❍ 또한, 농산물마케팅의 고도화에 그치지 않고 농산물 출하의 최전방 주체로서 지역문제 해결에 필요한 다각화된 영역에 대한 도전도 진행하고 있음.
- 가공을 통한 부가가치 향상, 로컬푸드·친환경농산물 등 새로운 유통 영역 에 대한 통합된 기반 제공.
- 지역자원 순환, 농업 현장에 필요한 인력 지원 체계 구축 등.
4.1.2. 문제점
❍ 첫째, 통합마케팅조직 체계의 가장 근본적인 문제이면서, 한계는 ‘성장정체 (成長 停滯)’라고 할 수 있음.
- 통합마케팅조직의 성장정체는 원예농산물 생산·유통 자체가 성장정체 시 대에 진입하고 있는 거시적인 상황과 긴밀하게 연결되어 있음.
- 한국 경제·사회 구조가 급격한 시대적 변화에 처해 있음. 한국 경제가 성장 중심의 산업화 시대를 넘어서서, 질적 발전과 삶의 질을 추구하는 새로운 지향으로 전환되었음.
- 인구 증가의 정체가 고령사회 경향의 심화로 이어지고 있는 등 구조적 전환 에 처해 있으며 이는 곧 농산물 수요의 정체·감소로 연결되고 있음.
❍ 둘째, 원예농업 시스템 변화에 대한 효과적 대응, 선도력의 부족이 있음.
- 농업·농촌의 여건이 다수의 농가가 소면적에서 시행하는 고집약(高集約), 고투입(高投入) 방식의 현행 원예농업 체제의 한계가 드러나고 있음.
- 농업·농촌도 고령화, 후속 세대의 미확보 속에서 새로운 생산체계로의 전 환은 여러 가지 여건·제약으로 인해 신속하게 진전되지 못하고 있음(농지, 자본투자, 경제성 확보, 기후변화, 기술적 한계 등).
- 생산자조직은 시장, 지역 여건에 적응적 역할을 중심으로 발전해왔기 때문
에 새롭게 닥치고 있는 패러다임적 변화에는 대응에 한계를 드러내고 있음.
❍ 셋째, 원예농산물의 가치사슬 구조가 변화하고 있는데 통합마케팅조직은 신 선 카테고리에 한정함으로써 가치창출력의 한계를 보이고 있음.
- 소비, 농산물 이용체계의 변화 요인을 보면 국내산 원예농산물은 신선을 중심으로 편제되어 있기 때문에 식품제조, 외식을 중심으로 확대되고 있는 푸드시스템 구조에서 불리한 위치에 있음.
- 농(農)-식(食)의 연결이 취약한 상황에서 신선 중심의 산지유통 시스템은 다각화된 유통망, 다각화된 수요에 대응하는 데 한계가 있음.
4.2. 산지유통정책의 전환, 발전 방향
4.2.1. 산지유통조직(통합마케팅조직)이 직면한 도전과제
❍ 산지유통 통합마케팅조직은 시·군, 품목 대표 출하조직, 지역농업의 핵심 거 점 조직으로 발전하였기 때문에 그만큼 복합적인 문제 상황에 직면해 있음.
❍ 통합마케팅조직의 역할 수행과 관련 1) 생산 2) 지역 3) 시장 3개 측면에서 복 합된 도전 과제에 직면하고 있음.
❍ 원예농업 성장 시대, 산지유통조직의 성장 단계에서는 “시장”에 대한 도전이 강조되었고, 효과적 마케팅과 시장개척 그리고 이를 뒷받침할 APC 및 농가 기초조직 운용에 초점을 두었음.
❍ 하지만 생산, 지역 여건의 문제점을 극복해 가는 과제와 함께 시장에 대해서 도 새롭게 제기되고 있는 과제들에 대응해야 함.
<그림 2-3> 산지유통 통합마케팅조직의 도전과제
자료: 저자 작성.
구분 도전적 과제
생산
Ÿ 농작업 인력 부족 상황에서 안정적 수확, 농작업 체계를 확충 Ÿ 시설·노지 디지털농업 시스템 확대를 통한 새로운 생산 방식의 확립 Ÿ 신규농, 승계농, 청년농 등 미래 경영주체의 확보를 위한 지원
Ÿ 공선출하회 등 전통적 기초조직을 확장, 농업법인 수용, 전환 등 체계화된 조직체 확충
지역
Ÿ 기후변화 영향에 따른 지역 수준의 재해, 변화 대응책 마련
Ÿ 재생에너지, 부산물 자원활용 등 그린뉴딜 시대의 지속가능성 요소 확충 Ÿ 신사업, 로컬푸드 등 지역경제 활성화와 일자리 창출 기여
Ÿ 지역 주 품목의 경쟁력 유지와 부가가치화 지속 추진
시장
Ÿ 초연결, 비대면 시대 변화에 따른 모바일 등 신유통 체계 적응 Ÿ 수급안정: 지역(도 단위) 수준의 주 품목 생산, 수급 안정 체계 구축
Ÿ 수급안정: 전국 수준의 산지 간 연계 및 핵심품목 중심 자율 수급 안정 체계 구축 Ÿ 주 품목 가치사슬 혁신을 위한 주도적 기획과 비즈니스 모델 마련
<표 2-2> 산지유통 통합마케팅조직의 도전적 과제들
자료: 저자 작성.
4.2.2. 산지유통정책의 확충 방향
❍ 산지유통의 경우 거대화·독과점화되는 유통체제에 대항하여 생산자들의 경 제적 권익을 보호하고 국민이 수요하는 농식품에 대한 안정·안전 공급을 주 요한 정책적 과제로 책정하여 왔음.
- 이를 실현할 주요 도구로 산지유통 인프라(APC 등)와 규모화·전문화된 산 지유통조직의 육성을 추진하여 왔음.
❍ 통합마케팅조직의 사업규모 확대는 한계에 와 있고 바람직한 것도 아니기 때 문에 정책적 관점도 규모 확대에서 벗어나 질적 발전, 산지유통조직의 기능 확대라는 관점으로 진전되는 것이 유리함.
- 성장 여력이 있는 개별 마케팅조직의 성장, 원예농산물 생산액 중 통합마 케팅조직을 통한 유통 규모의 확대는 지속적으로 추진해야 할 과제임.
- 하지만, 통합마케팅조직의 양적 확대를 중심으로 하는 기존 정책의 전략에 는 거시적 여건, 생산 및 품목 상황 등에서 근본적인 한계에 봉착해 있음.
❍ 산지유통조직의 규모화·전문화가 일정 수준에 도달한 상황에서 질적인 측면 을 중시하고, 지역 현장에서 일어나는 다각화된 문제 해결을 추진하는 새로운 산지유통정책으로의 전환이 필요.
- 지역, 품목 주체 간 경쟁의 틀을 심화하면서도 생산자 권익 확대와 사회적 으로 요구하는 새로운 과제에 대응하도록 과제의 재편이 요구됨.
- 수급불안정 해소, 소비자 요구의 신상품화, 로컬푸드를 비롯한 지역 내 먹 거리 체계, 생산자 구조변화에 따른 생산-출하 시스템 재편, 농산 폐기자원 의 순환과 기후변화·에너지전환 대응 등이 있음.
❍ 또한, 산지유통 관련 수급안정의 중요성이 매우 커지는 상황이며, 산지 통합 마케팅조직의 체계화를 통해 이를 추진하는 방안을 새롭게 모색해야 함.
- 주요 채소류 수급안정을 산지유통조직을 중심으로 수행하여 왔음.
- 특히, 생산안정제 사업이 시범 단계를 넘어 본격적으로 추진되기 시작하였 고 대상 품목도 확대되고 있기 때문에 통합마케팅조직의 수급안정 역할의 확대가 진행될 것으로 예상됨.
- 다만, 국가의 관점에서는 전국적인 수급안정, 가격 변동의 완화에 초점을 두고 있으나 도·지역 단위 주 품목, 주산지 중심의 수급안정 프로그램이 확 충되고 있기 때문에 지역 수급 문제의 대응력 확충도 중요한 과제가 될 것 으로 파악됨.
※ (참고) 지역 주요농산물 가격안정제사업 추진 현황
❍ 충청남도 “주요 농산물 가격안정제시범사업” 추진.
- 대상품목: 시․군에서 추천(2품목)되어 道 위원회에서 선정된 품목을 대상으 로 하고 있으며, 2020년의 경우 13개 품목(콩, 들깨, 감자, 쪽파, 대파, 고 구마, 생강, 깻잎, 상추, 호박, 멜론, 딸기, 방울토마토)이 해당.
- 지원대상은 농협, 도매시장(농협실적 확인), 통합마케팅조직, 6차산업 원 료 출하를 약정한 농업인이며 농가당(1품목) 10,000㎡ 이하(시설은 5,000
㎡)/연간 1기작, 300만 원 한도로 지원함.
- 지원기준: 품목별 농산물 기준가격을 결정하고, 기준가격 대비 시장가격이 20% 이상 하락할 경우, 차액의 80%를 지원함. 주요한 의사결정은 ‘충청남 도 주요 농산물 가격안정제 심의위원회’ 심의․의결로 결정하고 있음.
- 예산운영: 연간 10,000백만 원(시·군 7,000, 도 3,000) 규모에서 운영함.
❍ 전라북도 “주요 농산물 가격안정지원사업”을 시행하고 있음.
- 사업비 연간 100억 원(시·군비 70억 원, 도비 30억 원) 한도 내에서 사업 을 운영하며, 1) 차액지원 8개 품목 2) 시장격리 7개 품목을 대상으로 함.
- 차액지원: 8개 품목(마늘, 양파, 건고추, 생강, 가을무, 가을배추, 대파, 노 지감자) / 시장격리: 7개 품목(마늘, 양파, 생강, 가을무, 가을배추, 대파, 노지감자)
- 시·군 통합마케팅조직을 통하여 계통출하하거나 시장격리를 신청한 농업 인을 대상으로 명시하고 있는 특징이 있음. 또한, 1천~1만 ㎡ 규모로 설정 하여 품목 대상이면서 중소규모 농가 보호에 집중.
- 차액의 90% 이내를 지원하고, 시장격리 신청·이행 이행한 농업인에게 산 지폐기 보전기준 단가의 90% 이내를 지원함.
※ 농협연합사업단 정규화 문제
- 농협연합사업단은 농협중앙회·농협경제지주의 조직으로 시·군 단위 통합 마케팅조직의 위상을 가지고 있음.
- 지역·품목농협 공동의 조합공동사업법인과 달리 별도의 법인 체계를 갖고 있지 않고, 농협중앙회·농협경제지주 직원이 상근하는 방식.
- 중앙회·지주로서의 조정력과 중앙·지역 정책연계 특성 등에서 일부 유리 성을 가지고 있으나, 직원 순환배치로 인한 전문성·지속성 부족과 지역농 산물 판매에 대한 책임성 부재, 지역조합과의 협력 문제 등 여러 가지 문제 사항들이 있음.
- 통합마케팅조직체로서 농협연합사업단의 위상을 재확립하기 위해 1) 조공 으로의 전환 2) 농협경제지주 독립회계 지사무소화 추진 등 대안을 둔 논의 가 있음.
제3장
농산물 생산자조직
실태 분석 및 역할
농산물 생산자조직 실태 분석 및 역할
3
1. 농산물 생산자조직 현황 및 실태 분석
❍ 본 장에서는 농산물 생산자조직의 현황을 살펴보고, 생산자조직을 대상으로 실시한 설문조사 결과를 바탕으로 운영 실태를 검토하였음.
❍ 생산자조직의 현황은 한국농수산식품유통공사(aT)에서 실시하는 산지유통활 성화사업 결과 분석 및 평가 자료를 바탕으로 작성하였으며, 기초생산자조직 현황은 통계청3) 농림어업총조사 자료를 이용하였음.
❍ 산지유통활성화사업 자료는 통합마케팅조직의 평가내용으로 원자료를 활용 하여 본 연구에 맞게 재구성하였음.
3) 국가통계포털(kosis.kr, 검색일: 2020. 5. 20.).
1.1. 농산물 생산자조직 현황
1.1.1. 일반 현황
❍ 우리나라 원예농산물 통합마케팅조직은 2012년에 도입되어 현재 농업 산지 정책의 핵심적인 주체로 자리 잡음. 또한, 참여조직과 기초생산자조직이 생산 한 농산물을 상품화하여 소비지 유통채널에 판매하는 역할을 수행함.
❍ 통합마케팅조직은 2012년 165개소에서 2019년 107개소로 약 35.2% 감소 하였음. 통합마케팅조직의 감소는 취급액과 조직화 취급액 기준이 연차별로 상향되어 조건을 맞추기 어려운 조직이 선정에 탈락하는 현상에서 기인함.
<그림 3-1> 통합마케팅조직 개소 수 추이(2012~2019년)
단위: 개소
자료: 저자 작성.
❍ 대형조직은 조직화 취급액이 연 100억 원 이상으로 2016년 73개소까지 늘어 났으나, 2019년 63개소로 감소함. 중형조직은 조직화 취급액이 연 100억 원 미만으로, 2012년 123개소에서 2019년 44개소로 약 64.2%가 감소함.