제9장 의사결정과 리더십

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제 II 부 리더십이론 리뷰

제9장 의사결정과 리더십

9.1 Vroom/Yetton모델(1973)의 기본 틀 9.2 리더가 선택할 수 있는 의사결정방식

9.3 리더가 결정방식 선택시 고려해야 하는 상황변수들 9.4 리더가 의사결정방식 선택시 사용할 수 있는 규칙들 9.5 Vroom/Yetton모델의 한계

9.6 Vroom/Jago(1988)의 수정된 이론 9.7 Vroom/Yetton모델을 가지고 훈련하기 9.8 임파워링리더십(Empowering Leadership)

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

● 우리는 하루에도 수없이 많은 의사결정을 내린다.

---● 작고 사소한 사안에서부터 자신이나 주변 사람들에게 커다란 영향 을 미칠 수 있는 중요한 문제에 이르기까지 결정을 기다리고 있는 과제 들은 우리의 일상을 지배하기에 충분하다.

---● 결정과 실천은 우리가 살아가고 있는 모습 그 자체이며 변화와 발 전에 동력을 제공하는 핵심 요인이다.

---● 인류의 역사가 그로 말미암아 형성되며 우리가 그리는 미래의 모 습도 그로 인하여 자신의 형상을 찾게 된다.

제9장 의사결정과 리더십

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● 조직의 운명도 결정과 실천에 따라 달라진다.

---● 조직의 번영과 발전이 이들의 소산이며 실패와 쇠퇴가 그로 말미 암아 비롯된다.

---● 하루하루의 크고 작은 결정과 실천이 누적되어 조직의 성과를 만 들어낸다. 수없이 쏟아지는 과제의 숲 속에서 길을 잃고 방황하다가 파 멸의 수렁으로 빠져 들어가는 기업들도 많다.

---● 하나의 선택이 쓰러져 가는 조직을 되살려내기도 하고 한 번의 결 정이 우수한 기업을 집어삼켜 버리기도 한다.

---● 획기적 성공을 이룩한 기업인들의 이면을 들여다보면, 거기에는 반드시 남다른 결정과 선택, 그리고 집념의 실천이 있었음을 어렵지 않 게 발견하게 된다.

---● 요컨대, 결정과 선택은 진실로 조직운영의 모든 과정과 결과를 지 배하는 핵심 요인이며, 개인과 조직의 성공과 실패를 가름하는 가장 중 요한 매체이기도 하다.

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● 우리가 지금 논의하고 있는 리더십 현상도 과업, 과제, 문제, 사안 등의 이슈를 떠나서는 생각할 수 없다.

---● 리더십은 이슈 부재의 진공상태에서는 질식하고 만다.

---● 이슈와 문제는 리더를 부른다.

---● 이슈는 사람들 간의 만남과 조직화의 이유가 되며 조직과 사회가 리더를 필요로 하는 가장 중요한 원인이라고 할 수 있다.

---● 과제와 문제에 대한 결정과 선택은 조직과 사회 운영에 있어 빼놓 을 수 없는 과정이다.

---● 리더의 존재 이유를 그 속에서 찾아야 한다.

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● 리더는 이러한 이슈매체들을 효과적으로 다룰 수 있어야 한다.

---● 과제를 다루고 문제를 해결해 나아가는 과정에서 개인의 리더십이 결정된다.

---● 물론, 사안의 특성이 특정한 리더십 스타일을 요구하기도 한다.

---● 최고경영자에서 말단 직원에 이르기까지 조직원들은 하루에도 수 많은 문제와 사안들을 처리해야 한다.

---● 연간 단위로 보면 그 숫자는 엄청나게 많을 것이다. 이들 중 1%의 잘못된 결정이 조직의 실패를 초래할 수도 있다.

---● 하지만, 주어지는 사안들을 다 잘 처리한다고 해서 조직이 융성해 지는 것도 아니다.

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● 핵심은 무엇을 중요시하며 무엇을 문제(이슈)로 인식하는가 하는 데 있다.

---● 처리하는 사안의 개수가 조직의 성패를 좌우하지는 않는다.

---● 결정적 이슈를 찾아내어 성과를 내는 것이 무엇보다도 중요하다.

---● 그러므로 윗사람의 지시사항을 고분고분 처리하고 터지는 문제를 잘 해결하며 감시감독을 철저히 하는 등의 과정 속에서 우리는 리더의 참모습을 찾아볼 수 없는 것이다.

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●의사결정의 ‘그레샴(Gresham)의 법칙’이라는 것이 있다.

---● 조직원 행동의 정곡을 찌르는 비유이다.

---● 수없이 쏟아지는 사안들을 처리함에 있어, 사람들은 일반적 으로 사소한 것들(악화)을 처리하면서 대부분의 시간을 쓰고 정 작 중요한 결정(양화)에 대해서는 별로 시간을 할애하지 않는다 는 법칙이다.

---● 너무나 많은 조직원들이 이 습관에 묶여 사는 것을 발견하게 된다.

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●

사건과 문제에 묻혀 사는 관리자만큼 불행한 사람은 없다. 배우는 것 은 요령이요 느는 것은 술수뿐이다. 이들에게 미래는 없다. 많은 사건과 이슈를 다루지 자신이 소유하고 있는 이슈는 하나도 없다.

---● 이슈를 소유한다는 것은 조직생활의 과정을 통하여 자산을 쌓아가는 일이다.

---● 그러므로 자신의 이슈를 찾아 나설 줄 모르는 사람들은 가난한 사 람들이다. 이들의 끝은 항상 비어있게 마련이다.

---● 전장에서 승리했지만 얻은 것이 없다.

---● 한참을 뛰어왔다고 생각되는데, 아직도 떠났던 자리의 주변을 맴 돌고 있는 자신을 발견하게 된다.

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● 조직생활의 풍요는 이슈의 창출과 주도를 통해서 얻어질 수 있다.

---● 이것은 스스로의 세계를 만들어가는 일이요, 조직에 가치를 더하 는 행위이다.

---● 창조와 주도는 지시를 기다리지 않는다.

---● 또한, 그것은 자신의 인식영역을 끊임없이 넓혀 가는 과정이기도 하다.

---● 일상의 질서에 새로운 의미를 부여하며 극단의 혼돈 속에서 새로 운 질서를 만들어내는 사람들이다.

---● 이처럼 풍요를 만들어가는 사람들을 우리는 리더라고 부른다.

---● 리더와 이슈 간의 역동적 결합이 21세기 리더육성의 새로운 패러다임이 될 것이다.

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●과제, 문제, 사안, 사건 등의 이슈를 중심으로 구성된 리더십이 론에는 두 가지가 있다.

❶ 1973년에 발표되어 많은 관심을 불러 일으켰던 Vroom/Yetton 모델

❷ 이슈리더십이론

---● 이들은 공히 조직원들이 접하고 만들어가는 문제나 이슈를 중심으로 구성된 이론들이다.

---● 그러나 그 내용과 가정에 있어서는 큰 차이를 보인다.

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● 가정에 있어서의 가장 큰 차이

Vroom/Yetton모델 이슈리더십이론 주어진 문제나 사안의 해결과정

에 초점을 둔다 이슈를 만들고 창조해 가는 데 중점을 둔다

수동적 리더상을 추구 적극적이고 도전적인 리더의 모 습 추구

하급자 참여의 문제를 주로 다룬

다 실천과 성과에 초점을 맞추고 있

다는 점

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● 사실, Vroom/Yetton이론(1973)은 앞에서 논했던 행동론이나 상황론의 관점을 벗어나지 못하고 있다.

---● 그것은 아마도 이론이 발표되었던 시대적 배경이나 당시의 학문적 조류의 영향 때문이었을 것이다.

---● 이론이 발표되었던 1970년대 초는 참여의 문제가 지배했던 시대였 다. ---● 당대의 학자들에게 리더란 독단이나 위임을 적절히 선택할 줄 아 는 사람이었다.

---● 이러한 학자와 실무자들의 리더십 인식은 산업의 양상이 바뀌고 환경변화가 가속화되면서 서서히 바뀌어 왔다.

---● 조직은 변화에 대응하는 것이 아니라 변화를 주도할 수 있는 사람 을 필요로 하게 되었다.

---● 아이디어를 창안하고 주변 사람들을 엮어 실천해 내는 사람들 — 이들이 조직의 가장 큰 자산이요 대체할 수 없는 경쟁력의 원천이라는 사실을 비로소 깨닫게 된 것이다. 이들이 곧 새로운 시대의 리더인 것이 다.

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9.1Vroom/Yetton모델(1973)의 기본 틀

● 이 모델은 처리해야 하는 문제를 갖고 있는 리더가 어떤 의사 결정방법을 선택해야 효과적인 결정을 내릴 수 있는지를 규범적 으로 설명하고 있는 이론이다.

---● 어떤 한 가지 의사결정방법이 항상 옳다고 주장하는 것이 아니라, 상황 특성에 따라 결정방법을 달리하라고 주문하고 있다는 측면에서 상 황이론의 범주에 속한다.

모델의 핵심을 그림으로 표현하면, [그림 9-1]과 같다.

9.1Vroom/Yetton모델(1973)의 기본 틀

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9.1Vroom/Yetton모델(1973)의 기본 틀

● 이 모델을 제대로 이해하기 위해서는 세 가지 요인들을 놓치 지 말아야 한다.

❶ 다섯 가지로 표현되는 참여의 정도

❷ 일곱 가지의 상황속성들

❸ 의사결정의 일곱 가지 규칙들

---● 이들 중에서 특히, 의사결정의 일곱 규칙은 이론의 핵심이다. 아래 에서 이들 각 요인들을 자세히 살펴보기로 하자.

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9.2리더가 선택할 수 있는 의사결정방식

● 여기에서 의사결정방식이란 리더가 의사결정과정에 하급자들 을 얼마나 참여시키는가를 의미한다.

---● 리더는 혼자서 독단적으로 결정하여 지시할 수도 있고 하급자들을 의사결정과정에 적절히 참여시킬 수도 있으며, 아예 결정권한을 하급자 들에게 위임할 수도 있다.

---● 요점은, 사안의 특성에 따라서 각각 다른 방법을 사용해야 한다는 것이다. 항상 독단을 한다든가 언제나 위임을 하는 스타일은 바람직하지 않다.

---● 위임이나 참여는 항상 선이고 독단은 악이다라는 논리는 이 이론 에서는 통하지 않는다.

---● 상황이 요구하면 독단할 수 있어야 한다. 또한 위임이 문제의 속성 에 따라서는 아주 부정적인 결과를 가져오기도 한다.

9.2리더가 선택할 수 있는 의사결정방식

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● Vroom/Yetton은 리더가 선택할 수 있는 의사결정방법 을 독특하게 정리하고 있다.

---● <표 9-1>에 나타났듯이, 순 수독단에서 위임에 이르기까지를 다섯 단계로 나누고 있다.

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91Vroom/Yetton모델(1973)의 기본 틀

● 구체적으로 살펴보면,

---● 하급자들과의 아무런 사전 접촉 없이 혼자서 생각하고 결 정하여 지시하는 스타일을 순수독단 또는 AI이라고 하고

---● 하급자들로부터 단편적 정보를 얻어 내리는 결정스타일을 참고적 독단, AII라고 하는데 이들 AI과 AII는 하급자들에게 문제 를 설명해주고 의견을 구하는 문제공유의 과정을 거치지 않는다 는 의미에서 독단적 유형에 속한다.

---● 문제를 하급자와 공유하는 과정을 거치되 1대 1 개인별로 하급자들을 참여시키는 방식을 개별참여(CI)라고 하고

---● 한꺼번에 모아놓고 회의식으로 토론을 통하여 의견을 구하 는 것을 집단참여(CII)라고 정의한다.

---● 하급자들에게 결정권을 넘겨주고 서로 토론하여 결정하도 록 하는 방식을 집단위임(GII)이라고 한다.

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● 이들과 좀 더 친숙해지 기 위해서 조직원들이 직장 에서 흔히 사용하는 표현방 식을 가지고 AI-GII 각각에 대한 예를 들어보도록 하자 (<표 9-2> 참조).

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● AI-GII 각각에 대한 예

---● 물론 여기에 정리된 것 말고도 개인에 따라 또는 문화에 따라 다양 한 표현이 가능할 것이다.

---● 조직의 관리자나 경영자들이 자주 사용하는 용어들을 정리해 보면, 그가 어떤 스타일의 리더인지가 나타난다.

---● 일을 처리하면서 그들이 별생각 없이 던지는 한마디 속에서도 위 의 방식 중 어디엔가에 해당하는 기법을 쓰고 있는 것을 어렵지 않게 발 견할 수 있다.

---▶ 모 대기업 관리자들을 대상으로 이 이론을 교육하는 과정에서 AI에서 GII 각각에 대한 실제적인 예를 들어보라고 했던 적이 있다.

---▶ 그랬더니, 재미있게도, 제일 많이 나오는 응답이 ‘하라면 해’와 ‘알아서 해’

라는 표현이었다.

---▶ 전자의 표현이 한국 관리자들의 전형적인 명령어라면, 후자는 전형적인 위 임어라고 할 수 있을 것 같다.

---▶ 각각을 AI, GII의 방식에 해당하는 용어라고 분류는 하면서도 어딘지 모르 게 군사문화적 냄새가 나는 것 같아 씁쓸한 느낌을 감출 수 없었다.

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9.1Vrom/Yetton모델(1973)의 기본 틀

● Vroom/Yetton모델(1973)은 리더가 하나하나의 문제에 대해 서 위의 다섯 가지 의사결정방식들 중 적절한 방식을 선택하도록 하고 있다.

---● 그 결과, 각 문제에 따라 독립적으로 의사결정방법을 선택하게 되 므로 리더의 의사결정 스타일은 하루에도 몇 번씩 바뀌게 된다.

---● 이것은 다른 리더십이론들과는 큰 차이를 보이는 관점이다.

▶ 예를 들어, OSU이론은 항상 구조주도와 배려의 두 행위를 다 보 여줄 수 있어야 한다고 주장하고 있고

▶ 다른 상황이론들에 있어서도 상황의 특성이 어느 일정 기간 동안 은 고정적이라고 보고 있으므로

▶ Vroom/Yetton이론(1973)에서처럼 빈번하게 스타일을 바꾸도록 주문하고 있지는 않다.

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● 그러나 실제 조사를 해보면, 관리자나 경영자들이 특정한 자 신의 스타일을 가지고 의사결정에 임하고 있다는 사실을 발견하 게 된다.

---● 즉, AI이나 AII 등 독단적 스타일에 주로 의존하는 경우가 있는가 하면, 문제의 특성과 관계없이 CII나 GII 같은 회의 중심으로 의사결정을 내리는 리더들도 많다. V

---● room/Yetton이론(1973)에서는 이처럼 획일적 방식은 바람직하지 않다고 비판하고 있다.

---● 그렇더라도, 실제로 매일같이 수없이 많은 문제들을 접하고 그에 대해서 의사결정을 내리다 보면, 어떤 특정한 스타일을 가지게 되는 것 은 매우 자연스러운 현상이라고 보여진다. 물론, 스타일 고착이 과연 효 과적인가 하는 것은 별개의 문제이다.

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● 그렇다면, 리더 개인의 스타일과 그의 유효성은 어떻게 측정 할 수 있는가?

---● 이 이론에서는 앞서의 다른 이론들과는 확연히 다른 방식을 사용 한다.

---● 다른 리더십이론들에서는 주로 추종자들에게 설문을 돌려 상사의 리더십 스타일을 측정하는 것이 보통이지만, Vroom/Yetton모델(1973)에 서는 소위 시나리오방식을 사용한다.

▶ Vroom & Jago(1978)는 실무로부터 수백 편의 의사결정 사례들을 조사한 후, 그들 중 대표적인 것들 30편을 뽑아, 뒤에 설명하는 일곱 가지 상황변수들 차원에서 내용을 변경하여 표준화하였다.

▶ 응답자가 이 표준화된 사례 30편 각각에 대하여 자기가 사례 속 의 리더라면 어떤 의사결정방식을 사용할 것인가를 선택하도록 한 후, 이를 평균하여 개인의 리더십 스타일을 측정한다(표준사례 30편 과 사용법은 [부록] 참조).

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● 백기복(1992)은 이 사례집을 사용하여 미국과 한국의 관리자 들의 스타일을 비교, 검증한 바 있다.

---● 독자들의 생각에는 한국이 미국의 관리자들보다 더 독단적일 것이 라고 느낄 것이다.

---● 그러나 나이, 직급, 성별 등의 효과를 통제한 후 비교해 본 결과, 한 국 관리자들이 미국의 관리자들보다 더 참여적인 것으로 나타났다.

---● <표 9-3>에 나타난 MLP(Mean Level of Participation) 점수가 이를 반영하고 있다.

---● 특히, 한국의 관리자들은 AI(순수독단형)을 미국 관리자들보다 현 저히 적게 사용하고 있다는 것은 흥미로운 결과이다.

---● 한국 기업들이 갖고 있는 결제나 보고제도가 한 가지 원인일 수 있 고 한국 관리자들이 독단적 결정을 할 수 없는 문화 속에 살고 있다고 해 석할 수도 있을 것이다.

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●

물론, 의사결정 스타일 자체가 Vroom/Yetton이론(1973)의 핵심은 아 니다.

---● 보다 중요한 것은 이 이론이 상황변수들을 일곱 가지로 지 목하고 각 상황하에서 어떤 스타일을 사용해야 의사결정의 유효 성을 높일 수 있는지를 규범적으로 처방하고 있다는 점이다.

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● Vroom/Yetton이론(1973)은 의사결정의 목표를 의사결정의 질(Quality) 제고와 결정된 사항에 대한 하급자들의 수용도 증진 에 두고 있다.

---● 아무리 훌륭한 대안을 선택했다고 하더라도 실천담당자들인 하급 자들이 이를 받아들이지 않으면 성과로 이어질 수 없다는 것이다.

---● 리더는 질 높은 대안을 선택하고 선택된 대안이 하급자들에게 잘 받아들여지도록 해야 한다.

---● 그러기 위해서 리더는 의사결정의 질과 하급자들의 수용도에 영향 을 미칠 수 있는 상황요인들을 고려하여 각 상황에 맞는 적절한 의사결 정방식을 선택, 활용하는 것이 중요하다.

9.3리더가 결정방식 선택시 고려해야 하는 상황변수들

9.3리더가 결정방식 선택 시 고려해야 하는 상황변수들

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●

이러한 취지에서 본 이론의 창시자들은 의사결정의 질과 수용도에 영향을 미치는 일곱 가지 상황변수들을 제시하고 있다. <표 9-4>에 이 들을 제시하였다.

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● <표 9-4>에 나타난 상황변수들 중에서 의사결정의 질(훌륭한 대안의 선택)에 관련된 속성은 문제 자체의 속성(의사결정의 질;

문제의 구조화)과 리더의 속성(리더의 정보수준)으로 구성되어 있다.

---● 그리고 결정사항 수용에 관련된 요인들은 문제의 속성(수용의 필 요성), 리더-구성원 관계(독단 수용가능성), 구성원의 특성(목표 공유 여 부), 그리고 하급자들간의 인식차(갈등 여부) 등에 관련된 변수들이다.

---● 종합적으로 봤을 때, 리더 관련 속성, 하급자 관련 속성, 문제 관련 속성 등으로 대별할 수 있다.

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● 이들 일곱 가지 문제의 속성들(속성 A~속성 G)은 ‘예/아니오’

로 응답토록 구성된다.

예를 들어,

---▶‘의사결정의 질이 중요한 문제인가?’라는 속성 A에 대해서 응답 자들은 ‘예/아니오’ 중 하나를 선택하면 된다.

---▶ 다른 속성들의 경우에도 마찬가지이다. 물론, ‘예/아니오’로 정 확히 구분할 수 없는 문제들도 있을 수 있다.

---▶ 그러나 이론의 저자들은 모델의 간결성을 유지하기 위해서 이 분응답방식을 사용하였다.

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● 중요한 것은, 이들 일곱 가지 변수들이 속성 A(의사결정의 질 의 중요성)와 속성 D(수용의 중요성)를 중심으로 상호의존적이라 는 사실이다.

---● 의사결정의 질(속성 A)과 수용도(속성 D)가 중요한지의 여부에 따 라서 그 이하에 나오는 변수들의 역할이 정해진다.

예를 들면,

---▶ 속성 A에서 의사결정의 질이 중요하지 않으면, 속성 B(리더의 정 보소유 여부)와 속성 C(문제의 구조화 정도)는 의미가 없어진다.

---▶ 또한 수용의 중요성을 묻는 속성 D가 ‘아니오’이면 그에 의존하 고 있는 속성들인 E, F, G는 리더의 의사결정방식 선택에 별다른 영향 력을 행사하지 못하게 된다.

---▶ Vroom/Yetton(1973)은 이러한 상호의존적 관계를 ‘의사결정수 (樹)’(Decision Tree)를 가지고 설명하고 있다.

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●

[그림 9-2]에서 맨 오른쪽의 가지 끝에 기록된 번호들(1~12)에 따르 는 의사결정방식들은 각 상황에서 리더가 효과적인 의사결정을 위해서 사용해야 하는 처방들이다.

---● 리더가 이들을 사용해서 의사결정을 내리면 그렇지 않은 경우보다 유효성이 높아진다는 논리이다.

---● 이처럼 상황에 따른 처방을 제시하고 있다는 측면에서 Vroom/Yetton모델을 규범모델이라고 부른다.

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●

이 의사결정수를 사용하는 방식은 간단하다.

---● 결정을 내려야 하는 문제에 봉착했을 때, 리더는 속성 A에서 G까 지 ‘예/아니오’로 응답해 가면서 왼쪽에서 오른쪽으로 선을 따라가면 가 지 끝에 이르게 된다.

---● 가지를 지나온 경로가 상황 특성이 되며 각 상황에 대해서 끝에 제 시된 방식들(즉, 처방) 중 하나를 선택하여 의사결정에 임하면 효과적인 결정을 내릴 수 있게 된다는 논리이다.

---● 지금까지의 연구결과에 따르면, 모델이 처방하고 있는 방식을 따 랐을 때 성공적 결과를 얻게 될 확률은 약 63% 정도이고 처방을 따르지 않고서도 성공하는 경우는 37% 정도에 불과한 것으로 나타났다.

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● 한편, Vroom/Jago(1988)의 개정모델은 이들 일곱 개의 상황 변수들에 다섯 개를 더하여 12개의 상황변수를 설정하고 있다.

---● 추가된 상황변수들은 하급자들의 정보수준, 시간제약, 지리적 분산, 시간절약 동기, 그리고 리더의 하급자 개발동기 등이다.

---● 이 개정모델에서는 Vroom/Yetton의 원래 모델과는 달리 각 상황 변수들에 대해서 Yes/No의 2분법으로 선택하도록 하지 않고 1~5까지를 주어 보다 정교한 상황평가가 가능하도록 하였다.

---● 또한 수학 함수를 활용하여 각 상황에 대해서 단 한 가지 방식만이 처방될 수 있도록 함으로써 규범모델로서의 성격을 한층 강화하였다.

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●

지금쯤 독자들은 아마도 본 모델에 대해서 한 가지 의문을 갖게 되었 을 것이다. 그것은 모델이 너무 복잡하다는 것이다.

일곱 개에 달하는 상황변수들의 숫자도 그렇거니와 이들을 조합했을 때, 발생하는 경우의 수도 통제할 수 없을 만큼 많다.

의사결정수를 사용하여 결정방식 선택 시 도움을 얻을 수 있다고 할지라 도 그 역시 머릿속에 넣고 다니기에는 부담이 된다.

9.4리더가 의사결정방식 선택시 사용할 수 있는 규칙들

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●

Vroom/Yetton은 이러한 복잡성을 극복하고 모델의 실제 적용을 보 다 손쉽게 하기 위해서 몇 가지 규칙을 만들어 놓았다.

---● 굳이 의사결정수를 암기하고 있을 필요 없이, 여기에 제시하는 일 곱 규칙들만 잘 숙지하여 의사결정방법 선택 시 사용하면 효과적인 방식 을 어렵지 않게 선택할 수 있게 된다.

---● 그러므로 이 규칙들은 본 모델의 핵심이며 이 모델에 기초한 각종 의 교육·훈련 프로그램들도 이들을 중심으로 이루어지게 된다.

<표 9-5>에 이 규칙들의 내용을 정리하였다. [부록]에 각 원칙이 조작・

포함된 표준시나리오 30편을 제시하였다.

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● <표 9-5>는 의사결정의 질을 확보하는 데 필요한 규칙 세 가지와 하 급자들의 수용도를 증진시키는 데 필요한 규칙 네 가지를 설명하고 있다.

예를 들어,

---▶리더로서 사안에 대한 정보를 갖고 있지 않으면 독단하지 말라(규칙 1)는 규 칙이나 하급자들이 조직의 목표를 공유하고 있지 않을 때 중요한 사항을 위임해 서는 안 된다(규칙 2)는 규칙 등은 상식을 크게 벗어나지 않는다.

---▶ 나머지 규칙들도 마찬가지이다. 규칙 3(구조부재의 규칙)은 구조화되지 않 은 중요한 사안에 대해서는 CII나 GII 같은 집단토론방식을 활용하여 중지를 모으 라는 메시지이고 규칙 4(수용의 규칙)의 경우는 하급자들이 거부감을 갖고 있든 가 반발하는 상황에서는 독단하지 말라는 의미이다.

---▶ 또한 갈등의 규칙(규칙 5)은 하급자들 간에 의견이 상충될 때는 집단토론을 통하여 의견차를 해소할 수 있는 기회를 주어야 한다는 뜻이고

---▶ 공평성의 규칙(규칙 6)은 사소한 문제지만 리더가 혼자서 결정했을 때 하급 자들의 반발이 예상되면 위임해버리라는 내용이다.

---▶ 수용우선의 규칙(규칙 7)은 하급자들이 조직의 목표를 공유하는 상황에서 특정 사안에 대한 반발이 예상되면 역시 위임해야 한다는 결론이다.

(38)

제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

● 리더는 특정 문제에 접했을 때, 어떤 규칙들이 적용될 수 있는 지를 분석해 내야 한다.

---● 동일한 문제에 대해서 여러 규칙들이 적용될 수도 있다.

---● 해당하는 모든 규칙들을 주어진 문제에 적용하고 나면, 하나 또는 그 이상의 허용되는 의사결정방식이 남는다.

---● 이들 중에서 선택을 하여 실천하면 효과적 결정에 이를 수 있다.

---● Vroom/Yetton이론(1973)은 그 동안 여러 편의 논문을 통하여 그 타당성이 입증된 바 있다(Jago & Vroom, 1977).

---● 특히 다른 이론들과는 달리 이론의 효과가 매우 큰 것으로 나타나 학자들 사이에 가장 과학적이며 정교한 이론이라는 평가를 받아왔다.

---● 비록 최근에는 카리스마이론 등과 같은 리더십 연구의 새로운 조 류에 밀려 활발한 연구가 이루어지고 있지는 않지만, 이 이론이 리더십 연구의 흐름에서 차지하고 있는 위치는 확고하다고 할 수 있을 것이다.

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

● 지금까지 Vroom/Yetton이론에 대해서 가하여진 비판들 중에 가장 쉽게 그리고 많이 등장했던 비판은 아마도 ‘이론이 너무 복 잡하여 현실 적용이 어렵지 않느냐’는 점이었을 것이다.

---● 그러나 이 비판은 옳지 않다. 중요한 것은 모델의 논리가 얼마나 명쾌하고 이해가능한가 하는 점이지 내용 없이 변수의 숫자만 적으면 된 다는 것은 아닐 것이다.

---● 이런 측면에서 보면 Vroom/Yetton이론(1973)은 어느 리더십이론 들보다도 높은 타당성과 설명력을 보여주고 있으며 이론의 논리가 명쾌 하고 쉽게 전달될 수 있도록 세심히 구성되어 있다.

---● 일단 AI~GII를 머릿속에 넣고 문제분석의 일곱 규칙만 이해하게 되면 어떤 의사결정문제에 대해서도 최적결정방법의 선택이 가능해진다.

---● 즉, Vroom/Yetton이론(1973)의 논리와 현실 적용방법은 한나절의 교육·훈련을 통해서 습득이 가능할 만큼 쉽고 체계적으로 구성되어 있다.

9.5Vroom/Yetton모델의 한계

(40)

제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

●

Vroom/Yetton모델(1973)이 너무 복잡하다고 비판하기보다는 다른 리더십이론들이 복잡한 리더십 문제를 너무 단순한 모델을 가지고 설명 하려 함으로써 현실성을 결여하고 있다고 비판 받아야 할 것이다.

● Miner(2002)는 Vroom/ Yetton모델의 구체성과 복잡성이야말로 다른 이론들이 넘볼 수 없는 수준의 현실 적용가능성을 제공하고 있다고 평가 한 바 있다.

●

그러나 이러한 비판들은 Vroom/Yetton이론(1973)뿐만 아니라 리더 십이론들 전반에 대해서 적용될 수 있는 비판들이므로 Vroom/Yetton이 론만이 그런 것처럼 부각시키는 것은 옳지 않다.

---● 현실적으로 이러한 비판들을 다 받아들여 이론을 구성하기란 거의 불가능할 것이다.

(41)

제1장 리더십의 중요성과 개념

제9장 의사결정과 리더십

● Yukl(1998)은 Vroom/Yetton이론(1973)의 또 다른 한계 점들을 지적하였다.

❶ 의사결정과정이 지나치게 단순화되어 있다. 실제 조직에서의 의 사결정과정은 다양한 계층의 사람들(하급자뿐 아니라)과의 장시간에 걸친 상호교류 속에서 이루어진다.

❷ 리더가 현장에서 의사결정과정을 다양하게 사용할 수 있는 능력 을 갖고 있다고 가정하고 있는데 현실은 그렇지 않다.

❸ Vroom/Yetton모델(1973)은 종종 리더는 상황 자체를 변화시킬 수도 있다는 점을 간과하고 있다.

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제1장 리더십의 중요성과 개념

제9장 의사결정과 리더십

● 오히려 Vroom/Yetton이론(1973)에 대한 가장 신랄한 비판은 Vroom

& Jago(1988) 자신들에 의해서 이루어졌다. Vroom & Jago(1988)가 제 시하는 Vroom/Yetton이론에 대한 비판은 다음과 같다.

❶ 처방영역(feasible set) 내에서의 차별화에 실패하였다. 앞서 언급하였듯이 13개 상황 중 8개 상황에 대한 처방이 하나 이상의 의사결정과정들을 포함하고 있는데 이들 과정 들 간에 우열을 제시하지 못하고 처방영역 내의 과정들을 똑같이 유효한 것으로 간주 함으로써 소위 규범모델이 생명으로 하는 규범성의 한계를 보여주었다.

❷ 처방영역 외에서의 차별화에도 실패하였다. 처방된 의사결정들 간의 유효성 차이를 제 시하지 못하고 있을 뿐 아니라 어떤 상황에 대하여 처방되지 않은 의사결정과정의 사 용을 모두 똑같이 효과적이지 못한 것으로 취급함으로써 역시 규범성의 한계를 보여주 었다.

❸ 상황속성들을 ‘예/아니오’로 이분함으로써 많은 유의한 정보를 포착하지 못하고 있다.

예나 아니오라고 완전한 확신을 가지고 응답할 수 있는 경우는 많지 않다. 그러나 Vroom/Yetton이론에서는 ‘그럴 수도 있다’, ‘약간 그렇다’, ‘모르겠다’ 등의 응답을 용납 치 않음으로써 보다 현실성 있는 상황분석이 이루어질 수 없었다.

❹ 중요한 상황변수(속성)들이 포함되지 않았다. 구체적으로, 하급자의 정보수준, 시간제약, 그리고 지리적 분산(리더와 하급자 간의 거리) 등이 그들이다.

❺ 복잡한 인간현상을 지나치게 단순한(원시적인) 모델을 가지고 설명하려 했다. 다른 리 더십이론들보다는 복잡할지 모르지만 현실은 훨씬 더 복잡한 모델을 요구하고 있다.

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

●

Vroom/Jago(1988)의 새로운 이론에서도 과거와 똑같이 AI~GII를 사 용한다. 그러나 그 이외에 있어서는 많은 차이를 보인다.

---● 새로운 모델은 앞서 제시한 Vroom/Yetton모델(1973)의 한계점들 을 극복하려는 노력의 산물이었다.

9.6Vroom/Jago(1988)의 수정된 이론

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

●

과거의 모델과 비교하여 Vroom/Jago모델의 특성들을 요약하면 다음 과 같다.

---● 결론적으로, Vroom/Yetton, Vroom/Jago의 이론은 개념, 이론구성, 연구방법 등에 있어 리더십 연구에 커다란 공헌을 하였다.

9.6Vroom/Jago(1988)의 수정된 이론

❶ 상황변수들을 보강하였다. 과거의 모델이 일곱 가지 상황변수(속성)들로 구성되었던 반면에 Vroom

& Jago(1988)의 이론은 다섯 가지 상황변수들을 더하여 12개의 상황변수들로 구성되어 있다. 새 로 더해진 상황속성들은 하급자의 정보수준, 시간제약, 지리적 분산(하급자들 간의 지리적 거리), 시 간절약 동기, 그리고 개발동기 등 다섯 가지이다.

❷ 상황속성이 많아지고 응답형식이 다양화됨에 따라, 전체적인 상황의 숫자가 엄청나게 증가하여 더 이상 Vroom/Yetton모델에서와 같은 방법으로 상황들을 줄여서 그 각 상황에 대하여 처방하기가 어 렵게 되었다. 따라서 Vroom/Jago이론에서는 수학의 함수개념을 도입하여 이 어려운 문제를 해결하 는 데 성공하였다.

❸ Vroom/Jago모델은 Vroom/Yetton모델과는 달리 분석된 상황 각각에 대하여 하나의 의사결정과정 만을 처방한다. 후자의 경우, 하나 이상의 과정을 처방하는 예가 많았던 점을 고려하면 이론의 규범 성이 상당히 강화된 셈이다.

❹ 모델을 이용한 교육·훈련이 가능하도록 PC프로그램(MPO: Managing Participation in Organizations) 과 사례과정이 개발되어 있다. 물론, 모델을 간소화시켜 변형된 ‘의사결정樹’의 사용도 가능하도록 제시되어 있다.

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

● 기업이나 조직 차원에서 이 모델에 근거하여 리더를 육성하려 할 때, 어떤 절차를 따라야 할 것인가?

---● 여기에서는 본서의 저자가 한국의 대기업 S사, D사, K사 등의 고급 관리자들을 대상으로 실시하였던 본 모델에 대한 훈련 프로그램을 중심 으로 그 골격을 설명하기로 한다.

9.7Vroom/Yetton모델을 가지고 훈련하기

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

● 이 모델에 근거한 관리자나 경영자 교육은 네 단계로 이루어 진다(백기복・신창근, 1998).

❶ 사전 준비 단계

❷ 모델 이해의 단계

❸ 모델의 핵심인 의사결정방법과 일곱 가지 규칙을 체득시키는 단계

❹ 응용 단계이다([그림 9-3]).

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

❶ 사전 준비 단계

---● 사전준비 단계는 수강자들이 수강하러 오기 전에 준비를 해오는 것을 뜻한다.

---● 강의가 시작되기 약 2주일 전에 수강대상자들에게 30편의 표준 시 나리오를 우송하여 응답을 받는다.

---● 또한 이때 자신이 경험했던, 또는 현재 경험하고 있는 실제 사례를 4편씩 선택하여 주어진 양식에 따라 기술하여 같이 보내도록 한다.

---● 표준 사례 응답은 통계처리를 하여 각 수강자들의 스타일과 유효 성을 강의시간 중에 피드백해주고 토론하는 데 활용된다.

---● 실제의 사례들은 규칙과 의사결정방식을 습득하는 데 있어 연습문 제로 사용된다.

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

❷ 모델 이해의 단계

---● 이해증진의 단계에서는 모델의 중요성과 전체적인 메커니즘을 이 해시키는 단계이다.

---● 의사결정의 목표인 결정의 질과 수용성의 중요성을 이해시키고 AI 에서 GII까지의 방식들을 숙지시키는 것이 중요하다.

---● 각각에 해당하는 표현들을 적어보도록 하고 수강자들을 4~5명의 팀으로 나누어, 주어진 사례에 대해서 각각의 의사결정방식을 돌아가면 서 적용하는 실습시간을 갖는다.

---● 또한, 일곱 가지 상황변수들을 설명하고 표준 사례 2~3편을 뽑아 상황을 분석하는 실습을 한다.

---● 이 실습과정을 통해서 상황변수들의 의미를 더 깊이 이해하게 된 다. 그 다음은, 규칙 일곱 가지를 같은 방식으로 이해시킨다.

---● 규칙을 설명하고 표준 사례를 가지고 분석해 보도록 한다.

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

❸ 모델의 핵심인 의사결정방법과 일곱 가지 규칙을 체득시키는 단계

---●규칙체득 단계는 앞서 이해한 규칙들을 자신의 것으로 체득시키는 단계이다.

---● 머릿속에 암기하여 사용토록 하는 것이 아니라 규칙에 입각한 문 제분석이 하나의 습관이 되도록 실습시킨다.

---● 여기에서 사용하는 사례들은 동료들이 사전에 작성하여 보내온 것 들 중에서 뽑은 것들이다.

---● 팀별로 1~2시간 동안에 10편의 사례를 주고 토론을 통하여 분석 토록 한다.

---● 시간이 부족하여 다 끝내지 못하는 경우가 많다. 그러나 분석의 스 피드를 높이고 집중력을 제고하기 위해서 여기에서는 무리한 목표를 제 공했었다.

---● 끝나고 나면 팀장이 자기 팀의 분석결과를 앞에 나와 발표하게 하 고 다른 팀 구성원들의 비판을 받는다.

---● 이 과정에서 규칙 숙지는 거의 완벽하게 이루어진다.

---● 그 후, 본인이 제출했던 사례들 중에서 2편씩을 선별하여 되돌려 주고 같은 방식으로 분석해 보도록 한다. 이 과정을 2회 반복한다.

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

❹ 응용 단계이다

---●이쯤에서 통계처리 결과로 나타난 각 수강자들의 스타일과 유효성 을 피드백해주는 것이 바람직하다.

---● 한국과 미국의 관리자들을 대상으로 비교·분석한 자료도 제시해 주고 전체적인 통계치도 알려줌으로써 자신과 다른 사람들의 성향을 비 교할 수 있는 기회를 제공한다.

---● 또한 모델에 입각해서 독단의 조건이나 위임의 조건 등을 찾아내 보도록 하기도 하면서 자연스럽게 서로 간에 질문과 응답이 이루어지도 록 한다.

---● 특히, 의사결정과 리더십에 관련하여 모델이 침묵하고 있는 여러 가지 예외적 요인들에 대해서 의견을 나누도록 하고 정리해준다.

---▶ 예를 들어, 모델이 제시하는 일곱 가지 상황변수들 이외에 중요 하다고 현장에서 인식되는 요인들의 처리문제, 맡고 있는 직무의 특 성에 따른 스타일 편중의 문제, 즉 직무가 거의 구조화되어 있든가 거 의 비구조화되어 있는 경우에 스타일이 한쪽으로 쏠리게 되는 것을 처리하는 문제, 상황판단이나 규칙판단을 잘못했을 경우의 대처문제 등이 자주 거론되는 문제들이다.

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

● 이러한 과정을 통하여 훈련한 결과, 효과가 매우 높게 나타났 다.

---● 특히, 본 모델에 입각한 프로그램은 수강자들이 확실한 분석기법 을 가지고 현업으로 돌아가게 됨으로써 강의실을 나서는 순간 모든 것을 잊게 되는 기존의 다른 방법들보다 우수하다고 평가할 수 있다.

---● 또한 자신의 문제를 직접 분석하고 응용하는 과정을 거치게 되기 때문에 이론과 실제가 괴리를 갖는 부작용을 극복할 수 있는 방법이다.

---● 흔히, 이 모델이 어려워서 훈련하기 힘들 것이라는 추측이 있는데 그것은 사실이 아니다.

---● 확실한 도구를 가지고 실제의 사례를 분석하기 때문에 다른 프로 그램들보다 수용도가 높고 또 일곱 규칙 위주로 진행되기 때문에 이해하 고 활용하는 데 있어서도 전혀 복잡함을 느끼지 못한다는 것이 대부분 응답자들의 견해였다.

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

● 위에서 살펴본 Vroom/Yetton/Jago의 리더십모델은 리더가 특정 사안에 대해서 의사결정을 내릴 때 어떤 상황에서 어느 정 도 참여를 시켜야(즉 AI에서 GII까지 중에서 어떤 것을 선택해야) 더 효과적인가를 다뤘다.

---● 이 모델은 의사결정의 질과 하급자 수용도를 높이기 위한 리더의 합리적 선택에 초점을 둔다.

---● 조직에서 리더에게 주어진 권한을 효과적으로 활용하여 좋은 선택 을 하는 것을 목표로 하는 것이다.

---● 권한의 효과적 활용에 있어 리더의 합리적 선택에 초점을 두는 것 이 아니라 구성원들의 동기 향상에 초점을 둔 접근법이 임파워링리더십 이다.

---● 임파워링리더십을 이해하기 위해서는 임파워먼트(empowerment) 에 대한 이해가 선행되어야 한다.

9.8임파워링리더십

9.8임파워링리더십(Empowering Leadership)

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

● 임파워먼트는 두 가지 차원에서 연구되어 왔다.

❶ 심리적 접근법 이고 ❷ 조직구조적 접근이다.

❶ 심리적 접근법 ▶Spreitzer(1995)에 의해서 활발히 연구되었다. 그녀는 심리적 임파워먼트라는 개념을 구체화하고 측정도구(설 문)을 개발하였다.

▶이 설문을 기반으로 심리적 임파워먼트에 대한 많은 연 구가 이뤄졌다. 심리적 임파워먼트는 의미성

(meaningfulness), 역량감(competence), 자기결정감(self- determination), 영향력(impact) 등 네 차원으로 이뤄진 개념이다.

▶과업이 자신의 신념, 가치, 기준에 적합할 때 구성원은 의미 있다고 느끼며, 구성원들이 주어진 직무를 잘 해낼 수 있다고 믿을수록 역량감을 크게 느끼며, 자신의 행동 에 대해서 스스로 결정할 수 있다고 인식하면 자기결정감 이 높은 것이다.

▶그리고 자신의 과업이 조직성과에 영향을 미칠 수 있다 고 믿는 것을 영향력이라고 정의한다(Spreitzer, 1995).

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

● 임파워먼트는 두 가지 차원에서 연구되어 왔다.

❷ 조직구조적 접

근이다. ▶임파워먼트를 “조직구성원들의 자기효능감과 결정감을 높이는 조건들(예, 참여적 의사결정)을 강화하고 무력감 (powerlessness)을 조장하는 요인들(예, 관료주의)을 제거 하는 과정”(Arnold, Arad, Rhoades, & Drasgow, 2000, 15 쪽)이라고 정의한다.

▶이 접근법은 구성원들에게 권한과 책임을 위임하여 과 업수행에 있어 의사결정권한을 행사하는 과정에서 동기 와 권능감을 느끼도록 만드는 다양한 제도나 정책들에 초 점을 맞추고 있다.

▶다시 말해서 구조적 임파워먼트는 조직구성원들이 심 리적 임파워먼트를 보다 강하게 느끼도록 만드는 조직 차 원의 조건들을 어떻게 만들 것인가에 대해서 연구하는 것 이다(Seibert, Wang, & Courtright, 2011)).

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

● 이러한 연구들에 기초하여 임파워링리더십 개념이 발표되었 다

(Ahearne, Mathieu, & Rapp, 2005).

❛ 임파워링리더십은 “상사가 구성원들의 능력 을 칭찬해주고 그들이 하는 일의 중요성을 인정 하며, 의사결정과정에 참여시키고 관료적 장애요 인들을 제거해주려고 노력하는 정도”(Zhang, &

Zhou, 2014, 150쪽)라고 정의된다. ❜

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

● 이러한 연구들에 기초하여 임파워링리더십 개념이 발표되었 다

(Ahearne, Mathieu, & Rapp, 2005).

▶ Amundsen, & Martinsen(2014)은 임파워링리더십을

위임(delegating), 주도(initiating), 목표집중(goal focus), 효능감 지원 (efficacy support), 고무(inspiring), 조율과 정보공유(coordinating &

information sharing), 모범(modelling), 안내(guidance) 등 8개의 차 원으로 구성된 개념으로 정리하고

설문을 만들어 타당성과 신뢰도를 검증한 결과

크게 “자율지원행동”(autonomy support)과 “개발지원행동”

(development support) 등 2개의 차원으로 묶였다.

총설문항목수는 18개였다. [부록]에 이 설문을 제시하였다.

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

● 즉 임파워링리더십은

리더가 구성원들이 스스로 일할 수 있도록 지원하는 자율지원행동과 구성원들의 역량을 개발해주기 위해 서 지원해주는 개발지원행동의 두 차원을 갖는 개념이 라고 정리될 수 있다.

---● 임파워링리더십을 측정하는 설문은 이 이외에도 Aherne et al.(2005)가 개발한 12개 항목설문(EMP)이 있고,

---● Arnold et al.(2000)이 개발한 38개 항목의 설문(ELQ:

Empowering Leadership Questionnaire)도 있다.

---● Amundsen, & Martinsen(2014)의 설문이 가장 최근에 개발 되었고 두 개의 차원을 갖는 개념으로 요인들이 뚜렷이 나타나고 있으며, 항목수도 적절한 것으로 판단된다.

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제1장 리더십의 중요성과 개념 제9장 의사결정과 리더십

● Zhang & Zhou(2014)는

임파워링리더십이 창의성에 영향을 미치는 과정에서 불확실성 회피성향과 상사에 대한 신뢰의 조절효과를 일련의 연구를 통하 여 실증적으로 검증하여

구성원들의 불확실성 회피성향이 높을수록, 그리고 상사에 대한 신뢰감이 강할수록

임파워링리더십이 구성원 창의성에 미치는 효과는 커진다는 사실을 밝혔다.

---● 또한 임파워링리더십과 불확실성 회피성향 및 신뢰 간의 상호작용과 창의성의 관계는 구성원들의 창의성에 대한 자기효 능감에 의해서 매개되는 것으로 나타났다.

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