<경찰조직론: 15주차 강의안>
경찰조직의 혁신 1. 혁신전략
조직의 혁신기법은 시장원리와 적자생존의 원칙이 엄격하게 적용되고 있는 기업세계의 생존전략으로서 기업경영에 적극적으로 도입되고 있다. 신자유주의로 지칭되고 있는 21세 기의 개방화의 물결은 기업 사이의 치열한 경쟁을 유발하고 있다. 그들은 이러한 무한경쟁 에서 살아남기 위해 경영혁신 기법의 개발에 투자를 아끼지 않는다. 그 결과 혁신기업들이 개발되어 기업들 사이에 확산되고 있다.
그러나 현실적으로 경찰조직처럼 대부분의 행정기관들은 사회문제의 해결과 공공서비스 의 제공을 위해 그 존립이 보장된다는데 문제가 있다. 그러므로 현실적으로 조직혁신에 둔 감하기 마련이다. 그러나 국가의 서비스에 대한 고객으로서 국민들은 국가 서비스에 대한 평가를 내리고 있어 21세기에 경찰조직도 기업에서 개발한 다양한 혁신기법의 적용 가능성 에 대한 논의를 할 필요성이 요청되고 있다.
이에 경찰조직의 혁신전략으로 카멜레온 조직, 비전만들기, 구조조정, 벤치마킹, 조직학 습, 학습조직, 영기준예산, 리엔지니어링에 대해서 살펴보겠다.
1) 카멜레온 조직
대규모의 기업이나 공공조직은 대부분 관료제의 계층제 구조로 설계되어 관리되고 있다. 이러한 조직구조에서 사람은 소외되고 계층제적 권위와 직위, 직위와 결합된 직무만이 조 직설계의 핵심을 이루고 있다. 과거의 비교적 단순하고 조직간의 경쟁이나 외부의 통제가 별로 없는 사회에서는 이러한 조직 설계는 효과적이었다.
그러나 과거의 직무위주의 조직설계는 21세기의 복잡한 사회환경 속에서는 더 이상 효과 적이지 아니하다. 이러한 상황 속에서 별로 아름답게 생기지는 않았으나 생존을 위해 끊임 없이 변신이 가능한 카멜레온과 같은 조직이 미래의 조직의 대안으로 부각되고 있다. 변신 의 대명사인 카멜레온 조직의 특성은 큰 융통성, 개인에 대한 관심, 팀의 적극적 활용, 강 한 핵심역량, 다양성의 추구 등이다.
(1) 큰 융통성
과거의 조직은 구조와 법규, 관행에 구속되어 구성원들의 융통성은 크게 제한되었다. 특 히 시장과 고객의 요구에 적응해야 살아남을 수 있는 기업의 경우에 과거의 융통성 없는 조직문화는 환경에 대한 적응의 장애였다. 그러므로 환경의 변화가 급속하게 이루어지고 있는 현대사회에서 과업환경의 변화에 신속하게 적응할 수 있는 유연성이 조직문화의 중요 한 부분으로 인식되고 있다. 지위와 명령보다는 전문성이 새로운 권력원천으로 자리 잡아 가고 있으며 계층제적 관료조직 보다는 프로젝트 팀이나 태스크포스, 매트릭스 조직으로 조직구조가 이동하고 있다.
(2) 개인에 대한 관심
관료제 조직의 구성원은 자신의 성장과 발전을 위해 주어진 업무를 열심히 수행하고 계 층제적 권위에 대해 헌신적으로 복종하는 것이 최선이었다. 자기성취나 기술의 획득, 미래 에 대한 설계 등은 관심에서 사라졌고 최고경영자에게만 관심을 기울이고 동료나 하위계층 에게는 관심을 기울이지 않는다. 조직구조상 보고의 관계에만 집중하고 개인의 의견이나 결정과정은 무시한다. 카멜레온 조직에서는 개인의 성취욕구나 기술개발에 대한 배려, 최고 경영자보다는 하위계층에 대한 관심의 증가를 중요시한다. 계층제적 권위보다는 프로젝트 에 대한 충성이 새로운 충성의 원천으로 자리잡아 감으로써 개인의 능력이나 기술, 개인의 중요성이 높아지고 있다. 중요한 사업결정은 참여식 토론이나 팀의 연구에 의해 결정되는 과정을 중요시한다.
(3) 조직이동: 수직에서 수평으로
대규모 기업이나 행정기관에서 정보는 수직적 명령계통을 따라 흐르고 계층제적 권위에 의해 지위, 보상, 권위, 영향력이 결정되는 것이 일반적인 현상이다. 이러한 현상으로 인해 부서간의 의사전달은 소극적이거나 단절되고 상호협조와 업무개선은 거의 이루어지지 않는 다는 문제를 안고 있다.
이러한 문제를 해결하기 위해 떠오른 대안은 조직의 수평적 관계를 활성화시키는 것으로 서 구체적으로 부서간의 경계를 허물어 수평적 경계의 투과성을 높이는 것이다. 이는 조직 의 수평적인 정보교류가 원활해짐으로써 부서간의 긴밀한 협조와 의사소통이 이루어지고 고객의 요구에 대한 업무처리와 서비스 제공 방식이 개선될 수밖에 없다는 것이다. 이러한 개선은 현실적으로 서류의 통합, 절차의 간소화, 제품과 서비스에 대한 정확한 안내 등으로 나타났다.
(4) 팀의 적극적 활용
팀 개념은 대부분의 조직에서 크게 활용되지 않았던 것이 사실이다. 그러나 과업환경의 급격한 변화로 인해 문제가 발생하면, 이러한 문제를 중심으로 대부분 팀이 구성된다. 팀으 로 운영되는 조직은 계층구조도 없는 유연한 조직으로서 자발적, 자율 관리적이다. 그들에 게 필요한 것은 프로젝트를 완성하기 위한 기술과 역할 인식이다.
2) 비전만들기 (1) 비전의 의의
비전은 미래의 조직 모습에 대한 꿈이며 청사진이다. 아무리 대규모의 조직이라도 비전 이 없는 조직은 구성원들에게 좋은 조직으로 부각되지 못한다. 비전은 하나의 이상이나 꿈 에 지나지 않으므로 구체적인 문제해결책이 되지는 못하지만 올바른 목표와 방향을 제시하 는 길잡이가 된다. 아울러 거대한 청사진은 구성원과 고객들에게 조직에 대한 신뢰감과 발 전가능성을 홍보하는 효과를 가진다.
(2) 비전의 구조
비전은 최고경영자의 능동적인 환경창조로서 통찰력, 보편적 가치, 정보와 지식 등이 그 구성요소이다.
① 통찰력 : 조직의 미래로서의 비전은 최고경영자가 과업환경에 대한 통찰력을 통해 환경의 변화에 대한 예측을 함으로써 조직의 나아갈 방향을 제시하는 것이다. 최고관리층 은 다른 사람들이 감지하지 못하는 미래에 대한 예지능력이 있어야 비전을 제시할 수 있 는 것이다.
② 보편적 가치 : 보편적 가치는 구성원들과 시민들이 공감하는 선이며 규범이다. 구성 원들과 시민들이 공유할 수 없는 가치를 담고 있는 비전은 신뢰와 지지를 받지 못한다. 보편적인 가치는 모든 구성원들에게 공통적으로 방향감각과 일상 행동의 가이드 라인을 제공하는 길잡이가 된다.
③ 정보와 지식 : 개념적 틀과 가치로 구성된 비전은 순간적인 발상이나 영감에 의해 우연히 떠오르는 것이 아니라 다양한 정보의 수집과 분석, 경험의 축적과 지식의 습득을 통해 창조되는 것이다. 비전은 무한한 가능성의 세계인 미래에 대한 끊임없는 물음과 이 에 답하기 위한 정보와 지식을 수집하고 축적하는 과정에서 창조된다.
④ 도전적 창조정신 : 비전은 현실을 뛰어넘어 더 나은 미래를 향한 가치적 표명이다.
그러므로 미래를 개척하겠다는 강렬한 의지로 무장된 도전적 창조정신이 요구된다. 조직 혁신은 현재의 조직구조와 과정, 핵심기술과 인력구조에 대한 근본적인 변화를 의미하기 때문에 조직혁신의 길잡이가 되는 비전은 미래의 불확실성에 도전하는 모험적인 창조정 신이 그 근간이 된다.
(3) 비전의 실현
비전은 미래에 달성하고자 하는 꿈이므로 이를 실현하기 위한 동력을 집중하기 위해서는 구성원들간의 공감대 형성과 전문기술인력을 확보하고 유인과 보상 및 통제장치 등 다양한 제도적 장치를 갖추어야 한다. 특히 조직혁신을 위한 비전 실현은 많은 저항에 직면할 수 있으므로 이를 극복할 수 있는 최고관리층의 지도력과 추진력, 강력한 의지의 표명이 있어 야 한다. 특히 개혁에 대한 외부환경의 지지를 얻기 위한 대중매체의 홍보체계 확립에도 적극적인 노력을 기울어야 한다.
3) 구조조정(restructuring) (1) 의의
조직의 구조는 분업과 권한 및 책임의 위계질서를 의미한다. 조직은 임무를 수행하기 위 하여 권한과 책임을 수직 또는 수평으로 나누어 분업을 하는 체계를 가지고 있다. 권한과 책임의 위계질서는 법규나 사규 등으로 구성되어 있다. 업무처리의 단계도 조직의 구조에 따라 달라지게 된다. 그런데 조직의 구조는 공식적인 조직만을 의미하지는 않는다. 조직내
에 공식조직구조를 중심으로 형성되어 있는 많은 관행과 조직원의 상호작용양식이 존재한 다. 그리고 이러한 관행이나 상호작용양식은 외부의 고객에게도 동일하게 적용되는 것이 일반적이다. 따라서 조직의 구조는 법규로 규정된 공식적인 구조와 법규로 규정되지 않은 비공식적 구조까지 포함해서 보아야 한다.
구조조정은 일반적으로 조직구조의 개편이라는 의미로 볼 수 있으나 구조개편만을 의미 하는 것이 아니라 기업이나 조직이 현재 하고 있는 역할을 효과적으로 수행하도록 구조를 개편하고 조직의 인력관리시스템과 물적 자원관리시스템을 재조정하는 것을 목적으로 한 다. 다시 말해서 구조를 개편하는데 그치는 것이 아니라 경영혁신을 목적으로 한 구조조정 을 의미한다.
(2) 도입과정
구조조정은 미래지향적이고 경쟁력 있는 조직구조를 가질 수 있을 뿐만 아니라 조직의 제한된 자원을 효율적으로 배분, 활용하기 위한 혁신전략이다. 국내외 환경변화, 경제여건, 고객욕구변화 등을 고려해 볼 때 현재의 전략이나 체제로는 현실의 문제를 해결하고 경쟁 에 나가 이길 수 없다고 판단된다면 바로 구조조정의 필요성이 있다. 구조조정을 성공적으 로 수행하기 위해서는 필요성에 대한 인식, 비전 및 계획수립, 재구축의 3단계가 지속적으 로 순환되면서 이루어져야 한다.
구조조정은 비전과 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 제반 지원시스템을 재구축하는 것이다. 따라서 구조조정을 위해서는 부분적 개선이 아니라 조직운영시스템, 인적 자원관리 시스템 등 제반 관리시스템을 재 설계하여야 한다. 조직 운영상의 유연성을 추구하기 위해 조직 내부의 계층적, 기능적, 지리적 장벽을 제거하고 계층간, 부서간 및 고객과의 관계에 단절이 없도록 하여야 한다.
구조조정의 실현을 위해서는 최고경영자의 지속적 관심과 실천의지가 필수적이다. 이러 한 단계는 하나의 과정으로 끝나는 것이 아니므로 계속 혁신을 해야 한다.
4) 벤치마킹(benchmarking) (1) 의의
벤치마킹이란 다른 회사나 공공 조직을 자기조직과 비교하여 그들의 뛰어난 운영 프로세 스 등을 배우면서 부단히 경영혁신을 이루어가는 과정이다. 벤치마킹은 경쟁상대의 상품특 성이나 생산과 서비스 과정에 대한 성과를 비교하는 것뿐만 아니라 상대방의 우수한 성과 가 어떻게 도출되었는가 하는 방법론적인 노하우까지 비교대상으로 삼는다. 아울러 경쟁상 대는 아니지만 업무의 성격이 유사한 조직의 정보나 노하우를 얻어 자기조직을 변화시키고 궁극적으로는 부분적인 개선이 아니라 조직의 혁신에 이르는 전략이다.
벤치마킹은 사회환경의 변화에 적절히 대처한 경험을 가진 뛰어난 조직으로부터 배울 것 을 찾아 배운다는 것이다. 벤치마킹은 선진 경영기법에 눈을 뜨고 전략을 수립하는 과정에
서 여러 분야의 정보를 수집하게 한다. 이러한 정보는 조직 혁신을 위한 새로운 아이디어 와 평가의 기준을 제공해 주고 아울러 조직 구성원들로 하여금 다른 패러다임과 새로운 가 능성에 대한 눈을 뜨게 해 줄 것이다.
(2) 도입방안
벤치마킹은 주로 기업의 경영기법을 대상으로 이루어지는 것이므로 제공하는 서비스의 성격 자체가 다르고 도입과정도 까다로워 경찰조직에 도입하는데는 어려움이 많을 것이다. 그 도입을 위해서는 다음과 같은 과정이 요구된다. 일반적으로 적용분야의 선정, 상대방의 결정, 정보수집, 성과차이의 확인 및 분석, 결과의 전파 및 조직내 공감대 형성, 혁신계획의 수립, 실행 및 평가의 과정을 거쳐 이루어져야 한다.
현재 경찰은 민간경비업체들과 방범이나 범인추적에 있어서 경쟁을 하여야 하고 검찰의 수사능력이나 세무서의 조사능력 등도 배워야 하는 입장에 있다. 외국으로 눈을 돌려면 교 통관리시스템과 면허관리시스템에서 배울 점이 많을 것이다.
벤치마킹의 성공을 위해서는 최고관리층의 지지와 참여, 적절한 교육 및 훈련프로그램의 확보, 조사 및 정보수집기능의 조직화, 조직 내․외부의 네트워크 확보, 사전평가 등 충분 한 준비가 있어야 하고, 실무와의 접목 등이 지속적으로 추구되어야 한다. 벤치마킹은 일회 성이 아니라 지속적인 개선추구를 목표로 하는 연속적인 프로세스 성격을 갖는다는 사실에 도 주목하여야 할 것이다.
5) 조직학습 (1) 개념
조직학습은 조직내부의 문제를 찾고 조직이 환경에 적합하도록 하는 방법론을 모색하는 과정이며, 조직과 환경간의 부조화를 야기할 수 있는 환경적 변화를 찾아내는 것이고, 문제 에 대한 해결책을 결정하며 환경변화에 어떻게 적응할 수 있는가를 발견하는 것이다. 그러 므로 조직학습은 조직이 생존하기 위한 중요한 전략이다.
(2) 조직학습의 구조
조직학습의 구조에 대해 레비트와 마치(B. Levit & J. G. March) 그리고 후버(G. P.
Huber)는 지식획득, 정보분배, 정보해석, 조직기억 등 4가지를 제시하였다.
① 지식획득 : 조직이 학습할 수 있도록 잠재적으로 유용한 정보를 얻는 과정을 말한 다. 이런 과정을 통하여 얻어진 지식은 학습을 강화하게 하며 조직학습의 중심이 되는 새 로운 지식획득을 촉진시키게 된다는 것이다. 이와 같은 지식을 획득하기 위해서는 의도적 인 검색과 비의도적인 주목을 필요로 하며, 검색은 환경적 상황을 진단하는 과정을 포함 하고 있으며, 특별한 문제와 성과모니터링을 위하여 탐색하는데 초점을 두고 있다.
② 정보분배 : 조직학습을 위하여 다른 소스로부터 얻어진 정보를 공유하게 하는 것을 말한다. 정보가 조직 내에서와 개인들에게 광범위하게 분배되었을 때 조직부분들은 더욱
잘 학습할 수 있을 것이다. 정보비대칭 문제는 다른 수준의 관리자들이 운영상태를 의식 하지 못함으로써 나온 결과로, 정보공유는 이런 정보비대칭문제를 완화시킬 수 있다.
③ 정보해석 : 정보를 의미 있게 하고 이해를 촉진시키며, 개념적 구성을 체계화하는 과정을 말한다. 그리고 정보해석을 의미 있게 하고 다양하게 해석하게 되면 조직학습은 더욱 잘 진행될 수 있을 것이다. 또한 정보해석은 같은 데이터에 대한 다른 해석의 구조 화된 의미를 개발할 수 있게 해주는 것을 가능하게 한다. 그러나 정보해석은 조직단위가 가지고 있는 인식지도(정신모델)의 일부분에 의존하고 있다고 한다. 인식지도(cognitive maps)는 관리자가 세계를 인식하는 렌즈이고, 경험과 정례적인 것 그리고 정보시스템에 의하여 구체화된 렌즈 또는 제도를 의미한다.
④ 조직기억 : 지식이 미래를 위해서 저장된 것을 의미한다. 학습이 가정하고 있는 것 은 조직의 경험을 축적할 수 있다는 것을 전제로 하고 있기 때문이다.
6) 학습조직 (1) 학습조직의 개념
학습조직은 조직전체의 차원에서 구성원간의 상호작용과정을 거쳐 조직이 보유한 자원을 신속하고 효과적으로 환경에 적응시키며 생산력화함으로써 경쟁력을 높여 나가는 조직 상 황을 의미한다. 다시 말해 학습조직은 조직은 공통의 비전을 향해 끊임없이 함께 배워나가 는 조직, 곧 학습조직이 되어야 한다는 것이다. 학습조직이론가들은 사회조직뿐만 아니라 국가도 학습조직화를 통해 이상적으로 발전할 수 있다고 주장하고 있다.
1987년 가렛(R. Garratt) 등이 학습조직이란 용어를 도입하면서 이것이 조직관리의 새로 운 패러다임으로 등장하게 되었다. 1990년에 MIT 슬로안 경영대학 교수이자 같은 학교의 조직학습연구센터 소장인 센게(Peter Senge)가 학습조직의 바이블이라 불리는「제5수련(The Fifth Discipline)」을 출간하고 이어「제5수련 실무지침서(The Fifth Discipline Fieldbook)가 발간되면서 본격적으로 관심을 보이기 시작하였다.
센게(Peter Senge)는 학습조직을 전통적인 조직과 구별하여 그 성격과 요건을 정의하였 다. 그는 외재적 조건보다 사람들의 사고방식과 교호작용 양태를 더 중요시하면서 조직은 사람들의 생각과 상호작용의 산물이라고 전제하였다. 센게(Peter Senge)는 학습조직이란
“조직원들이 진실로 원하는 성과를 달성하도록 지속적으로 역량을 확대시키고, 집중된 열 의가 자유롭게 설정되고, 학습방법을 서로 공유하면서 지속적으로 배우는 조직”이라고 정 의하였다.
학습조직의 개념은 기본적으로 최고관리층의 의사결정만으로 조직이 운영되는 시대는 지 나갔다고 보고 있으며, 따라서 모든 조직구성원들이 공동학습을 통해 아이디어 창출이든지 고객서비스든지 변화를 예측하고 앞장서 나갈 정도로 똑똑해져야 한다는 것이다. 이를 위 해 조직혁신과 조직의 개방화는 필수요건이다. 학습조직이 되기 위해서는 여러 가지 조건
들을 갖추어야 한다. 하급자에게 권한이 위임되어 창조성을 이끌어내고 업무와 관련된 개 인이나 단체의 연구가 활발해지도록 해야 한다. 좋은 아이디어를 공유하기 위해 수평적 의 사소통도 잘 되어야 한다. 이상으로 미루어 보아 학습조직은 기본적으로 구성원의 자발적 연구태도를 유발하고, 그 연구결과를 응용함으로써 조직에 활기를 불어넣는 좋은 방법임을 알 수 있다.
학습조직은 일정한 시점에서 완료되는 것이 아니라 조직구성원들간에 끊임없이 학습을 지속적으로 변화해 가는 것을 추구한다. 이는 역사적인 관점에서 조직내의 구성원과 조직 자체에 우리 전통문화도 끊임없이 영향을 미치고 있는 것을 감안해야 한다.
개별 구성원들의 행위에서부터 시작하는 ‘개인학습’이 조직의 전략적 목표와 연결되면서 그 행위능력이 개인에 국한되지 않고 공간적 확대로 조직내에 확산․공유되는 ‘조직학습’이 이뤄지고 이것이 습관적으로 조직 차원에서 학습이 반복되는 수준에 이른 시간적 확대를
‘학습조직’이라 할 수 있다.
이 같은 의미에서 학습조직의 개념은 “기업의 구성원들이 의식적․무의식적으로 상호작 용하여 지식을 창출하고(개인학습) 역사적으로 이전하는 조직내 순환과정을 통해 형성된 가치체계와 행동유형이 축적․공유되어(조직학습) 조직 내외의 환경으로부터 획득한 새로 운 지식과 통찰력을 반영하도록 행동역량을 변화시키는 지혜를 갖는 조직(학습조직)”으로 정의한다.
(2) 학습조직의 특성
첫째, 학습조직은 학습행위의 특수한 성격에 따라 개인학습으로부터 출발한다. 모든 구성 원은 개별적으로 학습행위의 필요성을 인식하고 공식적이거나 비공식적인 학습활동을 할 수 있어야 한다. 이는 구성원들의 주체적, 자발적인 학습조직 구축을 기대해야 하고 경영층 과 같은 학습조직 구축의 주도자는 학습풍토를 조성해 주는 지원자 내지는 촉진자 역할로 학습역량을 높이도록 해야 한다. 즉 경영층은 비전 창출, 모범, 지지적인 환경 육성, 비독재 적 스타일, 듣고 싶지 않을 것에 귀를 기울이는 등 구성원들로 하여금 지속적으로 그들의 미래를 형상화할 수 있는 능력을 신장시켜줄 책임이 있기 때문이다.
둘째, 학습조직은 어떤 고정된 해답으로 조직목표 달성을 추구하는 것이 아니라 학습조 직 구축 과정을 통해 기업환경 변화에 따른 상황적인 시스템을 찾아내고 수정해 가는 역량 을 갖춘 열린 개념을 말한다. 많은 환경변화로 인해 기업의 최종 목적지를 확실하게 보는 것은 불가능하기 때문에 일단 첫 번째 산봉우리에 올라야 다음이나 나머지 봉우리의 크기 와 특성을 예측할 수 있는 학습여행과 같다. 이는 학습조직이 소비의 대상이 아니라 미래 를 위한 투자의 대상이라는 점을 인식하게 만든다.
셋째, 학습조직에서 이뤄지는 학습활동은 공식적․비공식적 교육훈련을 통해 구성원 상 호간에 순환과정을 통해 개인학습 이상의 시너지효과를 가져온다. 이렇게 구축된 학습역량 은 전 조직에 광범위하게 확산되는 경향이 있으므로 그 효과는 지속적이며 다른 조직들이
단기간에 이를 모방하여 이식하기 힘들다.
넷째, 학습조직은 학습한 내용이 많을수록 조직학습역량이 높아져 학습영역이 넓어지고 학습의 필요성을 절감하게 되어 더욱 빨리 학습조직화된다. 반면 학습이 정체되면 늘어나 는 학습요구량에 비해 상대적으로 학습역량이 줄어들어 학습조직 상태에서 탈락하게 되어 부익부 빈익빈과 같은 양성적 피드백 회로를 가진 시스템이 될 것이다. 학습에 대한 개방 적인 태도는 구성원 개인과 조직 전체의 가치체계와 행동유형이 공유되어 일상적 업무수행 을 효과적으로 수행하는 통찰력을 갖게 한다.
다섯째, 학습조직은 그 구축과정과 최종 결과가 분리될 수 없는 것이다. 학습조직이란 습 관적으로 학습을 반복해야 하고 학습이라는 것 자체가 예전과는 다른 새로운 지식이나 행 동능력을 보이느냐에 따라 판단되는 것인 만큼 어느 시기에서 학습이 완료되었다고 할 수 없고 이상적인 모델로서 학습조직화되어 가는 프로세스라고 할 수 있다. 학습행위 자체가 학습조직을 구축하는 활동이며 학습행위의 시행착오가 학습조직이 되어 가는 과정이다. 따 라서 일정한 시점에서 ‘학습조직이 구축되었다’고 표현할 수 없다.
(3) 학습조직의 개발과정
학습조직은 문제의 인식과 제기, 공유가치의 모색, 학습활동의 구상, 학습계획의 수립, 학 습개발과 관리, 학습역량의 강화 과정을 거쳐 개발된다고 할 수 있다.
① 문제의 인식과 제기
학습은 조직이 앞으로 지향하는 장기목적과 이미지를 중심으로 문제인식을 갖는 것이다. 우리는 흔히 예전에 해온 방법대로 일하는 습성을 갖고 변화에 익숙하지 못하다. 자신의 행동을 변화시키려면 스스로가 변화의 당위성을 필연적인 것으로 인식하고 수용하는 과정 이 필요하다. 따라서 끊임없이 “왜”라는 자문을 해야 한다. 그렇지 않으면 조직은 명백한 사실과 깊이가 없는 추론에 사로잡히게 될 것이다. 관습적인 생각으로는 흔히 불필요한 것 으로 느껴지더라도 때로는 근본적인 원인을 진단하기 위해 명백한 증상 이상의 것을 찾아 내 비전을 제시해야 한다. 이는 진실을 찾기 위한 노력의 하나이다. 이러한 노력은 벤치마 킹의 철학과 방법에 크게 영향을 주고 있다.
② 공유가치의 모색
조직의 이념과 장기전략 그리고 조직의 전통과 관습을 중심으로 구성원 모두가 공유하는 중심가치를 모색해야 한다. 이미 형성되어 있는 조직내 가치체계를 단기간에 바꾸는 것이 쉽지 않지만 현재의 문제해결을 위한 새로운 기회를 찾아내 사업영역을 확대하고, 새로운 조직능력을 개발하기 위해 제로베이스 접근법을 활용하는 방법이 요구된다. 이 같은 공유 가치의 모색은 조직을 낮은 지식의 단계로부터 보다 높은 지식의 단계로 학습과정을 촉진 하게 된다. 여기서의 중심가치는 최고경영자가 제시해야 하며 조직은 명확한 비전을 제시 한 가운데 조직목표로 구성원들을 일체화시키는 노력이 강조된다.
③ 학습활동의 구상
새로운 비전과 공유가치가 결정되면 학습활동이 구상되어야 한다. 경영층의 새로운 역할 은 결과에 초점을 맞추는 것이 아니라 학습하는 조직을 창출하는 것이기 때문에 조직환경 변화에 적응하는 학습조직을 구축하기 위한 활동과 개발전략을 펴야 한다. 이는 구성원들 이 갖고 있는 가치체계와 행동유형의 다양성과 지각수준에 따른 활동방향이 어느 정도의 공통성을 나타내고 있는가 그렇지 않으면 제각각이어서 공통성이 없는가를 면밀하게 살펴 학습활동에 따른 구성원들의 거부반응이 나타나지 않도록 하는 것이다.
④ 학습계획의 수립
학습계획의 수립은 효과적인 학습조직을 구축하기 위한 구체적인 행동계획의 수립을 목 적으로 한 기본적인 결정에 따라 지배된다. 특히 학습조직의 구축 담당자의 개입 역할도 학습계획의 중요한 측면이 된다. 따라서 학습계획을 수립할 때는 구성원 개인별 직무와 능 력, 조직구조, 관련 제도 및 시스템의 변화를 고려해야 한다. 또한 구성원들의 학습에 대한 수용태도를 사전에 조사해 장기적으로 또는 중기적으로 추진해야 할 부분과 혁신적으로 과 감하게 변화를 유도해야 하는 부분을 구체적으로 명시해 구성원들의 참가를 이끌어야 한 다.
⑤ 학습개발과 관리
학습개발과 관리를 위한 수단으로 보고서․현장시찰․연수교육․인사이동 등 전통적인 방법과 비디오테이프는 물론 최근에는 멀티비전과 가상현실 프로그램 등의 첨단장비를 동 원한 지식이전의 학습과정이 활용되고 있다. 지식이나 아이디어는 조직내부의 구성원들에 게 폭넓게 공유될 때 최대 효과를 가져온다. 즉 학습활동이 단순하게 지엽적인 일로 국한 되지 않으려면 획득한 지식을 조직 전체에 재빨리 확산시키는 작업이 필요하다.
⑥ 학습역량의 강화
경영자들이 과거에 대해 무관심하거나 심지어 쓸모 없는 것으로 여기게 된다면 귀중한 노하우가 사장될 수밖에 없다. 그러므로 학습역량을 강화시키기 위해서 조직은 성공과 실 패의 내용을 재검토하고 이를 체계적으로 평가해 여기서 얻은 교훈을 구성원들이 공개적으 로 이용할 수 있도록 기록해야 한다.
(4) 경찰조직에서 학습조직의 필요성
TQM의 원리는 지속적인 향상을 포함하는 개념이다. 지속적인 향상은 경찰조직에서 혁 신을 지원하는 지속적인 학습이 없다면 결코 성취될 수 없는 것이다. 만일 관리에 있어서 지속적인 학습을 촉진시키는 환경을 발전시킬 수 있다면, 경찰조직과 경찰관들은 성공과 실패를 모두 포함하는 자신과 다른 이들의 경험으로부터 이익을 받을 것이다. 그런 학습환 경은 무엇을 학습하며 적용되는가를 분석 및 처리할 수 있는 학습조직을 이끌어낸다.
학습조직을 도입할 경우의 이점을 보면 다음과 같다.
첫째, 학습조직에서 말하는 학습은 일상적인 업무(연구)활동 속에서 이루어지는 것으로,
단지 주어진 정형적인 업무를 반복적으로 수행하는 것이 아니라 업무방식이나 결과에 대해 의문을 제기하고 개선점을 도출하여 이를 실천에 옮기는 순환적인 과정인 성찰 과정과 피 드백 과정을 중시한다.
둘째, 학습조직은 환경으로부터 얻은 정보를 이용하여 새로운 지식과 지혜를 창출하고 이를 정보 인프라를 통해 모든 조직구성원 및 부서가 공유한다. 학습조직에서는 조직구성 원들의 학습의지가 높고 정보 인프라를 갖추고 있어 지식과 지혜를 창출하고 공유하는 과 정이 효과적으로 이루어진다.
셋째, 학습조직은 환경변화에 대응하여 새로운 지식을 신속히 습득․공유하여 지혜를 창 출하는 적응적 학습을 통한 환경적응력과 기존의 가치관을 뒤엎는 창조적인 지식과 지혜를 창출하는 창조적 학습을 거쳐 환경을 주도적으로 변화시키는 환경주도력을 가진다.
넷째, 학습이란 지속적으로 반복되는 과정으로서 완성된 상태라는 것은 없으며 다른 조 직과 대비된 우열 여부로만 측정이 가능한 상대적인 개념이다. 그러므로 학습조직은 임시 방편적인 것이 아니라 장기적 시각에 입각한 기초체력보강 방식의 접근으로 이해해야 한 다.
다섯째, 학습조직은 신속히 환경에 대응하여 기회를 선정하고 미래환경을 주도함으로써 조직의 능률을 향상시킨다. 이를 통해 조직의 목적에 보다 부합하는 결과를 낳을 수 있다.
또한 고객의 요구를 신속하게 파악․공유하여 이에 대응하고 새로운 가치를 창조하여 고객 만족도를 높인다. 그리고 학습조직이 특히 다른 혁신기법과 차별되는 것은 조직원들에게 자율적 성찰과 실천을 장려하여 조직원들의 자아성장 욕구를 충족시키는 것이다. 이를 통 해 학습조직은 기존 혁신기법에서 경시되었던 조직구성원 만족도를 향상시킨다.
결론적으로 학습조직이란 환경변화를 감지하여 조직의 지혜로 축적하고 이를 일상적인 관리활동에서 실천해 가는 조직에 가까우며 한 걸음 더 나아가 축적된 지혜를 바탕으로 창 조성을 발휘하여 환경을 이끌고 나가는 창조적인 조직이라고 할 수 있다.
학습조직의 차별성을 보다 분명히 보여주기 위해서 전통적으로 대부분의 경찰조직들이 여전히 조직의 기본틀로 가지고 있는 관료제조직과 대비해 보면 <표 1>과 같다.
<표 1> 관료제조직과 학습조직의 비교
관료제조직 학습조직 1. 일상업무의 맹목적 반복으로 아래서부터의 개
선이 미미 1. 성찰을 통한 학습으로 자발적 혁신 활발
2. ‘그 일은 꼭 그 사람에게’ 2. 모든 노하우를 전 조직이 활용
3. 동일 실패 반복 3. 개인/조직이 지혜를 축적․공유
4. 외부의 충격이 없으면 휴면조직화 4. 환경과 무관하게 자생적 혁신이 일상화된 조직 5. 모방에 의존하여 영원히 세계 최고가 될 수는
없는 조직 5. 모방을 넘어 창조에 의한 환경변화를 주도하
며 선구자가 되는 조직 6. 개인/부문이기주의로 최선의 성과를 낼 수 없
는 조직 6. 시스템적 사고를 바탕으로 ‘공공의 선’을 창출
하는 조직
7. 개개 조직원이 소모품화되어 있는 조직 7. 업무와 자기계발의 일체화로 조직원이 개혁의 열망에 넘친 조직
8. 문제 발생시마다 단편적 개선을 계속하는 조직 8. 자기변신의 체질화로 지속적 성과향상을 이루 9. 환경변화에 신속히 대응하지 못하는 조직 9. 환경변화에 신속한 대응체제를 갖춘 조직는 조직 10. 수직적 의사결정, 부문간 벽 10. 수평적이고 원활한 의사소통
전통적 관료제조직과는 다른 모습을 갖고 있는 학습조직이 지금 우리에게 필요한 이유는 경찰환경의 급격한 변화, 기존 혁신노력의 한계, 그리고 창조력 증대의 필요성이다.
새로운 정치․경제․사회․문화가 혼재하고 있는 시점에서 조직환경의 변화는 엄청나다.
범죄문제 및 기술, 사회, 정부 등 여러 방면에서 변화의 속도, 깊이, 폭이 심화되는 상황에 서 경찰조직은 당면문제와 예측불능의 미래문제를 해결하고, 새로운 지도를 그려 나가는 힘을 배양해야 한다.
조직 외부적으로는 다양한 변화가 보인다. 기술측면에서 새로운 기술의 발명으로 인해 새로운 범죄가 생기고, 기존의 경찰활동으로는 대처가 어려워지고 있다. 사회적인 면에서는 정보화 사회, 지식화 사회로의 진전과 새로운 치안서비스의 요청이 보다 가속화되고 있다.
이러한 변화는 속도, 폭, 깊이라는 측면에서도 파격적이다. 정보, 기술, 서비스 등의 라이 프사이클이 짧아지고, 기존지식의 진부화 속도도 빨라지고, 환경변화의 복잡성이 증대하면 서 변화추세의 포착이 힘들고 예측가능성도 낮다. 이런 환경의 변화는 평면적이고 지엽적 인 것이 아니라 기본 가정과 가치관의 변화에 이르는 것이다.
조직 내부적으로도 큰 변화를 볼 수 있다. 그 중에서도 조직구성원이 가지고 있는 사회 적 가치관의 변화는 가장 눈에 띠는 변화이다. 최근 입직하는 신세대의 가치관은 기성세대 와는 아주 다르다. 신세대들은 업무․효율․보수보다는 자아성찰과 삶의 질을 보다 중요한 가치로 생각하고 있다.
이러한 환경변화에 대한 적절한 대응은 바로 다른 조직과 마찬가지로 경찰기관들도 당면 하고 있는 과제이다. 기존의 관료제조직으로는 이런 환경변화에 대처할 수 없다. 혹시 일시 적으로 살아남는다 하더라도 장기적인 대응은 못 된다. 이 점이 바로 학습조직의 필요성이
다.
성과향상과 체질개선을 위해 과거에 조직들이 추진했던 혁신노력은 그 효과에 다소간 한 계가 있었던 것이 사실이다. 그 이유 중 하나는 혁신 노력에 의해 창출된 지혜․지식이 조 직의 지적 자산으로 되지 못했다는 점을 들 수 있다. 다시 말해서 혁신과제가 단발성으로 만 그쳐 어떤 과제가 끝나면 그 성과가 사라지고 조직의 관성을 통해 다시 제자리로 돌아 가는 경우가 많았다.
많은 경영혁신 기법들이 조직만족을 중심으로 업무와 고객에 주된 초점을 두고 조직구성 원만족에 대한 고려가 미흡했다. 따라서 혁신의 주체라고 할 수 있는 조직구성원들은 곧 혁신운동에 적극적으로 동참할 의욕을 잃게 되었고 운동 전체의 활력이 떨어지게 된 것이 다. <표 2>는 기존의 혁신기법과 학습조직이 조직의 요구사항이라는 관점에서 어떻게 차이 를 보이고 있는지를 설명하는 것이다.
<표 2> 기존 혁신기법과 학습조직과의 차이
조직의 요구사항 기존의 혁신기법 학습조직
신속한 환경적응력과 지식/정
보 수용력 단기적 지식은 창출하지만
지적 자산의 축적이 안됨 시식/시혜 공유․축적으로 변 화대응력 향상
미래 대응력 당면과제 해결 초과지식 축적
창조적 문제발견, 환경주도 기존문제 해결 중심 창조를 통한 환경주도력 배양 조직원 문제발견, 환경주도 조직만족, 고객만족
(업무, 고객 중심) 조직만족, 고객만족, 조직원 만족
항시적 혁신을 위한 기초 체력 문제에 대한 치료요법 기초체력 보강
혁신의 주체는 전 조직원 상승계층 중심의 혁신 현장 중심의 학습 주도로 혁신세력 배양
7) 영기준예산 (1) 의의
영기준예산(Zero Base Budgeting)은 영점예산, 무전제 예산, 백지상태예산이라고도 불리 어지는 것으로 예산편성에 있어서 전년도예산을 기준으로 하여 점증적으로 예산액을 적용 해서 각각의 효율성, 효과성 및 중요성 등을 체계적으로 분석하고 사업의 존속․축소․확 대 여부를 원점에서 새로이 분석․검토함으로써 그에 따라 우선순위가 높은 사업․활동을 선택하여 실행예산을 결정하는 예산제도를 말한다. 여기서 영기준이란 전년도예산을 기준 으로 하지 않고 영(zero)의 수준에서 출발하여 목적․방법․자원 등을 모두 재평가하여 예
산을 편성하는 것이다. (2) 절차와 패러다임
영기준예산의 편성은 각 부서에서 필요에 의해 동원된 사람들과 예산편성에 관한 전문지 식을 갖춘 원가관리자로 구성된 팀이 실무작업을 담당한다. 팀의 구성원들은 과거의 성과 나 회계수치에 의존하지 않고 영(zero) 상태에서 토론과 합의에 따라 필요한 예산을 책정한 다.
영기준 사고는 단지 예산제도를 의미하는 것이 아니라 경영패러다임으로 볼 수 있다. 근 본부터 다시 시작한다는 정신과도 일맥상통한다. 영기준예산을 경영철학으로 확대하면 일 종의 사고의 틀을 제공하는 영기준 패러다임으로 발전시킬 수 있다.
8) 리엔지니어링(re-engineering) (1) 의의
리엔지니어링이란 확인과 통제단계의 감축, 고객 지향적 행정, 구성원에 의한 의사결정 등으로 조직의 전반적인 절차와 과정을 합리화하기 위한 현대적 관리기법으로 ‘절차의 재 설계’로 집약된다.
과거의 경영은 계획, 통제 그리고 관리에 초점을 두었으나 현대의 경영에서는 속도, 혁 신, 유연성, 서비스 그리고 비용을 강조한다. 리엔지니어링에 작용하는 힘은 3C, 즉 고객․
경쟁․변화이다.
(2) 특징
리엔지니어링의 특징은 다음과 같다.
① 극적인 변화 : 리엔지니어링은 현재의 업무를 점진적으로 개선하는 것이 아니라 극 적인 개혁을 의미한다. 새로운 것으로 대체되는 극적인 비약이 없이는 리엔지니어링이 아 니다.
② 혁명적 변화 : 리엔지니어링은 왜 우리는 지금 이러한 일을 하고 있고, 이러한 방법 으로 하고 있는가 라는 질문에서 시작된다. 현재의 것을 무시하고 반드시 있어야 할 것에 집중한다. 리엔지니어링은 기존의 것을 무시하고 모든 것을 백지상태에서 업무처리방식을 재창조하는 것이다. 혁명이란 뿌리부터 근본적으로 새로 시작하는 것을 말한다.
③ 프로세스 중심 경영 : 프로세스는 시간과 장소 전반에 걸친 작업행위의 순서를 의 미하며 시작과 끝 그리고 투입과 산출결과가 있다. 프로세스는 고객에 대한 가치는 서비 스를 창출하는 과정의 집합으로 행동 지향적이며, 과업․직무․구성원․구조에 초점을 두 지 않는다.
(3) 핵심요소
리엔지니어링의 핵심요소는 다음과 같다.
① 업무과정의 압축 : 예전에는 기업의 최종 산출을 전제로 업무가 세분화, 단순화됨으 로써 각 부문간의 협력과 통합이 약화되어 실수와 업무지연을 야기하였다. 리엔지니어링
은 공식적인 여러 과업을 통합함으로써 과업 전담자, 과업팀이 이를 맡게 되어 책임소재 의 명확화와 오류를 줄일 수 있다.
② 자기관리 범위의 확대 : 자기관리 범위 확대란 수직적 압축, 즉 과업처리와 관련된 길다란 결재단계를 줄이고 프로세스 상의 문제가 발생하면 결재라인을 따라 위로 올라가 는 것이 아니라 프로세스 팀에서 바로 결정을 내리는 것을 의미한다.
③ 고차원적인 권한의 접합 : 조직은 관리의 효율성을 위해 집권화되어야 하나 고객의 수요에 탄력적으로 반응하기 위해서는 분권화되어야 한다. 고도의 정보기술의 발전은 리 엔지니어링에 중요한 집권화와 분권화의 조화를 가능하게 한다.
④ 업무의 동시수행 : 컨커런트 엔지니어링(Concurrent engineering)은 작업을 서로 협 조하면서 동시 병행적으로 과업을 수행하는 것을 말한다. 이로 인해 작업은 단순한 구조 에서 다차원적으로 변한다. 작업에 대한 책임은 공동책임이며 구성원들이 수행하는 작업 은 개별적으로 다르지만 프로세스 상의 모든 작업들에 대해서 최소한의 기본적인 사항을 잘 알고 있어야 한다.
⑤ 정보의 동시 전달 : 프로세스에 포함된 각 부문은 관련 정보를 동시에 전달받아 의 사소통이 원활하게 이루어진다. 정보의 공유는 리엔지니어링 성공의 기본요건이다. 기타 하나의 프로세스에 결합된 외부 영향요인의 최소화, 보상의 기준은 활동에서 결과로, 승 진기준은 성과에서 능력으로 이동하는 것이 리엔지니어링의 핵심요소이다.
(4) 리엔지니어링과 경찰서비스
경찰조직의 리엔지니어링은 각종 민원업무에서 찾을 수 있다. 그 본질은 복잡한 절차와 문서주의, 업무의 중복 등 비능률적인 행정절차를 통합하여 간소화하고 권한의 위임 등으 로 결재단계를 대폭 줄이는 것이다.
2. 혁신에 대한 저항과 극복방안
혁신은 현재의 상태로부터 극적인 변화, 근본적인 변화, 또는 패러다임의 변화를 의미하 며 조직의 의식적인 기획된 변화를 의미하기 때문에 항상 저항이 있기 마련이다. 혁신은 구조의 변화, 기득권의 변화, 권력의 변화를 가져오기 때문에 기존의 구조에서 권력을 누리 거나 기득권을 향유하는 사람들은 변화에 저항한다.
일반적으로 혁신에 대한 저항은 혁신을 주창하는 초기보다 혁신으로 인한 인사이동이나 인사기준변화, 구조조정 단행 등을 집행하면서 강하게 나타나므로 저항에 대한 극복방안은 혁신계획에 미리 포함되어 있어야 한다.
1) 저항의 원인
혁신에 대한 저항은 혁신으로 인한 기득권의 상실 등에 대한 피해의식으로 인해 발생한 다. 아울러 개혁의 내용에 대한 이해가 부족하거나 정책의 전제와 내용에 동의하지 않기 때문에 나타나기도 한다. 저항은 행정체제의 능력 부족과 제도화된 부패, 관료제의 경직성
과 보수적 관성, 법령의 제약, 매몰비용 등이 원인이 되는가 하면, 혁신 주체의 신뢰성 결 여, 혁신 목표의 합리성 결여, 추진 절차와 방법론상의 결함 등도 저항의 요인이 된다. 아 울러 개혁내용에 대한 몰이해, 미지의 변화에 대한 불안감, 재 적응이나 교육훈련의 부담, 혁신대상이 될 때 자존심 손상, 이익침해 우려, 개혁성과의 불신과 같은 심리적인 요인도 저항으로 작용한다.
2) 저항의 기능
저항은 일반적으로 혁신에 부정적인 영향을 미치는 것으로 인식되지만 때때로 긍정적인 기능도 한다. 저항은 혁신에 대한 목표와 방향의 합리성과 실현가능성을 검증하게 하며 저 항의 원인에 대한 해결책을 모색함으로써 혁신의 성공을 가능하게 한다. 저항은 안정유지 와 혁신의 상충되는 요구를 조정하는 역할을 한다.
3) 저항의 극복방안
① 공리적 전략 : 공리적 전략은 혁신에 관련된 인센티브를 제공하는 경제적 보상전략 이다. 이 전략은 혁신에 대한 저항을 무마하는 실질적인 효과를 기대할 수 있으나 희생비 용이 클 경우 혁신의 속성상 효과는 장기간이 지난 후에 나타나므로 비용의 낭비라는 문 제가 발생할 수 있다.
② 규범적 전략 : 규범적인 전략은 직원들의 윤리규범이나 가치에 호소하는 전략으로 서 개혁의 열매에 대한 상징조작, 개혁 지도자의 카리스마, 개혁의 논리와 당위성에 대한 여론형성, 교육과 훈련을 통한 의식개혁 등으로 잠재적 저항심리를 완화하거나 혁신에 동 조하도록 하는 전략이다.
③ 강제적 전략 : 강제적 전략은 반 혁신적인 행위에 대해 제재수단을 동원함으로써 혁신에 동참시키는 전략이다. 이러한 강제전략은 제재위협에 대한 반감이나 오해를 불러 일으킬 수도 있고 처벌이 두려워 외관상으로만 혁신에 동참하는 척 할 수도 있다. 강제적 전략은 혁신이 시급하게 이루어져야 할 경우 저항을 신속하게 극복할 수 있는 전략으로 서 개혁지도자의 강력한 카리스마가 작용할 수 있을 때 이용 가능하다. 그러나 강제적 전 략은 구성원들의 자발적인 동조가 아니라 강제력에 의한 것이므로 최후에 한정적으로 사 용하는 것이 바람직하다.
