, 1992).

□ K마트는 월마트에 비해 경영진 교체가 빈번했음.

표 표

(< 5>, < 6>)

• 1962년부터 2002년까지 K마트의 최고경영진의 평균 재임기간은 6.7 ,년 월마트의 최고경영 자의 평균 재임기간은 13.6년임.¹⁰⁾

함 용 인 재 서 에 는

료 자 별 성 특 용 인 를 는

료 자 별 구 인 )

9 Graff, T. O. (1998) . Ghemawat, P., Mark, K. A., & Bradley, S. P. (2004) . 10) 평균 재임기간 산식: 1962년부터 2002년까지 각 경영자 재임기간의 총합 경영자 총 수/

표 마트 경영자 승계년도 유형 및 경영자 프로파일

< 5> K ,

성명 취임 이전 직무 경험 임기 승계유형

Harry B. Cunningham 1962 1959 Kresge사장

1962 Kmart창업자 10년 Robert E. Dewar 1972 1949 Kresge입사

재무 총책임

1963 Kresge . 8년 내부

Bernard M. Fauber 1980

1946 Kresge입사

1959-1977지역 관리자 및 부회장 이사회 임원 및 최고관리자

1977 (CAO)

7년 내부 Joseph E. Antonini 1987 1964 Kresge입사

관리담당 부사장

1983 . 8년 내부

Floyd Hall 1995

1989-1995 Chairman & CEO, Meseum Company, Alva Reproductions, Glass Masters Inc.

5년 외부 Charles C. Conaway 2000 1998-2000 COO, CVS Corporation.

1995-1998 CFO, CVS Corporation. 2년 외부

표 월마트 경영자 승계년도 유형 및 경영자 프로파일

< 6> ,

성명 취임 이전 업무 경험 임기 승계유형

Sam Walton 1962 1962월마트 창립자 26년 David Glass 1988

월마트 입사 1976

1982 Vice Chairman &재무총책임, Sam’s Club출범

1984 Chief Operating Officer 년까지 이사회 임원으로 재직

*2009

13년 내부

Lee Scott 2000

월마트 입사 1979

상품담당 부사장 1995

월마트 스토어 1998 CEO of

년까지 이사회 임원으로 재직

*2014

2년 내부

□ 전문경영체제는 소유경영체제에 비해 경영자 임기 의 임기가 짧아 중요한 프로젝트의 연속성을 단, 절시키는 경향이 있음(Westphal, Fredrickson, 2001).

• K마트의 새로운 CEO는 매번 새로운 프로젝트와 메시지를 사내에 대대적으로 전파했고 이는 진, 행 중이던 다른 프로젝트의 연속성을 단절시킴. - 안토니니(Antonini)는 지점의 노후한 체계를 보완 하기 위한 프로젝트를 1990년에 시작, 1995년에 일차 개편이 마무리 이후 이차적 보수가 요구되.

었으나, 1995년 안토니니가 퇴임하고 후임자인

헐(Hall)이 CEO로 취임한 후 경영팀과 프로그램 을 재구성 하면서 이 프로젝트는 유야무야 됨. 이어 2000년 취임한 코너웨이(Conaway)는 지점 보수보다 정보기술(IT)에 역점을 두면서 이 프로 젝트는 더 이상 진행되지 않음.

• K마트는 판매전략 역시 경영자별로 서로 다르 게 전개되어 잦은 변동을 겪음.

- 1970년대까지 유명 브랜드 상품 위주로 저마진 판매라인을 구성해왔던 K마트는 1980년대와 90 년대 들어 자체 브랜드를 고마진으로 판매하는 전략으로 선회함.

- K마트의 특별 할인 행사인 Blue Light Special는

년 커닝햄 이 처음으로 도입하

1965 (Cunningham)

였으나 안토니니, (Antonini)의 경영 하에서 1991 년 중단되었다가 코너웨이, (Conaway)가 취임한 직후인 2001년에 이르러서 재도입되는 등 판매 전략에도 일관성이 부족했음.

• 로고와 아이덴티티는 경영자의 성향에 따라 변 동되어 통일된 양상을 갖추지 못함.

- 안토니니(Antonini)는 1990년 K마트는 수십년간 이어져 온 기존의 로고를 대체한다고 발표하고 일부 지점들을 이에 따라 리모델링했으나, 1990 년대 중반까지 대부분의 지점은 종전과 달라지지 않았음 이후에도 일부 매장은 종전의 아이덴티. 티를 유지함.

• 월마트는 Every day low price라는 핵심을 달 성하기 위해서는 원가를 절감하는 기술이 중요 하다고 본 샘 월튼의 신념을 후대 경영자들이 지속적으로 상속함.

- 미국의 불공정 거래 규제 법안의 엄격한 적용으 로 인해 동일 제품을 구매자가 경제적인 지위를 이용해 다른 곳보다 염가에 구매하기 어려움.

- 대형 할인 판매점은 평균적으로 70,000여 종에 달하는 대량의 재고를 보유하고 있어 재고관리에 상당한 비용이 소요됨.

- 샘 월튼은 재고 관리 비용 절감 필요성을 전사적 으로 강조하고 정보화 기술 개발을 지속함, .

- 이러한 샘 월튼의 경영 하에 월마트는 본부와, 지사 지사와 지사 간 컴퓨터 네트워크를, 1977년 체계화한 이후, 1979년에는 판매와 주문정보를 분석할 수 있는 시스템을 개발

- 이후 경영자인 데이비드 글래스(David Glass)는 년 샘 월튼의 아들 롭 월튼과 함께 소매연 1984

프 소 측 예 세 추 램

그 로 프

결 (Retail Link program),

의 어

웨

트 (proprietary trendforecasting software) 개발에 박차를 가해 기존의 시스템을 보완

- 리 스캇(Lee Scott)은2002년 인터넷을 통해 공급자들과 효율적인 유통네트워크를 형성하고, 2004년 업계 선도적으 여 하 입 도 을 술 기 로RFID(radio frequency identification)

선임자들과 같이 월마트의 정보화 기술을 지속 발전시킴.

- 이러한 유통체계 효율화를 위해 투자된 정보 기 술은 재고 보충 시간을 단축하고 관리운영비용을 절감했음.

□ 월마트가 핵심역량 개발을 위한 장기적 투자를 지 속한 반면 K마트가 단속적인 투자로 장기 경쟁력 을 상실하게 된 원인은 상이한 지배구조의 특성에 서 찾아 볼 수 있음.

• 월마트는 창업주 가족이 이사회장직을 수행하 면서 전문경영자를 활용한 경우로 창업자인 샘, 월튼과 그의 아들인 롭 월튼이 이사회장으로서 최고경영진의 주요 의사결정에 대한 통제가 용 이했던 반면, K마트는 역대 최고경영자 모두 가 이사회 의장을 겸임하여 경영자 재량이 CEO

에 대한 통제가 미약하였음.

표 마트 와 월마트 의 이사진 구성

< 7> K (1995) (1995)

K마트(1995) 월마트(1995)

이사 수 13명 11명

세 령

연 균

평 60.38 57.36세

임기 평균 8.46년 10.99년

창업주 가족 0명 2명

• 월마트의 경우 CEO 퇴임 후에도 이사회의 위원 회 구성원으로의 역할을 수행하면서 기존 프로 젝트의 지속과 경영 활동의 연속성을 확보하는 데 도움을 줄 수 있었음 또한 월마트 이사진의. , 평균 재임기간 역시 10.99년으로 K마트의 8.46 년보다 상대적으로 길었음 아울러 창업주 가족. 이 이사회에 포함되어 있어 이들에 의해 창업자 일가의 철학이 지속적으로 유지될 수 있었음.

경영자 보상체계와 기업의 핵심가치 3.

□ 전문경영자는 자기이익을 극대화하기 위해 제국건 설행위(empire building)에 매진하며 단기수익을, 목표로 삼는 경향이 있음(Jensen, 1986). 이 과 정에서 핵심가치와 주업은 등한시됨.

□ K마트의 전문경영진들은 성장을 지속하기 위한 목적으로 다각화를 시도

• K마트의 저성장을 목도한 호버(Fauber)는 1980 년대 중반 성과를 위한 인수합병에 돌입

- K마트는 1980년 멕시코 할인 체인의 44% 지분 을 매입하고 일본 소매상과 조인트벤쳐를 출자 및 Furr’s cafeteria를 인수

- 1984년에는Waldenbooks와 Builders Square를 매 입 이듬해에는, Pay Less Drug Stores Northwest

를 매입 년에는 를 비롯한

Inc . 1987 Furr’s cafeteria 일부 자회사를 매각

• 호버의 뒤를 이은 CEO 안토니니(Antonini) 또 한 적극적인 인수전략에 매진

- 1988년 창고회사 Makro의 지분 51%를 매입하고 음식 도매상과 파트너십 체결

- 스포츠 용품점Sports Giant를 설립하고 문구용품점인 를 설립하고 년엔 스포츠업계 회사로 Office Square , 90

개의 지점을 보유한 를 인수

10 The Sports Authority

년 사무용품 전문매장OfficeMax를 이듬해엔, 1

9 9 1 -

를 인수 Borders

• 기존 핵심사업인 할인마트의 지점 레노베이션, 기술투자와 인프라스트럭쳐 개선에 사용되어야 할 회사 여유자금이 인수 합병에 사용됨 결과. 적으로 핵심사업인 할인마트 사업에서의 경쟁 력 감소로 인해 90년대 중반에 이르러선 핵심 사업이 아닌 인수 사업으로부터 매출이 더 높 아지기도 함.

□ 월마트는 본사의 핵심사업을 강화하는 다각화 시도

표 마트의 주요 다각화 내역

< 8> K

연도 상호 설명

1980 Furr’s cafeteria(인수) 음식점 1984 Walden-books(인수)

Builders Square(인수) 서점

대형 주택개조용품 소매점 1985 PayLess(인수) Drug store(93년 매각) 1987 Furr’s cafeteria를 비롯한 일부 자회사 매각( )

1988 Makro(인수)

Office Square(설립) 창고회사

사무용품 할인 판매 체인 1989 Sports Giant(설립)

PACE Membership Warehouse Inc. 스포츠 용품점 창고회사(93년 매각) 1990 The Sports Authority(인수) 스포츠업계 회사

1991 OfficeMax(인수) 사무용품 전문매장

1992 Borders(인수)

Intelligent Electronic’s Bizmart chain 서점 전자기기용품점

• 월마트는 1980, 90년대 기존 사업을 강화하기 위한 목적으로 여러 회사를 인수함 특정 분야. 의 리더를 인수하여 기존의 사업과 통합함. - McLane Company, Western Merchandisers,

Mohr-Value stores, Hutcheson Shoes, Kuhn’s Big 등을 인수하였고 업계 선도적인 위치였던

K stores ,

를 인수 보유 중이던

Pace Warehouse clubs , Sam’s

과 결합하여 역량 강화 club

• 2002년엔 카드 사용 수수료 절감을 통한 원가 절감 위해 금융기관 인수 시도

• 이러한 일련의 인수는 본업인 할인유통업의 경 쟁력을 제고하기 위한 과정이었음.

표 월마트의 주요 다각화 내역

< 9>

연도 상호 설명

1977 Mohr-Value(인수) 식료품 공급회사 1978 Hutcheson Shoes(인수) 신발 유통업자 1990 Western Merchandise(인수)

McLane Company(인수) 음반 및 도서 판매업 식료품 소매품 유통업자, 1991 The Wholesale Club(인수) 창고회사

1994 PACE Warehouse clubs(인수) 창고회사

1994 Woolworth(인수) 캐다다 슈퍼마켓 체인

1997 Wertkauf(인수) 독일 슈퍼마켓 체인

1999 ASDA Group plc(인수) 영국 슈퍼마켓 체인

□ 마트 경영진은 임기 내 좋은 성과를 얻기 위해 기존의K 가격전략을 버리고 월마트를 추종하여 상당한 손실을 입기도 함.¹¹⁾

• K마트는 월마트의 가격전략을 따라가기 위해 기 존의 잡지 광고의 비중을 줄이고 매가를 낮추기 위한 시도를 벌였음 그러나. , K마트는 기반기술

이 취약하여 원가우위를 갖추지 못함 월마트의. 강건한 유통시스템을 구비하지 못한 마트는 마K 진을 삭감해야 했고 경영을 악화시킨 선택이 되 었음 반면 월마트는. 1962년 개점한 이래로 라는 모토 하에 상시 최저

‘Everyday Low Price’

가전략을 지속적으로 펼쳤고 이를 뒷받침할 충, 분한 원가우위와 기술력이 확보된 상태였음.

• 수익성을 높인다는 명목으로 자체 브랜드 상품 상품 의 비중을 높임 자체 브랜드는 품목별

(PB ) .

마진이 높아 단기적으로 수익성은 개선됨 그러. 나 정작 성공의 핵심이었던 낮은 마진 유명, 브랜드의 공급은 무시되었고 이러한 전략변화. 는 고객들의 발길을 경쟁사로 돌리게 함.

□ K마트는 단기 성과와 관련도가 낮은 투자에 소극 적이었고 낙후된 기술과 매장으로 경쟁을 벌였음.

• 1970년대와 80년대 월마트가 각 판매점에 단말 기와 스캐너를 보급할 때에 마트는K 60년대 시 스템을 유지

• 1973년 월마트는 64개 매장 중 22대에 얼마 지, 나지 않아 전 매장에 단말기 보급을 마침 반면.

마트는 년에 이르러서 전 매장에 보급

K 82

• 소유경영자가 주도하는 월마트는 업계 선도적 인 경영기법의 도입과 기술투자를 통해 원가우 위를 획득함. 1980년 20.1%였던 매출 대비 판 매관리비는 1985년 17.5%, 1990년 15.8%로 감 소함. 1990년 월마트는 326억 달러의 매출을 기록하며 K마트의 320억 달러를 추월하고 미 국 탑 리테일러의 지위를 차지함.

□ K마트 경영진들이 이처럼 단기성과에 집중하게 된 배경에는 전문경영체제의 이러한 한계를 보완할 적 절한 시스템이 부재한 데에 이유를 찾을 수 있음.

• K마트와 월마트는 보상체계에서 이사회의 역할 이 차지하는 범위에 차이가 나타났음.

11) 한정민(2002).LG주간경제 실패에서 배운다‘ -K마트의 몰락과 월마트의 성공 ’-

- K마트는 수치화된 성과지표의 달성여부의 정도 에 따라 차등적 성과급과 옵션을 부여하였음 단. 기적인 재무적 성과 측정치에 따라 CEO의 보상 금액 결정 주관적인 측정치가 미비,

- 반면 월마트는 성과지표의 달성여부 뿐 아니라 경영 자가 사업의 핵심과 주주가치와 일치하는 경영을 펼 쳤는지를 이사회가 주관적으로 평가하여 이를CEO 에 지급하는 연봉과 성과급 옵션에 반영하였음, .

• K마트의 경영진은 개인의 보상을 극대화하기 위해 장기적 경쟁력에 필수적인 기술개발에 초, 점을 두기보다 단기 재무 성과와 관련된 프로 젝트에 회사의 강조점을 두었을 것임.

• 월마트의 경영자는 단기적인 재무수치를 증진 시키는 것이 반드시 본인의 평가에 긍정적으로 만 작용하지 않음 경영자가 회사의 가치와 목. 표에 기여했는지를 주관적으로 이사진이 평가 함에 따라 기업의 장기적 경쟁력에 기여한 정, 도도 보상 결정 과정에 포함되었기 때문임.

□ 궁극적으로 이러한 보상 시스템의 차이는 K마트 경영진의 제국건설 행위(Empire building) 및 단 기 수익 추구 행위 등 대리인 비용을 극대화하는 결과를 초래함 월마트는 경영자가 장기적 경쟁력. 에 기여한 정도를 정성적 평가기준으로 평가하여 기업의 핵심가치를 보존하도록 유인했음.

전문경영체제와 대리인 비용 4.

□ 전문경영자는 소유경영자에 비해 사적 이익을 추구할 가능성이 높음(Jensen, 1994) 이러한 사적 이익 추구

행위는 이사회의 감시기능이 미비할수록 증가할 것임.

□ K마트의 전문경영자들은 2002년 파산 직전까지 상당한 사적 이익 추구 행위를 보임.

• 2000년 취임한 39세의 CEO 코너웨이 는 년 파산직전까지 거액의 급 (Conaway) 2002

여를 수령했고 임시주거비 등의 명목으로 거액, 의 보상을 받음.

• 또한 코너웨이는 신규 경영진을 자신의 측근으, 로 임명하고(“frat boys”) 이들에게 파격적인 임 금과 복지 혜택을 제공함.

• 자가용 비행기 구입 중역들에게 재규어와 랜드, 로버 등 고가의 차량 지급 초호화 주택 임대, 등을 이사회 제재 없이 실행함.

• 이후 코너웨이는 회사의 공금을 비행기와 주택 을 구매하는데 사용한 혐의와 투자자를 오도하 고 회계부정을 벌인 혐의로 기소됨.

□ K마트는 이사회의 감시(monitoring)기능이 미비 하여 경영자의 무리한 투자 등의 전략적 실패를 줄일 수 있는 역할을 하지 못함.

• 이사회는 경영자의 과도한 재량권 남용을 억제 하지 못함 코너웨이는 마케팅 프로그램 추진. 명목으로 억 천만 달러를 이사회의 승인 없8 5 이 지출하여 마트의 유동성 위기를 초래K

• K마트는 창업 초기부터 CEO가 이사회 의장을 겸임하여 경영자 재량에 대한 통제가 취약하였 음 즉 경영자의 사적 이익 추구 행위를 방지. , 할 제도적 장치가 없었음.

표 마트 와 월마트 의 보상체계

< 10> K (1995) (1995)

보상영역 K마트(1995) 월마트(1995)

기본급 (Base Salary)

조 참 를 사

조 상 보 층 영 경 국

·미 (annual executive compensation survey) 동종 업계 리테일 에서 유사한 책임 을 지닌 포지션에 근무하

· ( ) (responsibility) 는 경영자 연봉의50백분위수를 목표

전년도 성과에 대한 평가에 기반 객관적인 지표로 당기.

·

순이익 총매출, , ROE 등을 활용.

추가적으로 경영자가 사업의 핵심과 주주가치와 일치하

·

는 경영을 펼쳤는지를 주관평가법을 도입하여 정성적으 로도 평가

연간 성과급 (Annual Incentive Bonus)

경영자는 하한 목표 최대 성과급 수준이 주어진다., ,

·

이하를 달성할 경우 지급이 무산

· 90%

연간 재무 성과 목표가90%이상을 달성할 때부터 성과급의50%부터 최대

·

까지 지급 225%

주식기준보상

(Stock Option, Performance Share)

년을 기준으로 연간 성과목표가 이하인 경우 지급이 무산

· 3 , 90%

성과목표 달성 시 약정주식의 의 수를 지급

· (income) 90% 50%

초과 달성 시 최대 의 주식수까지 지급

· 90% 150%

기본연봉의 일정비율에 해당하는 금액을 옵션으로 제공.

·

이 비율은 매년마다 이사회에 의해 평가되며 주관평가, 법을 도입하여 정성적으로 평가

시사점 및 토의 V.

장기 경쟁력 확보 단기이익추구

1. vs

□ 소유경영체제는 전문경영체제와 비교했을 때 경영 의사 결정에 있어서 단기적 이익만을 추구하기 보 다는 기업의 장기적 성장성과 안정성을 확보하는 것을 중요하게 여길 가능성이 높음(Miller & Le Breton-Miller, 2005).

• 소유지분이 높은 경영자일수록 R&D 투자 대, 규모 자산 매입 등 장기적 관점의 투자를 많이 하는 것으로 알려져 있음(Amihud & Lev, 1999; Hill & Snell, 1988).

□ K마트의 전문경영체제는 경영진이 장기 경쟁력 확보를 위한 투자를 등한시하고 단기성과를 위한 마케팅과 판촉 활동에만 집중하게 할 유인을 제공 함.

• K마트의 경영진은 재임기간 중 성과를 내기 위 해 장기 경쟁력 확보를 위한 투자에 소극적이 었고 낙후된 기술과 매장으로 경쟁을 벌였음. 그림 에서 볼 수 있듯이 마트는 월마트에

< 5> K

비해 장기 시설투자 및 연구개발 등에 해당하 는 자본적 지출 금액이 현격히 낮음.

• 또한 새로 교체된 전문경영자는 서로 다른 판, 매전략을 시도하여 판매전략에 잦은 변동이 나 타남 이를 위해 그림. < 6>에서 볼 수 있듯이 K 마트는 월마트에 비해 단기적 비용인 판매관리 비에 현격히 높은 금액을 지출함.

□ 반면 월마트의 소유경영체제는 기업의 장기경쟁력 확보를 위한 투자를 독려하고 지속적 경쟁우위를 위한 핵심 역량을 개발하는 데에 유리하였음.

• 월마트의 신임 경영자는 이전의 장기 프로젝트 를 승계 받아 기업의 장기경쟁력을 증진시키는 투자를 지속적으로 수행함. 1978년 배송시스템 에의 투자를 시작으로 월마트는 꾸준히 장기적 인 기술 투자에 매진한 결과 재고관리 및 공급사 슬관리망 부문의 최고 경쟁력을 기반으로 한 강 력한 원가우위를 활용해 2000년대에 업계 위로1 성장함. <그림 6>에서 확인해볼 수 있듯이 월마 트는 지속적으로 판매 관리 비용을 절감하였음.

• 창업주 가족이 지속적으로 이사회장직을 수행하 며 장기적 투자를 독려하고 전문경영진이, CEO 자리에서 물러난 이후에도 수년간 이사회에서 주요 역할을 담당함으로써 프로젝트의 연속성 확보를 가능하게 한 지배구조 특성이 이러한 장 기적 역량 개발을 가능하게 한 것으로 보임. 그림 월마트와 마트의 자본적 지출

< 5> K

단위 ( : %) 순매출액 대비 자본적 지출(1962-2002)

그림 월마트와 마트의 순매출액 대비 판매관리비용 지출

< 6> K

단위 ( : %) 순매출액 대비 판매관리비용(1962-2002)

그림 월마트와 마트의 주당 배당금

< 7> K

단위 달러

( : )

주당배당금(1962-2002)

주 양사의: DPS-EX-date-Fiscal자료 참조

□ 이와 같이 소유경영체제는 기업의 장기 경쟁력 확 보를 위한 투자를 독려하고 전략의 일관성을 유지 하는 데에 장점이 있음 전문경영체제에서는 이러. 한 문제점을 보완하기 위한 제도적 장치가 필요함.

• 기업의 장기경쟁력을 제고하기 위해 장기 투자 가 요구되는 프로젝트의 연속성을 보장하기 위 한 제도가 필요함 월마트의 이사회가 시행한. 주관적 평가 등 기업의 핵심 장기 프로젝트를 지속적으로 실현하기 위한 경영자 보상 체계 설계 등이 좋은 예가 될 수 있음.

• 기업이 일관된 전략을 추진할 수 있도록 보완하 는 제도가 요구됨 월마트의 경우 경영진의 내부. 양성을 통한 승계 프로세스를 확립하고 퇴임 후, 에도 이사회에서의 역할을 부여하는 등의 제도 를 통해 전략의 일관성을 확보할 수 있었음.