기획관리와 리더십

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기획관리와 리더십

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기획(planning)과 계획(plan)의 차이

• 계획(plan)하는 과정이 기획(planning)

• 기획 : 계획을 수립∙집행하는 과정

• 계획 : 기획을 통해 산출되는 결과

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1. 기획(Planning)의 특성

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 기획(plannaing)은……

• 여러 대안으로부터 미래의 행동방향을 선택하는 의사결정을 요구.

• 기획과정은 동적인 개념이며 기획의 결과는 정적인 개념.

• 간호관리자와 조직구성원들이 원하는 방향으로 행로를 정하게 함.

• 환자의 간호요구와 관리계획은 결정하는데 사용되는 다량의 정보 및 데이터 를 수집, 분석.

• 단순한 것에서 복잡한 것에 이르는 기술을 예측함으로써 실제상황에 근거한 미래의 기회와 기대의 특징을 지님.

• 활동을 의미하므로 조직의 목표와 관련됨.

• 고정불변의 형태가 아니며 합리적임.

• 통제를 위한 성과표준을 개발할 수 있게 해줌.

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2. 기획(planning)의 원칙

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• 목적부합의 원칙 : 기획은 목표성취를 위한 노력의 과정이므로 반드시 목적의식이 있어야 함.

• 간결성의 원칙 : 기획은 간결하고 명료하게 표현되어야 함.

• 탄력성의 원칙 : 기획은 수립할 당시의 상황이나 장래예측에 기초를 두지만 변동 상황이 발생하 였을 때 기획을 수정하지 않으면 안 됨.

• 안정성의 원칙 : 기획의 효과를 높이기 위해서는 안정성을 갖는 것이 필요.

• 장래예측의 원칙 : 정확한 예측이 이루어질 수 있도록 정확한 정보를 통해 수립해야 함.

• 포괄성의 원칙 : 기획에는 필요한 제반 요소들이 포함되어야 함. 기획과정에서 인적, 물적, 설비, 예산의 부족 등으로 차질이 발생하지 않도록 충분한 사전준비가 이루어져야 함.

• 균형성의 원칙 : 어떤 기획이든지 다른 기획과 업무 사이에서 적절한 균형과 조화가 이루어져야 함.

• 경제성의 원칙 : 기획을 수립할 때에는 물적, 인적, 비용, 권한, 조직의 자원이 필요하게 되는데 이런 기획에 소요되는 자원들을 활용하는데 최소의 비용으로 최대의 효과를 달성하도록 활용해 야 함.

• 필요성의 원칙 : 기획은 정당한 이유에 근거를 둔 필요한 것이어야 함.

• 계층화의 원칙 : 기획은 가장 큰 것에서 시작하여 구체화 과정을 통해 연차적으로 기획을 파생 시킴.

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3. 기획의 계층화

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[출처] Marquis, B.L. & Huston, C.J. (2006). Leadership roles and management functions in nursing: theory and application. P. 148

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3. 기획의 계층화(계속…)

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[출처] Marquis, B.L. & Huston, C.J. (2006). Leadership roles and management functions in nursing: theory and application. P. 151

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3. 기획의 계층화

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 비전과 사명

• 비전(vision) 또는 사명(mission)의 진술은 조직의 존재 이유와 미래의 목표 또는 기능 을 확인하는 짧은 진술.

- 종합전문병원의 사명의 예 :

본 병원은 종합전문병원으로서 치료를 원하는 모든 지역주민들에게 포괄적이며 전인적인 의료 를 제공한다. 본 병원의 목적은 양질의 전인적인 보건의료 제공과 아울러 의학과 간호학 및 기타 보건의료 분야 학생의 실습교육을 제공하는데 둔다. 또한 새로운 치료법 발견과 차세대를 위한 보 건의료의 질을 향상시키기 위하여 연구를 장려한다.

• 사명 진술은 기획 조직의 철학과 일반적 목표, 구체적 목표, 정책, 절차 및 규칙을 개발하는데 영 향을 미치기 때문.->기획 시 다음 두 가지의 주요 목표에 맞추어 수립한다 :

- 양질의 전인적인 의료를 제공하는 것

- 의학과 간호학 및 기타 보건의료 분야의 학생들을 위한 학습기회를 제공

=> 위의 목표들을 충족시키기 위하여 프리셉터십과 임상연구를 위한 재정적, 인적 자원을 적절히 할당하여야 함.

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3. 기획의 계층화(계속…)

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 조직의 철학

• 철학(philosophy)은 조직의 목적이나 사명으로부터 나오며 조직의 모든 활동 을 안내하는 가치와 신념체계를 서술한 것.

- 종합전문병원의 철학의 예 :

본 병원의 이사회, 의사와 간호직원 및 행정자들은 모든 인간은 고유한 존재로서 서로 다른 유전적 기질을 타고났고, 사회적 ∙ 물리적 환경 속에서 서로 다른 개인적 경험을 하며, 생물학적 ∙ 심리사회적 ∙ 영적 스트레스원에 대한 다른 적 응 능력을 가지고 있다고 믿는다. 따라서 각 환자들은 각자 독특한 욕구를 가지고 있는 고유한 개별적 존재로 여겨져야 한다. 결과와 목표를 확인하고 우선순위를 결정하며 전략적 대안들을 모색하여 최적의 전략을 선택할 때 환자와 의사 및 보건의료팀이 함께 협의를 통해 이루어질 것이다.

각기 다른 독특한 개인들인 환자들은 의학, 간호학 및 기타 보건의료 분야 학생들에게 다양한 학습 기회를 제공한 다. 본 병원의 이사회와 의사와 간호직원 및 행정가들은 제공된 보건의료의 질이 미래의 보건의료제공자들에 대한 교육 의 질을 직접적으로 반영한다고 믿고 있기 때문에 학생실습을 적극적으로 수용하며 이들에게 학습 기회를 가능한 한 많 이 제공한다.

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3. 기획의 계층화(계속…)

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• 조직의 철학은 간호부서의 철학을 개발하기 위한 기초가 됨.

• 조직의 철학과 함께하기 위해 간호부서의 철학은 간호에 대한 근본적인 신념, 간호서 비스의 질과 양 및 범위, 그리고 간호가 어떻게 조직의 목표를 특별히 충족시킬 수 있 을지에 대해 문서상으로 명문화하여야 함.

- 종합전문병원의 사명과 조직철학에 근거한 간호부서의 철학을 설정한 예 :

본 병원의 간호부서 철학은 인간의 존엄성과 가치 존중에 기본을 둔다. 우리는 모든 환자들은 양질의 간호서비스를 받을 권리가 있다고 믿는다. 이러한 간호는 각 환자의 욕구와 임상적인 상태나 질병에 근거하여 개별화시킨 서비스로 제공한다. 간호의 책무는 환자의 신체적, 정신적, 정서적 건강 상태가 가능한 최상의 상태로 회복할 수 있도록 환자를 도와주는 것이며 환자의 영적, 사회적 안녕감을 유지시키는 것임을 인식하고 있으며, 우리는 간호서비스를 조정할 때 의 학 및 기타 보건의료 분야의 실무자들과 지적인 협력을 이룰 것을 약속한다. 환자 간호의 향상을 위해 연구와 교육의 중 요성에 대해 이해를 같이 하므로 간호부는 이러한 활동들을 지원하고 증진 및 참여할 것이다. 인간의 행동에 대한 지식 을 활용하여 우리는 간호팀의 각 구성원이 자신의 잠재력을 최대한으로 개발할 수 있는 분위기를 제공하기 위해 간호부 서와 간호직원들 간에 상호 신뢰와 이해를 높이는데 노력을 할 것이다.

우리는 간호직원들이 자신이 제공한 간호의 질과 환자에 대한 이해심 측면에서, 그리고 간호부에서 설정한 표준을 준수하였는지에 대해 각자 개별적으로 환자와 그 가족들에게 책임을 진다고 믿는다.

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3. 기획의 계층화 (계속…)

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• 간호단위의 철학-> 간호부서의 철학으로부터 나오는 것으로 그 간호단위에서 제공되는 간호가 간호부 및 조직의 목표와 어떻게 부합할 것인지에 대해 구체화시킨 것.

• 간호단위 관리자들의 역할:

- 조직의 철학 개발 과정에 참여할 기회가 별로 없다 하더라도 자신의 간호단위의 철학을 결정하고 이행, 평가를 하는데 있어서는 적극적이어야 함.

-이러한 철학을 설정하기 위해 간호단위 관리자들은 조직의 목표 달성을 위한 그 단위의 역할에 대한 이해와 함께 간호단위의 내 ∙ 외적 환경에 대한 지식을 병합해야 함.

->관리자가 이를 문서화할 때 기획의 단계에 대해 이해하고 있어야 하며 이를 체계화할 수 있는 능력이 있어야 함.

->관리자들은 또한 그 단위의 목적이나 목표를 설정하는데 있어서 비전을 가지고 있어야 하며, 개혁적이면서도 창의적이 되어야 현재의 실무를 반영할 뿐 아니라 미래의 관점을 함 께 담을 수 있는 철학을 개발할 수 있음.

• 관리자는 간호부서 직원들을 관찰하고, 예산의 우선순위를 검토하며 환자와 얘기해봄으로 써 그 조직에서 철학이 어떻게 이행되고 있는지를 정확하게 확인할 수 있어야 함.

=> 궁극적으로 간호부서에서 이루어진 모든 결정에서 간호부의 철학을 볼 수 있도록 만들어 야 함.

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3. 기획의 계층화(계속…)

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 일반적 목표와 구체적 목표

• 일반적 목표(goals)와 구체적 목표(objectives)는 조직이 활동하여 얻게 될 최 종 결과물임.

• 일반적 목표와 구체적 목표는 조직의 철학을 “조작화”한 것.

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• 일반적 목표 :

- 노력을 경주하여 얻으려고 하는 바람직한 결과 -> 이는 조직의 철학이 지향 하는 목표.

- 성격상 어느 정도는 광범위하긴 하나, 측정가능하고 진취적이면서도 현실적이어야 함.

=> 조직이 얻고자 하는 최종 산물을 분명하게 기술하여야 함.

• 일반적 목표 진술의 예 :

- 모든 간호사는 환자의 독립성과 사생활 보호권에 대한 욕구를 인식하며 환자가 자신의 질환에 대해 학습하기 위한 준비 정도를 사정할 것이다.

- 모든 간호사는 간호계획, 개별적 환자간호 및 추후관리를 포함한 퇴원계획 등을 활용하여 병 원과 지역사회 시설들이 허용하는 범위에서 환자의 욕구와 관련 지어 효과적인 간호를 제공할 것이다.

- 환자와 직원들의 사기가 모두 올라가며 개인적인 성장을 촉진시키는 분위기를 만들기 위해 지 속적인 노력이 이루어질 것이다.

- 간호부의 모든 구성원들의 업무 수행에 대한 평가는 직원의 성장을 가져오고 간호표준을 향상 시키는 방향으로 이루어질 것이다.

- 병원 내의 모든 간호단위는 병원의 사명과 철학 및 목표를 더욱 발전시키기 위해 병원 내 다른 부서들과 협력적으로 일 할 것이다.

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3. 기획의 계층화 (계속…)

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• 구체적 목표 :

- 구체적인 결과를 가져오도록 사람들에게 동기부여를 하며, 명확하고 측정가능하며 관찰가능 하고, 성취가능 하다는 점에서 일반적 목표와 유사함.

- 조직의 목표가 언제, 어떻게 성취될 것인지를 확인한 것이기 때문에 일반적 목표보다 더 구체 적이며 측정 가능해야 함.

- 한 가지 일반적 목표에 대한 구체적 목표들이 구체적이면 구체적일수록 목표 성취에 관련된 모든 사람들이 구체적인 역할 행동들을 이해하고 수행하기가 훨씬 쉬워 질 것임. → 간호관리 자가 직무기술을 할 때 기억하고 있어야 할 중요한 사항임. 즉, 직무기술에서 모호성이 적어지 면 역할 혼란이나 왜곡도 적어질 것임.

- 명확하게 진술된 일반적 목표와 구체적 목표는 그 성취에 책임을 가진 조직의 모든 구성원들 이 공유할 수 있어야 함. → 간호관리자의 리더십 역할에 있어서 아주 중요.

- 희망하는 과정 또는 결과에 초점을 둘 수 있음.

(1) 과정중심의 구체적 목표 : 사용될 방법으로 표현

“100%의 간호사가 신환에게 호출기 사용에 대한 시범을 먼저 보인 다음 환자에게 구두로 그 내용을 반복하도록 요청하는 방법을 사용하여 입원한지 30분 이내에 호출기 시스템에 대한 오리엔테이션을 줄 것이다.”

(2) 결과중심의 구체적 목표 : 바라는 성과를 구체화 시킨 것

“모든 수술 후 환자는 비경구로 통증투약을 받은 다음 통증 정도를 낮게 지각할 것이다.”

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• 측정 가능한 구체적 목표가 되기 위해서는 그 목표들이 확실한 기준을 가지고 있어야 함.

• 그 구체적 목표를 완수하기 위한 세밀한 시간계획이 있어야 하며, 행동적인 용어로 목표 진술을 해야 하고, 객관적으로 평가할 수 있어야 하며, 부정적이기 보다는 긍정 적인 성과 규명을 할 수 있어야 함.

• 구체적 목표의 예 :

- 모든 간호사는 근무 시작 후 1개월 내로 본 병원의 “정주요법 자격증” 과정을 마친 다.

- “정주요법 자격증”취득을 위한 필기시험에서 70% 미만의 점수를 받은 간호사는 4 시간의 보수과정인 “정맥주사의 기본원리 복습”을 “정주요법 자격증”과정 수료 후 2주 내에 참석한다.

- “정맥주사의 기본원리 복습”을 마친 후 “정주요법 자격증”을 취득하기 위한 필기시

험에서 70% 이상의 점수를 받은 간호사는 환자에게 정주요법을 행할 수 있다. 이 시

험에서도 실패한 간호사를 위해서는 간호단위 관리자가 개별 보수교육 계획을 수립

하게 될 것이다.

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3. 기획의 계층화 (계속…)

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 간호관리자는…..

• 일반적 목표를 구체적 목표로 바꿀 때 어떻게 하면 이행할 수 있는 최선의 것으로 될 수 있을지 확인하는데 있어서 창의적이며 미래지향적이어야 함.

• 새롭고 다양한 생각들에 대한 수용적 태도는 훌륭한 리더십 스킬이 됨.

• 리더가 높은 수준의 대인관계 기술을 가지고 있을 경우 목표설정 시 조직구성원의 참 여를 높이고 고무시킬 수 있음.

• 이 과정의 마지막 단계는 확인된 일반적 목표와 구체적 목표를 명확하게 진술하고,

구성원들에게 변화에 대해 의사소통을 하며, 필요한 경우 그것을 주기적으로 평가하

고 개정하는 것.

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 정책과 절차

• 정책(policies) : 조직의 의사 결정시 조직을 안내하는 지침 또는 진술문으로 함축적인 계획안.

• 묵시적 정책 : 보통 세월을 거쳐 발달하게 되며 선례를 따름.

“3개월간의 분만 휴가 후 직장으로 돌아온 간호사는 직무와 교대근무에 있어서 이전과 같은 대 우를 받을 수 있어야 한다.”

• 명시적 정책 : 말이나 글로 명확하게 기술되어 있는 것. 복장 규정, 병가 또는 휴가 및 훈육 절차.

• 조직의 정책 입안에는 비록 상위 경영자들이 더 많이 참여하지만 단위 관리자들은 자기 단위에 서 그러한 정책을 어떻게 실행할 것인지를 결정하여야 함.

• 관리자/지도자는 부하직원들의 의견을 정책의 형성, 수행, 재검토 과정에 포함시킴으로써 모든 구성원들이 지지하고 따를 수 있는 지침을 개발할 수 있음.

• 단위 수준의 구성원들이 정책을 규정하는데 직접적으로 참여하지는 않지만 그 정책이 성공적으 로 수행되기 위하여 이들의 피드백은 결정적으로 중요.

• 정책이 수립된 후 관리자의 리더십 역할로는 그 정책에 영향을 받을 수 있는 모든 조직 구성원 들에게 정책 내용을 전달하는 것. → 이러한 정보는 서면과 구두로 모두 전달해야 함.

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3. 기획의 계층화(계속…)

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• 절차(procedures) : 하나의 구체적인 과업을 달성하기 위해 관례적 혹은 수 용 가능한 방법을 확립하여 일련의 단계로 이루어진 요청 행동들을 기술한 계획서.

• 절차는 정책을 수행하는데 필요한 단계나 과정을 밝힌 것으로서 조직의 단위 수준에 있는 매뉴얼에 일반적으로 잘 나타나 있음.

• 잘 확립된 절차는 직원들의 시간 절약과 업무위임 촉진, 비용절감과 생산성 증가 및 통제수단을 제공.

• 예 :

- 단위 관리자는 공휴일과 휴가기간에 관해 명확하게 문서화된 정책이 있는 지를 확인하고 그것에 영향을 받는 모든 사람들에게 그에 대하여 의사소통 을 하였는지를 평가할 책임이 있음.

- 간호관리자는 자기 단위에서 공휴일과 휴가를 신청하는 방법에 관해 명확

하게 문서화된 절차를 제공해야 함.

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3. 기획의 계층화(계속…)

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 규칙

• 규정(regulations)과 규칙(rules)

- 특정한 행동이나 행동하지 말아야 할 것에 대해 규정을 지은 계획서.

- 일반적으로 정책과 절차의 한 부분으로 포함되어 있으며, 규칙은 오직 하

나의 행위 선택만을 허용하는 상황들에 대해 기술함.

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4. 기획의 유형

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 시간에 따른 분류

• 단기는 1년 미만, 장기는 5년 이상, 중기는 그 중간 정도를 대상기간으로 분 류.

 구체성에 의한 분류

• 구체성의 정도가 높은 것일수록 구체적 기획, 방향만 제시하는 것은 지침적 기획.

 기획의 범위에 따른 분류

• 관리계층에 따라 전략적 기획, 전술적 기획, 운영적 기획으로 구분.

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4. 기획의 유형

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[출처] 간호관리와 리더십(2010). 관리계층에 따른 기획의 범위. P. 101

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4. 기획의 유형

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 전략적 기획

• 전략적 기획의 특성

- 마틴(Martin, 1998) : 전략적 기획은 어떤 조직의 미래의 성공여부를 그 조직이 가진 모든 능력 을 조직 외부의 기회와 맞추고 조정함으로써 예견하는 것.

- 베리(Berry, 1994) : 관리과정으로서 전략적 기획(strategic planning)은 다음의 4가지 기본 특 징이 합쳐진 것.

(1) 조직의 사명에 대한 명확한 진술

(2) 그 기관의 외부 고객(constituencies) 또는 이해관계자(stakeholders)에 대한 확인 및 기관 의 목적과 운영에 대한 그들의 평가 확인

(3) 관련기관의 전략적 목표와 구체적 목표의 기술 (4) 조직 목표 달성을 위한 전략 개발

• 전략적 기획의 목적

- 전략적 기획은 조직의 신념과 가치를 명백히 함.

- 조직화의 강점과 약점은 무엇인가? 무엇이 잠재적인 기회와 위협인가?

- 관리자는 전략적 기획에 대한 현실성과 실현가능성에 대한 통찰력을 가져야 함.

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4. 기획의 유형

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 전략적 기획

• 전략적 기획의 과정

- 전략적 기획 과정에는 조직에 영향을 미칠 수 있는 과거, 현재, 미래의 회계에 대한 분석과정이 포함됨.

- SWOT(strengths, weakness, opportunities, threats) 분석을 위한 워크시트를 작성 하여 사용하는 것도 매우 효과적.

(1) 조직 내부의 강점과 약점 부분 : 관리 수준, 직원의 능력, 의료 인력의 지식, 인력 부족, 재정 상태, 현금의 흐름, 시장효과, 시장분할, 용이성, 위치, 서비스의 질과 같은 요소 기입

(2) 위협요인의 부분 : 간호 인력의 부족, 환자의 안정성 저하, 보험환자의 감소, 서 비스요구의 감소, 경쟁 병원, 정부 정책, 의료법의 변화, 신용의 손실과 같은 요 소 기입

(3) 기회요인의 부분 : 간호사와 의사의 고용, 양식의 변화, 새로운 프로그램의 도입,

새로운 시장, 변화, 인구의 성장, 의료 기술의 발전, 새로운 시설과 같은 요소 기

입

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4. 기획의 유형

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 전술적 기획

• 중간기획인 전술적 기획(tactical planning)은 전략적 기획과 운영적 기획 간 의 중간적인 기획.

• 전술적 기획의 특성

- 중간관리층에서 주로 개발되고 수행.

- 단기적인 계획 다룸.

- 결과를 빠른 시간 내에 알 수 있고 구체적인 행동으로 보여질 수 있음.

- 사업수준이나 부서별 계획.

- 전략적 목적과 전술적 목적은 서로 연결되어 전술적 목적의 실행을 통해 전략적 목적이 달성됨.

- 전략적 기획을 위한 수단이 전술적 기획.

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4. 기획의 유형

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 운영적 기획

• 단기적 목표를 달성하기 위해 운영적 전략을 동원하여 계획화하는 과정이 운 영적 기획(operational planning).

• 주로 일선관리자와 조직구성원 각자가 담당할 업무를 계획.

• 일시적 기획 : 비교적 짧은 기간 내에 특정의 목표를 달성하기 위한 계획으로 특정 목표가 성취되면 계획으로의 효용성이 소멸되어 더 이상은 필요 없는 계획. (예 : 프로그램과 프로젝트)

• 상시적 기획 : 일시적 기획과 달리 일정기간이 지나면 규칙적으로 일어나는

활동에 상용되는 기획이며 조직 내에서 반복적으로 수행되는 업무를 위한 지

침을 제공하기 위해 사용되는 지속적인 계획.

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5. 목표에 의한 관리

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• 저명한 경영학자인 피터 드러커는 1954년에 기업의 경영에서 목표와 목적의 성취의 중요성을 강조한 목표에 의한 관리(management by objectives, MBO)를 소개.

 MBO과정

• MBO과정은 순환적인 과정으로서 먼저 조직 전체와 구성원 간에 합의된 목표 설정이 이루어지 는 것으로 시작됨.

• 목표 성취를 위해 수행되어야 할 활동내용이 제시되고 그에 따라 수행이 이루어지며, 수행 결과 에 대해 설정된 목표에 근거한 평가가 이루어짐.

- 문제분석 : 조직의 사명과 기본 목표에 의거하여 문제와 효과성 및 효용성에 대한 분석.

- 목표설정 : 조직구성원의 참여를 통해 조직의 기본목표와 연결되는 하위목표, 혹은 구체적 목 표 설정.

- 활동계획 : 목표 달성을 위한 행동과정. 집행에 필요한 수단, 방법, 비용, 인력 등의 계획 구체 화.

- 목표 달성을 위해 계획된 활동의 수행.

- 중간평가와 조정 : 기대결과 및 실제 활동에서의 변화에 대한 중간평가를 시행하여 활동 수정 혹은 목표 수정. 환류 효과 제공.

- 최종 평가 : 설정목표 대비 최종결과의 달성도 평가. 평가결과를 사명 및 기본 목표에 반영하 고 차기 목표의 지표로 재정립.

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5. 목표에 의한 관리

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 MBO지침

• MBO는 조직 전체를 위한 목표는 광범위하고 포괄적으로 설정함.

(예 : 양질의 간호를 제공하기 위함, 보건의료계에서 우위를 확보하기 위함)

• 조직의 작은 단위를 위한 목표는 보다 구체적으로 설정.

(예 : 4층 외과중환자실에서 6주 안에 일차 간호를 수행하기 위한 목표, 6층 내과간호단위의 환 자들이 자신의 건강관리에 참여할 수 있도록 만들기 위한 계획을 3개월 이내에 개발하기 위한 목표)

• 성공적인 MBO를 위한 목표

- 부문이나 개인의 목표는 전체 조직의 목적과 조화를 이루어야 하며, 조직의 모든 수준에서 MBO 접근이 수용되어야 한다.

- 기획의 기술적인 면과 인간적인 면이 모두 고려되어야 한다.

- 수행에 참여할 사람들이 명확히 말할 수 있어야 한다. 목표의 중요성에 대한 구성원들의 관심 을 높이고 충분히 공유함으로써 목표수행을 위한 노력을 증가시켜 목적 달성으로 이끈다.

- 측정 가능하고, 관찰될 수 있는 행동적인 용어로 진술되어야 하며 결과에 대한 실제적인 평가 를 할 수 있어야 한다.

- 목표를 수립하기 전에 명확하게 책임에 대해 정의를 한다.

- 목표가 더 이상 유용하지 않을 때 수정하거나 삭제할 수 있을 정도로 충분히 융통성이 있어야 한다.

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5. 목표에 의한 관리

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 간호관리에서의 MBO

[출처] 간호관리와 리더십(2010). 최고관리자, 중간관리자, 일선관리자의 계획 또는 목적과 목 표. P. 110-111

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5. 목표에 의한 관리

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 간호관리에서의 MBO

[출처] 간호관리와 리더십(2010). 최고관리자, 중간관리자, 일선관리자의 계획 또는 목적과 목 표. P. 110-111

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참고문헌

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