제8장
의사결정 과정
정의
•
의사결정 과정
– 문제를 식별하고 해결하는 과정1. 문제 식별 단계 2. 문제 해결 단계
•
프로그램화된 의사결정
– 반복적이고 잘 정의되어 있는 문제•
비프로그램 의사결정
– 독특하고 잘 정의되어 있지 않은 문제3
오늘날의 경영환경과 의사결정
개인 의사결정
•
합리적 접근법
– 경영자가 의사결정 시 취해야 할 이상적인 방법•
제한된 합리성 관점
– 시간적 압박이 있고 자원이 제약이 있는 상황에서 이루어지는 방법☞ 각각의 사례를 들으시오
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합리적 접근법의 단계
제한된 합리성 관점
• 경영자의 시간과 자원 제약으로 합리적 의사결정에 한계가 있음
– 비프로그램 의사결정
• 제약 조건과 상쇄적 관계
– 제약 요인들이 의사결정에 영향을 미침
• 직관의 역할
– 논리보다는 경험과 판단에 근거함
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비프로그램 의사결정에서 제약 조건과 상쇄적 교환
Q1. 의사결정을 할 때 경영자들은 가능한 가장 객관적이고 합리적인 과정을 따라야 한다
그렇지 않다. 의사결정에서 완벽한 합리성을 추구하는 것은 ‘이상적인’ 것이다. 많은 복잡한 문제들은 그 자체가 단계를 밟아 나가는 분 석 적 과 정 을 따 르 지 않 는 다 . 그 리 고 의 사 결 정 자 들 에 게 도 다 양 한 제 약 요 소 가 존 재 한 다 . 비 프 로 그 램 의 사 결 정 을 내 릴 때에는 경영자는 합리적인 의사결정 단계를 밟 아 가 려 고 노 력 하 지 만 동 시 에 직 관 과 경험에 의존하기도 한다.
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경영과학 모형
• 적절한 변수를 식별하기 위해 통계를 활용
• 인적 요인을 제거
• 군사 작전의 문제에 아주 성공적임
• 변수를 식별하고 측정할 수 있을 때 아주 유용한 도구가 됨
• 문제는 정량적 자료가 충분하지 않고 암묵적 지식을 반영하지 못한다는 점
카네기 모형
☞ 사례를 들으시오
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점진적 의사결정과정 모형
• 문제의 발견에서 해결책을 찾아가는
일련의 구조화된 활동의 순서에 초점을 둠
• 큰 의사결정은 작은 선택의 조합임
• 의사결정이 차단에 단계별로 발생
– 확인 단계 : 인식, 진단
– 개발 단계 : 탐색정리, 설계
– 선택 단계 : 판단, 평가, 교섭, 선택 – 동태적 요인들 : 피드백
Q2. 경영자가 조직의 중요한 문제에 대한 가장 좋은 해결책을 알고 있고 이를 실행할 수 있는 충분한 권한이 있다면 의사결정과 집행과정에 다른 경영자를 참여시키는 것보다 혼자 처리하는 것이 최고의 방법이다
그 렇 지 않 다 . 대 부 분 의 경 우 단 일 경 영 자 가 의사결정을 내리는 경우는 거의 없다. 조직의 의사결정은 다양한 시각을 조합해 가는 사회적 과정이다. 경영자들은 문제의 우선순위에 대해 의견을 제시하고 합의에 이르기 위한 대안이나 견 해 들 을 서 로 교 환 한 다 . 만 약 경 영 자 들 이 연합집단을 형성하지 못하면 중요한 문제가 해결되 지 않은 채 진행되거나 좋은 의견이 채 택 되 지 못 할 수 도 있 다 . 왜 냐 하 면 다 른 경영자들이 의사결정 내용을 수용하지도 않을 뿐
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점진적 문제해결 과정과 카네기 모형의 결합
쓰레기통 모형
•
다수의 의사결정 사안들
의 흐름이나 패턴에 초점• 조직 전반의 관점에서 사고
• 매우 높은 불확실성 하에서의 의사결정 과정을 설명함 – 조직화된 무질서:
– 선택기준의 문제
– 기술의 모호함과 난해함 – 직무변경
• 문제와 해결책을 정의하는 대신에
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쓰레기통 모형에서 사건들의 독립적 흐름
쓰레기통 모형의 시사점
1. 문제가 존재하지 않아도 해결책이 제시될 수 있음 : 업무에 컴퓨터 도입
2. 문제 해결이 되지 않는 방안이 선택될 수 있음 : 부서신설, 인원/조직 감축 등
3. 문제가 해결되지 않고 지속될 수 있음 : 이해 당사자가 죽었을 경우
4. 모든 문제가 해결되는 것은 아님 : 문제를 줄여가는 방향
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적합한 의사결정 모형을 활용하기 위한
상황적 적합성의 분석체계
의사결정의 특별한 상황
• 오늘날의 환경에서는 더 많은 양의
의사결정이 더 신속하게 내려져야 함
• 경영자가 감안해야 할 사항:
– 급변하는 환경
– 의사결정의 실패를 통한 학습
– 인지적, 개인적 편향에 대한 이해
• 점진적 몰입
• 전망 이론 : 의사결정시 잠재이익보다는 잠재손실에 대해 더 가중치
• 집단 사고
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Q3. 부 적 절 한 의 사 결 정 은 경 영 자 와 조 직 이 학습하거나 강해지는 데 도움이 된다
그렇다. 경영자들은 사람들이 의도적으로 빈약한 의사결정을 내리기를 원치 않으며 스마트한 경영자들은 설령 잘못된 의사결정이 될지라도 사람들로 하여금 위험을 감당하고 실험해 보기를 권장한다. 실패로부터 학습은 성장과 개선을 위 한 열 쇠 가 된 다 . 또 한 경 영 자 가 훌 륭 한 의사결정을 내리기 위해 노력한다 하더라도 대 로 는 제 한 된 정 보 를 바 탕 으 로 신 속 하 게 의사결정해야 할 때도 있고 시행착오가 조직이 학 습 하 고 더 강 하 게 성 장 하 는 데 중 요 한 방법이라는 것을 알고 있다
요약
• 대부분의 의사결정은 논리적 방법에 의해 이루어지는 것이 아님
• 개인이 의사결정을 하지만 조직의 의사결정은 한 개인에 의한 것은 아님
• 문제에 대한 동의가 이루어지지 않으면 갈등이 발생함
• 의사결정 과정을 설명하기 위한 쓰레기통 모형이 등장함
• 조직은 급변하는 환경하에서 의사결정을 내림