10:00~10:15 등 록 10:15~10:30 개회사 및 대학원생 우수논문 시상 목련
김승택 (한국노동연구원 원장직무대행)
특별세션 10:30~12:00
한국 고용관계의 현단계 분석 : 2005~2013년 목련
사회자 : 조성재 (한국노동연구원)
• 2000년대 중반 이래 노조조직률 및 노조리더십의 변화
발표자 : 김정우 (한국노동연구원) 토론자 : 장홍근 (한국노동연구원)
• 한국 사업체의 HRM 전략과 고용관리 어디로 가고 있나?
발표자 : 류성민 (경기대학교) 토론자 : 이상민 (한양대학교)
• 사업체의 복리후생제도 및 모성보호제도의 변화
발표자 : 부가청 (한국노동연구원) 토론자 : 손연정 (한국노동연구원) 12:00~13:00 점심식사 : 무료 제공 장소 : 지하1층 크리스탈홀
세션1 13:00~14:30
제도변화의 내부노동시장 효과 수련
사회자 : 김우영 (공주대학교)
• 경영참여가 사업체의 경제적 성과에 미치는 영향에 관한 패널분석
발표자 : 김정우 (한국노동연구원) 토론자 : 박경원 (한양대학교)
• 조직내 저성과자 관리제도의 결정요인에 대한 연구
발표자 : 옥지호 (전주대학교) 토론자 : 박지성 (충남대학교)
• 적극적 고용개선조치가 노동수요에 미친 영향 분석
발표자 : 고영우 (한국노동연구원) 토론자 : 최효미 (육아정책연구소) 사업체의 동학 : 교섭/성과배분/근로자 참여 동백
사회자 : 김유선 (한국노동사회연구소)
• 초기업단위 교섭의 근로자 성과
발표자 : 노용진 (서울과학기술대학교) 토론자 : 이정희 (한국노동연구원)
• 성과배분과 기업교육훈련
발표자 : 김동배 (인천대학교), 이인재 (인천대학교) 토론자 : 남재량 (한국노동연구원)
• 근로자대표기구의 전략적 참여와 혁신의 관계에 관한 연구
발표자 : 지형주 (서강대학교), 양동훈 (서강대학교) 토론자 : 김안국 (한국직업능력개발원)
14:30~14:45 휴 식
Program
프로그램
세션2 14:45~15:45
임금피크제 도입과 사업체 수련
사회자 : 유규창 (한양대학교)
• 임금피크제 도입 사업체의 고용성과 연구
발표자 : 남재량 (한국노동연구원) 토론자 : 김동배 (인천대학교)
• 임금피크제와 기업의 재무적 성과 간의 관계- 총보상이론을 중심으로
발표자 : 이아영 (한양대학교), 노세리 (한국노동연구원), 이상민 (한양대학교) 토론자 : 이영면 (동국대학교) 여성/비정규직 활용 목련
사회자 : 성효용 (성신여자대학교)
• 조직내 여성비율과 가족친화제도가 남녀근로자의 이직률에 미치는 영향
발표자 : 이수연 (중앙대학교), 김효선 (중앙대학교) 토론자 : 김혜진 (세종대학교)
• 간접고용 비정규직 활용과 조직성과에 대한 실증연구
발표자 : 이동진 (한국기술교육대학교) 토론자 : 김정식 (대진대학교) 대학원생 논문경진대회 동백
사회자 : 김유빈 (한국노동연구원)
• 사업체 고용의 질에 관한 잠재 프로파일 분석
발표자 : 오승연, 김효진 (고려대학교 교육학과 석사과정/박사과정) 토론자 : 김승철 (한국외국어대학교)
• 채용연계형 인턴십 제도의 도입과 괴리가 기업성과에 미치는 영향
발표자 : 홍종윤 (한양대학교 경영학과 석사과정) 토론자 : 김승철 (한국외국어대학교)
모시는 글
한국노동연구원은 정확한 데이터의 구축을 공공연구기관으로서의 사명 중 하나로 인식하고 이를 위한 많은 노력을 기울여 왔습니다. 그러한 노력의 일환으로 수행되어온 사업체패널조사 (Workplace Panel Survey)는 우리나라를 대표하는 사업체들을 대상으로 한 종단면조사로서, 기업의 경영환경과 인적자원관리체계, 노사관계 등 사업체 전반에 대한 다양한 정보를 포함하고 있습니다.
특히 이번 학술대회에 최초로 공개되는 ‘WPS2015 베타버전’ 자료는 기존 패널자료의 연속성을 유지하면서도 표본 탈락으로 인한 대표성 문제를 완화하기 위해 표본의 규모를 기존의 두 배에 가까운 3,400여개로 확충하였고, 설문항목의 조정을 통해 노동현장의 변화에 적절히 조응하고자 노력하였습니다.
한국노동연구원은 이러한 성과를 바탕으로, 사업체패널 자료의 이용을 활성화하고 학제간의 적극적인 학술교류를 위해 「제9회 사업체패널 학술대회」를 개최합니다. 학문적 가치는 물론 국가 정책 입안의 기초자료가 되는 사업체패널조사의 발전을 위해 이번 학술대회에 참석하시어 자리를 빛내주시면 감사하겠습니다.
2017년 12월 한국노동연구원 원장 직무대행
김 승 택
특별세션
한국 고용관계의 현단계 분석 사회자 : 조성재 (한국노동연구원)
1. 2000년대 중반 이래 노조조직률 및 노조리더십의 변화
김정우 (한국노동연구원) ··· 3
2. 한국 사업체의 HRM전략과 고용관리 어디로 가고 있나? 1~5차 년도 사업체패널조사분석을 중심으로 류성민 (경기대학교) ··· 16
3. 사업체의 복리후생제도와 모성보호제도
부가청 (한국노동연구원) ··· 47
세션 1
제도변화의 내부노동시장 효과 사회자 : 김우영 (공주대학교)
1. 경영참여가 사업체의 경제적 성과에 미치는 영향에 관한 패널분석
김정우 (한국노동연구원) ··· 75
2. 조직 내 저성과자 관리제도의 결정요인에 대한 연구
옥지호 (전주대학교) ··· 97
3. 적극적 고용개선조치가 노동수요에 미친 영향 분석
고영우 (한국노동연구원) ··· 117
차 례 Contents
사업체의 동학:교섭/성과배분/근로자 참여 사회자 : 김유선 (한국노동사회연구소) 1. 초기업단위 교섭의 근로자 성과
노용진 (서울과학기술대학교) ··· 131
2. 성과배분과 기업훈련
김동배 (인천대학교), 이인재 (인천대학교) ··· 146
3. 근로자대표기구의 전략적 참여와 혁신의 관계에 관한 연구
지형주 (서강대학교), 양동훈 (서강대학교) ··· 160
세션 2
임금피크제 도입과 사업체 사회자 : 유규창 (한양대학교)
1. 임금피크제 도입 사업체의 고용성과 연구
남재량 (한국노동연구원) ··· 179
2. 임금피크제와 기업의 재무적 성과 간의 관계- 총보상이론을 중심으로
이아영 (한양대학교), 노세리 (한국노동연구원), 이상민 (한양대학교) ··· 202
여성/비정규직 활용 사회자 : 성효용 (성신여자대학교)
1. 조직 내 여성비율과 가족친화제도가 남녀근로자의 이직률에 미치는 영향
이수연 (중앙대학교), 김효선 (중앙대학교) ··· 227
2. 간접고용 비정규직 활용과 조직성과에 대한 실증연구
이동진 (한국기술교육대학교) ··· 254
대학원생 논문경진대회 사회자 : 김유빈 (한국노동연구원)
1. 사업체 고용의 질에 관한 잠재 프로파일 분석
오승연, 김효진 (고려대학교 교육학과 석사과정/박사과정) ··· 271 2. 채용연계형 인턴십 제도의 도입과 괴리가 기업성과에 미치는 영향
홍종윤 (한양대학교 경영학과 석사과정) ··· 291
특별세션
한국 고용관계의 현단계 분석 : 2005~2013년
목련사회자 : 조성재 (한국노동연구원)
• 2000년대 중반 이래 노조조직률 및 노조리더십의 변화
발표자 : 김정우 (한국노동연구원) 토론자 : 장홍근 (한국노동연구원)
• 한국 사업체의 HRM 전략과 고용관리 어디로 가고 있나?
발표자 : 류성민 (경기대학교) 토론자 : 이상민 (한양대학교)
• 사업체의 복리후생제도 및 모성보호제도의 변화
발표자 : 부가청 (한국노동연구원) 토론자 : 손연정 (한국노동연구원)
2000년대 중반 이래 노조조직률 및 노조리더십의 변화
3 2000년대 중반 이래 노조조직률 및 노조리더십의 변화
*
김 정 우*
본 논문은 사업체패널조사 1차 년도(2005년)부터 5차 년도(2013년)까지의 자료를 활용하여 그 기 간 동안 노조조직률 및 단체협약적용률, 그리고 노동조합 리더쉽의 변화를 살펴보았다. 같은 기 간 동안, 30인 이상 사업체의 노조조직률은 26.1%에서 21.3%로 단체협약적용률은 34.3%에서 27.0%로 감소했다. 노조리더쉽과 관련하여 노조권력을 향한 경쟁은 전반적으로 완화되었고, 노조 위원장 중 연임자의 비중도 늘어났으며, 현재 맡고 있는 임기도 평균 3회 전후인 것으로 나타났 다. 또한 노조위원장 중 50대 이상의 비중은 2005년의 22.1%에서 2013년에는 46.9%로 크게 늘어 났다. 이러한 모든 현상은 2000년대 중반 이래, 노동조합의 힘이 쇠퇴하고 있으며, 노동조합 리더 쉽 재생산의 위기가 도래했음을 알려주는 일종의 정황증거로 읽힐 수 있을 것이다.
주요용어: 노동조합, 노조조직률, 단체협약적용률, 노조리더쉽
I. 서 론
노동조합은 내부노동시장에 큰 영향을 미치는 제도 변수일 뿐 아니라 거시경제적 차원에서도 중 요한 행위자 중 하나이다. 사실 사회 전체적으로 보면 노동조합만큼 널리, 큰 관심을 받는 조직도 드물다 할 수 있다.
그러나 노동조합의 역사가 산업자본주의의 역사만큼이나 오래된 서구에 비해, 한국에서 노동조 합의 역사는 그다지 길지 못하다. 사실 독립적인 행위자로서 노동조합의 역사는 1987년 6월 항쟁 및 노동자대투쟁의 결과로 인한 민주화의 진전 이후의 일이다. 한국사회의 특징이라 할 수 있는
‘압축 성장’은 노동운동의 경우에도 마찬가지였다. 비교적 짧은 시기 동안 노동운동 역시 흥망성쇠 를 겪었다고 볼 수 있는데, 이 글의 목적은 2000년대 중반 이래 한국의 노동조합이 어떻게 변화했 는지 살펴보는 것이다.
노동조합의 영향력은 여러 가지 측면에서 측정해볼 수 있을 것인데, 이 글은 다음 두 가지에만 집중하겠다. 우선 가장 직접적으로 노동조합 자원의 크기와 그 비중을 가늠해볼 수 있는 노동조합 조직률이다. 노조가 어느 정도의 조직자원을 가지고 있는지와 이들이 전체 노동자 중에서 차지하 는 비중은 노조의 힘을 일차적으로 가늠해볼 수 있는 지표이다. 더불어 노조가 맺은 단체협약이 어느 정도 포괄되느냐 역시 노동조합의 교섭력을 살펴볼 수 있는 수단이 된다.
* 한국노동연구원 전문위원
두 번째는 노동운동의 리더쉽 재생산과 관련된 측면이다. 노동조합의 내부 리더쉽이 어떻게 구 축되고 또 재생산되는지, 노동조합의 조직 내 활력이 어떠한지, 조합 내 민주주의는 잘 구현되는지 등의 문제를 중심으로 지난 10여 년간의 변화가 어떤 방향으로 진행되었는지 살펴보겠다.
II. 노동조합 조직률 및 단체협약 적용률의 하락
1. 노동조합 조직률
앞에서도 언급했듯이, 노동조합은 노사관계를 규정하는 가장 기본적인 제도이자 노동시장에 여 러 가지 방향으로 영향을 미치는 주요 영향요인 중 하나이다. 흔히 교섭력이라고 불리는 노동조합 의 힘을 측정하는데 가장 많이 쓰이는 항목이 바로 노동조합 조직률이다. 노조조직률은 주로 국가 전체의 노동조합원수를 임금근로자수로 나누어 측정하는데, 일국에서 노조교섭력을 판단하는 유용 한 지표로 활용된다.
사업체단위 조사에서 노조조직률과 비슷한 개념으로 계산할 수 있는 값은 노동조합 가입률이다.
사업체패널조사에서 이는 한 사업체의 내부근로자, 즉 사업체 내부의 고용관계를 맺고 있는 정규 직 및 직접고용 비정규직근로자(기간제, 시간제, 일용근로자) 중 어느 정도가 노동조합에 가입하고 있는지에 대한 비율을 뜻한다.
[그림 1] 노동조합 가입률의 변화
(단위 : %)
사업체패널조사를 통해 사업체내부 근로자 중에서 노동조합에 가입하고 있는 인원의 비율, 즉
2000년대 중반 이래 노조조직률 및 노조리더십의 변화
5
노동조합 가입률을 계산해보았더니 연도별로 약간의 차이는 있지만 대략 적게는 21.3%(2013년), 많 게는 26.1(2005년)%의 수준을 보였다([그림 1] 참조). 사업체와 직접적인 고용관계를 맺고 있는 근 로자 4∼5명 중 한명이 노동조합에 가입해 있다는 것인데, 같은 기간 국가 전체의 노조조직률 수 치인 10% 정도에 비해 두 배 이상 높은 수준이다. 이는 사업체패널조사의 조사대상이 30인 이상 사업체라는 점을 감안하면 납득할만한 수준이다. 하나 주목할 만한 것은 30인 이상 사업체에서 노 동조합 가입률이 추세적으로 완만하게 하락하고 있다는 것이다.
다음으로 30인 이상 전체 사업체 중 노동조합이 존재하는 사업체의 비중을 살펴보면 19.4∼
20.5%로 나타나 연도별로 큰 차이가 없었다. 이는 30인 이상 규모의 사업체를 대상으로 볼 때 5개 사업체 중 한 개 정도의 사업체에는 노동조합이 존재하고 있다는 의미이다. 이상의 결과로 볼 때, 30인 이상 사업체의 노동조합 가입률이나 노조존재 비율이 절대적 비중에서나 외국과의 상대적 비 교에서 높다고 볼 수는 없으나, 어느 정도의 영향력을 행사할 수준은 된다고 판단할 수 있다.
한편 노동력 전체를 대상으로 하는 통계자료 혹은 전수조사 행정통계 자료에 따르면 한국의 노 조조직률은 1989년의 19.8%를 정점으로 추세적으로 하락해왔으며 특히 2004년 10.6%를 기록한 이 래 줄곧 10% 내외의 상대적으로, 또한 절대적으로 낮은 조직률을 보였다(2010년에는 9.8%라는 한 자리 수 조직률을 기록).
이러한 노조조직률의 하락은 서구의 산업 국가들에서도 공통적으로 발견되는 현상이며, 90년대 중반 이후 최근까지 한국의 노조조직률 하락이 그 규모나 비율 측면에서 유난히 두드러진 것은 아 니라 할 수 있다(<표 1> 참조).
1995 2000 2005 2010 2011 2012 2013 2014 증감율
한국 13.8 12.0 10.3 9.8 10.1 10.3 10.3 10.3 -25.4
일본 23.8 21.5 18.8 18.4 19.0 18.0 17.8 17.6 -26.1
호주 32.7 25.7 22.3 18.4 18.5 18.2 17.0 15.5 -52.6
영국 32.4 29.8 28.6 26.6 26.0 26.1 25.6 25.0 -22.8
미국 14.9 13.4 12.0 11.8 11.4 11.3 10.8 11.1 -25.5
출처 : 2016 KLI 해외노동통계, 108쪽.
<표 1> 연도별 주요국의 노동조합 조직률(1995∼2014)
(단위 : %)
2. 단체협약 적용률
노동조합 교섭력의 수준을 측정함에 있어 노조조직률 못지않게 중요한 지표는 단체협약 적용률, 즉 전체근로자 중 노동조합과 사용자 간에 체결한 단체협약의 적용을 받는 근로자의 비중이다. 예 컨대 프랑스와 같이 상대적으로 노조조직률이 낮더라도 단체협약 적용률이 매우 높으면 노동조합 의 교섭력은 단순히 노조조직률로 판단한 것보다 훨씬 더 강할 수 있다는 것이다.
현재 단체협약이 각각의 개별근로자에게 적용되지를 확인하는 조사는 사실상 없다. 따라서 이는 단체협약의 일반적 구속력 조항(노사관계 조정법 제35조)를 통해 추정할 수밖에 없는데, 이 조항에 따르면 하나의 사업 혹은 사업체에 종사하는 상시 사용되는 근로자의 반수 이상이 하나의 단체협 약의 적용을 받게 될 경우 전체 근로자에게도 당해 단체협약이 적용된다. 즉 사업체의 상시사용 근로자 중 반수 이상이 조합원인 경우, 노동조합과 체결된 단체협약은 비조합원에게도 모두 적용 된다고 볼 수 있다. 따라서 사업체패널조사의 사업체내부 근로자(정규직 및 직접고용비정규직)와 노동조합원수를 이용해서 과반수 노조 여부를 식별할 수 있고 이를 이용해 과반수 노조의 경우 일 반적 구속력 조항을 적용하면 전체 근로자 중 단체협약 적용 근로자의 규모를 추정해낼 수 있다.
이런 과정을 통해 추정된 한국의 30인 이상 사업체를 대상으로 하는 단체협약의 적용률은 연도 별로 차이는 있지만 27.0∼34.3%인 것으로 나타났다([그림 2] 참조). 이를 앞의 노조가입률과 비교 해보면 단체협약적용률은 노조조직률보다 적게는 5.7%p(2013년), 많게는 8.2%p(2005년) 더 높은 것 으로 나타났다. 즉 노조가입률을 크게 상회하는 수준으로 단체협약의 적용이 확장되고 있지는 못 하다. 유노조사업체의 비노조원 중에는 일부만 단체협약의 적용을 받고 있는 것으로 보인다.
[그림 2] 단체협약 적용률의 변화
(단위 : %)
이는 서구의 경우와는 매우 다른 현상이다. 예컨대 유럽 국가들 및 OECD 가입국의 경우, 평균 적으로 임·단협 협약적용률은 노조조직률에 비해 훨씬 높지만, 우리나라의 협약적용률은 노조조직 률과 별 차이가 없다는 것이다([그림 3] 참조).
예컨대 전체 노동력을 대상으로 했을 때, 2013년을 기준으로 OECD국가의 평균 노조조직률은 26.4%지만 협약적용률은 50.4%로 거의 두 배에 달하며, 특히 독일과 프랑스는 협약적용률이 노조 조직률의 각각 3배 및 12배를 상회하고 있다(독일의 노조조직률은 18.1%, 협약적용률은 57.6%, 프 랑스의 노조조직률은 7.7%, 협약적용률은 98.0%임).
2000년대 중반 이래 노조조직률 및 노조리더십의 변화
7
[그림 3] 2013년 기준 주요국의 노조조직률 및 협약적용률
(단위: %)
출처 : OECE(2016), Economic Policy Reform.
3. 소결 : 노조조직률 하락의 원인에 대한 단상
사업체패널조사를 활용한 분석을 보면, 결론적으로 2005년 이래 2013년까지 30인 이상 규모 사업 체에서 노동조합 가입률은 추세적으로 하락하고 있고, 단체협약 적용률도 완연하게 하락하고 있으 며, 노조가입률을 상회하는 단체협약 적용률의 비율 역시 분명하게 하락하고 있다. 이러한 결과는 대체로 한국의 30인 이상 사업체에서 노동조합의 교섭력이 2005년에서 2013년 사이에 약화되었으 리란 추측을 제기한다.
그렇다면 노조조직률은 왜 감소하는 것일까? 노조조직률 하락의 원인으로는 우선 개인적 차원에 서 노조의 임금프리미엄 감소(Kaufman, 2004)나 인적자원관리 정책의 노조대체 효과(Katz &
Kochan, 2004)와 같은 미시적 요인들이 제기된다. 거시적 요인으로는 노동시장 구조변화 및 이를 넘어서는 생산물 시장 또는 산업구조의 변화, 생산기지 이전, 숙련수준의 변화 등을 포함하는 세계 화의 영향, 그리고 국가 및 사용주의 반노조적인 정책 및 관행, 더 나아가 친노조적 사민주의 정당 의 쇠퇴 또는 그들의 노선변경 등 다양한 수준에서 지적되고 있다(Freeman, 1998; Ferner &
Hyman, 1998; Kaufman, 2004; Katz & Kochan, 2004).
국내에서 노조조직률의 감소와 관련하여 한 가지 염두에 두어야 할 것은 노조조직률은 감소, 내 지 정체했지만 이것이 곧 조합원 수의 감소를 의미하는 것은 아니라는 사실이다. 사실 2005년부터 2015년 사이에 한국의 노동조합 조합원 수는 150만 6천여 명에서 193만 9천여 명까지 늘어났는데 이는 비율로 보자면 무려 28.8% 증가한 것이다. 문제는 이러한 신규 조합원 수의 증가에도 불구하 고 급속도로 늘어난 임금근로자 수의 증가를 따라잡지 못한 데 있다.
2000년대 들어 노동조합조직률의 지속적 정체라는 국내 상황 하에서 이의 원인을 규명하고자 하 는 연구들이 수행된 바 있다. 이들은 Farber(1983, 1990)의 노동조합 수요, 공급 추정모형을 활용하
여 한국에서 노조수급 격차 및 좌절된 노조수요(frustrated demand for union)에 관한 추정을 시도 하였다. 이들은 한국에서 좌절된 노조수요의 크기는 대략 22%에서 35%에 달할 것으로 예상되며, 만약 노동조합 공급이 충족될 경우 노조조직률은 비약적으로 상승할 수 있다고 보고하고 있다(윤 진호, 2005; 이시균․김정우, 2007; 김유선, 2008). 또한 김정우(2017)에 따르면, 경제활동인구부가조 사에서 나타난 유노조 사업체 중 가입자격이 있는 노동자의 비중은 정규직의 경우, 다소나마 늘어 났지만 비정규직은 그 비중이 지속적으로 감소(2005년의 47.0%에서 2016년은 22.8%로 감소)하고 있는 것이 확인되는 바, 향후 무노조 사업체에 대한 노조설립과 함께 유노조 사업체에서도 가입자 격 제한을 완화할 수 있는 제도적 개선, 노조 주체의 조직화 노력 등이 요구된다 하겠다.
III. 노동조합 리더쉽의 구성 및 변화
그동안 노동조합의 역할 및 사회·경제적 기능에 대해 여러 가지 차원에서 분석과 주장이 있어왔 지만, 노조 내부의 리더십이 어떻게 구축되는가를 살펴볼 수 있는 통계자료는 부재하며, 이에 대한 논의도 거의 이루어지지 않았다. 노동조합 리더십의 문제는 노동운동 및 노사관계에 있어 중요하 게 고려해야할 요인이므로 관련 통계 분석은 노동운동의 행태를 이해하는 데 도움이 될 것으로 예 상된다.
아래에서는 사업체패널조사를 이용하여 노동조합 위원장이 어떻게 선출되고, 또 이들의 인적속 성은 어떠한지를 살펴보겠다.
1. 노조위원장 선출 및 임기
[그림 4] 연도별 노조위원장 선출방식
(단위 : %)
주 : 1) 복수노조가 합법화된 이후의 조사인 2011년 이후의 경우, 제1노조만을 대상으로 계산함.
2) 2011년에는 조사되지 않았음.
2000년대 중반 이래 노조조직률 및 노조리더십의 변화
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우선 노조위원장이 어떠한 방식을 통해 선출되는지 살펴본 결과, 90%를 상회하는 대부분의 경우 에 조합원들의 직접투표로 선출하는 것으로 나타났다([그림 4] 참조).
[그림 5] 연도별 노조위원장 투표율 분포
(단위 : %)
주 : 복수노조가 합법화된 이후에 조사된 2011년 이후의 경우, 제1노조만을 대상으로 계산함.
노조위원장 선거의 투표율은 연도별로 차이가 있지만 대략 절반 이상의 경우에 90% 이상의 투 표율을 보이고 있으며, 70%를 하회하는 경우는 적게는 9.4%(2007년), 많게는 27.5%(2009년)로 나타 나, 대체로 조합원들의 비교적 높은 참여에 의해 위원장이 선출되고 있다([그림 5] 참조). 다만 70%를 기준으로 살펴보면, 70% 이상의 투표율을 보인 유노조사업체의 비율은 89.5%(2005년) → 90.6%(2007년) → 72.5%(2009년) → 83.2%(2011년) → 78.5%(2013년)로 변화하고 있어 노조위원장 선거의 투표율은 추세적으로 감소한다고 볼 수 있을 것이다(투표율 90% 이상의 변화패턴도 유사 함).
다음으로 [그림 6]에서 노동조합 위원장에 출마하는 인원이 어느 정도 되는지 연도별로 살펴보 면, 해마다 약간의 차이는 있지만 단독출마의 비율이 거의 절반에 육박하고 있다. 이는 노동조합 위원장 선거는 절반 정도의 경우, 단독출마 후보에 대한 찬반투표로 진행된다는 것으로 노동조합 지도력을 구축하고 노조위원장 활동을 하는 것이 그다지 매력적이지 않을 수 있다고 해석할 수 있 다. 그러나 3인 이상의 후보가 출마하는 경우도 적게는 전체의 9.6%(2009년)에서 많게는 20.0%(2007년)에 달하고 있어 일부 사업체에서는 노조 권력을 향한 경쟁이 활발하게 진행되고 있 음을 알 수 있다.
[그림 6] 연도별 노조위원장 출마자 분포
(단위 : %)
주 : 복수노조가 합법화된 이후에 조사된 2011년 이후의 경우, 제1노조만을 대상으로 계산함.
노조위원장의 임기를 살펴보면, 임기가 3년 이상인 경우가 전체의 약 70% 인 것으로 나타났고, 전체의 약 1/4 정도는 2년의 임기를 수행하고 있다([그림 7] 참조). 즉 대개의 경우 노조위원장은 최소 3년의 임기를 보장받는 것으로 나타났다. 다만 상급단체별로 적지 않은 차이를 보이는데, 한 국노총소속 노조의 경우 위원장 임기가 3년 이상인 경우가 80∼90%를 차지하는데 비해 민주노총 소속 노조의 경우 임기가 3년 이상인 경우는 전체의 30∼40%로 비교적 적었고 2년의 임기를 부여 하는 경우가 50∼60%로 과반을 넘는 것으로 나타났다([그림 8] 참조).
[그림 7] 연도별 노조위원장 임기
(단위 : %)
주 : 복수노조가 합법화된 이후에 조사된 2011년 이후의 경우, 제1노조만을 대상으로 계산함.
2000년대 중반 이래 노조조직률 및 노조리더십의 변화
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[그림 8] 상급단체별 연도별 노조위원장 임기
(단위 : %)
주 : 복수노조가 합법화된 이후에 조사된 2011년 이후의 경우, 제1노조만을 대상으로 계산함.
노조위원장의 임기가 짧다는 것은 집행부의 교체가능성이 상대적으로 크다는 점에서 노조권력의 관료화를 막고 평조합원들의 민주적 통제가 작동할 가능성이 높다는 긍정적 측면과 동시에 장기적 인 안정적 리더십 구축이 곤란하여 지도력이 훼손될 수 있다는 부정적 측면을 함께 포함하고 있다.
[그림 9] 상급단체별 연도별 노조위원장의 연임자 비율 및 현재 임기 횟수 (단위 : %, 회)
[그림 9]에는 상급단체별로 노조위원장 중 연임한 자의 비율과 현재 위원장의 평균 임기횟수가 나타나 있다. 연임자의 비율은 상급단체별로 차이를 보이는데, 한국노총의 경우 연임자의 비율은 2005년에는 51.6%였으나 점차 증가하여 2013년의 경우 현 노조위원장 중 무려 70.7%가 연임자인
것으로 타나났다. 민주노총의 경우 연임자의 비율은 적을 때는 40.0%(2011년), 많을 때는 52.4%(2007년)에 달했다.
현직 위원장들이 연속 혹은 불연속적으로 몇 번째 위원장 임기를 경험하는지 살펴보면 한국노총 의 경우 2.48(2007년)회에서 3.11회(2013년), 민주노총의 경우 2.37(2009년)에서 2.88(2013년)회 사이 인 것으로 나타났다. 요약하자면 노조위원장을 연임하는 비율이 과반을 넘어서며, 평균적으로 그들 은 2∼3번째의 임기를 경험하고 있다는 것인데 동일인이 오랜 기간 노조위원장을 역임하는 경우의 비율은 한국노총이 민주노총 보다 다소 많았다.
2. 노조위원장의 인적속성
다음으로 성, 연령, 학력 등 노동조합 위원장의 인적속성과 관련된 특성들을 살펴보겠다. 노조위 원장의 개인적 특성은 노동운동의 재생산, 활동방식, 행태 등에 영향을 미칠 것으로 예상되는 요인 들이나 관련 정보의 부족으로 그동안 현황에 대한 인식 조차 불가능했다.
이런 의미에서 아래의 정보는 유일하게 사업체패널조사를 통해서만 확인되는 내용이라 할 수 있 다. 우선 노조위원장의 성별 비율을 보면, 연도와 무관하게 94.7% 이상의 절대 다수가 남성인 것으 로 나타났다. 노동조합원의 성별 비율을 묻고 있는 2005년, 2007년, 2009년, 2013년의 남성 조합원 비중은 각각 전체의 78.1%, 77.3%, 78.6%, 78.1%를 나타냈다([그림 10] 참조). 이를 통해 노동조합 위원장은 전체 조합원의 성별 분포에 비해 남성으로 과도하게 대표되어 있음을 알 수 있다.
[그림 10] 연도별 노조위원장의 성별 분포
(단위 : %)
주 : 복수노조가 합법화된 이후에 조사된 2011년 이후의 경우, 제1노조만을 대상으로 계산함.
노조위원장의 연령대별 비율을 보면, 소위 노동운동 리더쉽의 고령화 현상이 분명하게 드러난다.
2000년대 중반 이래 노조조직률 및 노조리더십의 변화
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2005년부터 2013년 사이에 30대 이하 위원장의 분포는 20.0%에서 7.5%로 40대 위원장의 분포는 57.9%에서 45.6%로 줄어든 반면 50대 이상 위원장의 분포는 22.1%에서 46.9%로 급격하게 늘어났 다. 급기야 2013년의 경우에는 50대 위원장의 비중(46.9%)이 40대 위원장의 비중(45.6%)을 넘어서 기 시작했다([그림 11] 참조).
[그림 11] 연도별 노조위원장의 연령대별 분포
(단위 : %)
주 : 복수노조가 합법화된 이후에 조사된 2011년 이후의 경우, 제1노조만을 대상으로 계산함.
이상으로 볼 때 90% 이상의 사업체에서 직선제를 통해 노조위원장을 선출하고 있으며 투표율 또한 대체로 절반 정도의 경우에 90%를 상회하고 있어 비교적 높은 관심 하에 직접민주주의의 방 식으로 대표자를 선출하고 있다고 평가할 수 있다. 노조위원장의 임기는 대략 2∼3년 정도로 나타 났다. 한편 노조위원장의 인적속성을 보면, 95% 이상의 절대다수는 남성으로 나타나 남성이 과대 하게 대표되고 있으며, 2005년 이래 최근까지 고령화 및 고학력화가 비교적 급속하게 진행되고 있 음이 발견된다.
3. 소결 : 노조권력을 향한 경쟁완화와 노조위원장의 고령화
사업체패널조사를 활용하여 2005년부터 2013년까지 노동조합 리더쉽의 구성과 관련된 변수들의 변화를 살펴본 결과, 노동조합 위원장 선거의 투표율은 다소 낮아졌고, 출마 경쟁도 더 심화되지는 않았다. 정확히는 여전히 10%를 상회하는 사업체에서는 3인 이상이 출마하는 노동조합 권력을 향 한 경쟁이 여전하지만 절반 정도의 사업체는 단독출마자에 대한 찬반투표로 위원장이 결정되는 형 편이다.
노조위원장의 인적속성과 관련하여 중요한 것은 비교적 급속하게 노조위원장의 고령화가 진행되 고 있다는 것이다. 노조위원장 고령화의 진전은 그 자체로 조합원 고령화 현상을 반영하는 것이지 만, 노동운동의 재생산이 잘 이루어지지 않는다는 증거로도 읽힐 수 있다. 노조위원장 연임자의 비 율이 늘어나고 있고, 현재 임기 횟수 또한 증가하고 있다는 것은 노동운동 활동가의 재생산이 잘 되지 않고 있다는 가설의 또 하나의 정황증거가 된다. 실제 노조위원장 중 연임하는 비중은 비교 적 크게 늘어났는데, 한국노총의 경우 그 정도가 더 심하다. 현재 노조위원장들의 임기는 대략 3회 내외인 것으로 나타났는데, 이는 연임이 아니라도 일정하게 일종의 위원장 ‘돌려막기’가 진행되는 것이 아닌가라는 의심이 제기되는 부분이다. 이러한 모든 상황들은 노동조합 리더쉽 재생산의 위 기가 현실화하고 있다는 우려의 근거이이다. 또한 노조위원장의 성별은 95% 이상의 경우에 남성인 데, 이는 전체 노동력은 물론, 전체 조합원의 성별분포와 비교해보아도 여성의 대표권이 제약되는 상황임을 보여준다. 고용형태별 대표권 갭과 마찬가지로 이러한 대표권의 분절 현상 역시 취약한 리더쉽의 위기를 심화시킬 수 있는 요인으로 작용할 수 있을 것이다.
2000년대 중반 이래 노조조직률 및 노조리더십의 변화
15 참고문헌
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OECE(2016), Economic Policy Reform.
한국 사업체의 HRM전략과 고용관리 어디로 가고 있나?
1~5차 년도 사업체패널조사분석을 중심으로
**
류 성 민**
IMF 외환위기를 극복하는 과정에서 한국기업들은 다양한 측면에서 큰 변화를 겪어왔다. 이제 2010년을 지나 2020년으로 가고 있는 상황에서 우리나라 사업체들의 인적자원관리는 인사관리 (personnel management), 인적자원관리(human resource management), 전략적 인적자원관리 (strategic human resource management) 중 어떤 단계에 위치하고 있고, 과거보다 얼마나 변하 였으며, 능력주의와 성과주의로 대변되는 새로운 패러다임은 어떻게 나타나고 있는지 등에 대하 여 전반적으로 살펴보고 연구 과제를 도출하는 것이 필요한 시점이다. 본 연구는 한국노동연구원 에서 2005년부터 조사해온 사업체패널조사(WPS) 1∼5차 년도(2005∼2013년) 자료를 활용하여 우 리나라 사업체들의 인적자원전략(HRM 전략)과 고용관리가 어떻게 변화하였고 변화해 가고 있는 지를 살펴본다. 이를 통하여 앞으로 보다 심층적으로 살펴보고 고민해야 하는 이슈들을 제언한 다.
주요용어: HRM전략, 고용관리, 인적자원개발, 사업체패널조사(WPS)
I. 들어가는 글
IMF 외환위기를 극복하는 과정에서 한국기업들은 다양한 측면에서 큰 변화를 겪어왔다. 특히 오랫동안 전통적으로 수행해 온 경영방식을 새로운 방식으로 바꾸는 변화를 빠르게 수행해야 했 다. 인적자원관리 역시 전통적인 방식에서 새로운 방식으로 크게 바뀌었는데, 대표적으로 비용통 제형 인사관리에서 고성과/고몰입 인적자원관리로, 연공서열에 기반을 둔 인사관리에서 성과중심 의 인적자원관리로, 위계서열에 입각한 인사관리에서 보다 수평적인 인적자원관리로 변화해왔다.
박우성·유규창(2001)은 경영환경변화로 인해 우리나라 기업의 인적자원관리의 전반적인 변화가 있 을 것으로 예측하였다. 즉, 경쟁압력의 강화로 인하여 인적자원관리의 패러다임 측면에서는 연공 주의·전인주의·온정주의·권위주의에서 능력주의·성과주의·전문주의·민주주의로 전환되고, 인적자원 관리의 목표 역시 관리적·기능적·유지적 목표가 축소되는 반면 전략적·적극적·미래지향적 목표가 확대되어 핵심인재의 양성 및 탄력적·유연적 인적자원관리가 대두될 것이라고 제시하였다. 또한,
** 본 논문은 한국 고용관계의 현단계 – 2005～2013 사업체패널 자료 분석'의 일부를 발췌한 것입니다
** 경기대학교 경영학과 부교수
한국 사업체의 HRM전략과 고용관리 어디로 가고 있나? 1~5차 년도 사업체패널조사분석을 중심으로
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인사부서는 기존의 단순반복적 기능을 외주화하고 전략적 기능을 확대하며, 현장 관리자와의 책임을 공유하는 방향으로 변화될 것으로 예상하였다.
이제 2010년을 지나 2020년으로 가고 있는 상황에서 우리나라 사업체들의 인적자원관리는 인사 관리(personnel management), 인적자원관리(human resource management), 전략적 인적자원관리 (strategic human resource management) 중 어떤 단계에 위치하고 있고, 과거보다 얼마나 변하였 으며, 능력주의와 성과주의로 대변되는 새로운 패러다임은 어떻게 나타나고 있는지 등에 대하여 전반적으로 살펴보고 연구 과제를 도출하는 것이 필요한 시점이다. 본 절에서는 한국노동연구원 에서 2005년부터 조사해온 사업체패널조사(WPS) 1～5차년도(2005～2013년) 자료를 활용하여 우 리나라 사업체들의 인적자원전략(HRM 전략)과 고용관리가 어떻게 변화하였고 변화하고 있는지 를 살펴본다. 이를 통하여 앞으로 보다 심층적으로 살펴보고 고민해야 하는 이슈들을 제언한다.
Ⅱ. 인적자원전략(HRM 전략)
1. 인사기능
먼저 인사기능 및 인사부서의 특성에 대하여 살펴보았다. 먼저 인사업무와 노무업무가 별도로 구분되어 있는지에 대하여 살펴보았는데, 2009년도 자료를 제외하면 조사년도에 따라서는 큰 차이 를 나타내지 않았고, 약 14～17% 사업체에서 인사업무와 노사업무가 별도로 분리되어져 있는 것으 로 나타났다. 규모별로 살펴보면 연도에 관계없이 규모가 커질수록 인사업무와 노무업무가 분리되 어 있는 사업체의 비율이 높게 나타났는데, 500인 이상 대기업에서는 거의 절반에 가까운 사업체 에서 인사업무-노무업무가 구분되어져 있는 것으로 나타났다. 한편 노동조합의 존재여부에 따라서 차이가 있는지 살펴보았는데, 유노조 기업에서 인사업무와 노무업무가 분리되어져 있는 비율이 훨 씬 높게 나타났다. 이러한 결과를 살펴볼 때 대기업, 특히 노동조합이 존재하는 대기업에서는 인사 업무와 별도로 존재하는 노무업무가 존재하고, 따라서 노무업무(기능)의 역할수행에 대한 연구가 진행될 필요성이 나타난다. 인사기능의 역할에 대해서는 국내에서도 어느 정도 연구가 진행된 바 가 있고(예, 김재원 등, 2004; 류성민·김성수, 2007, 박지성, 2016 등) 대체로 인사기능의 전략적 역 할 및 변화적 역할이 인사관리 효과성을 높인다는 결과를 도출하고 있으나, 노무기능에 대한 연구 는 거의 진행되지 않았다. 류성민(2012)은 우리나라 기업의 노무/노사기능의 역할과 역량을 정성적 인 방법을 통해 도출하고, 이러한 역할과 역량이 노사관계에 미치는 영향에 대한 탐색적 연구를 실시한 바가 있다. 인사기능 뿐만 아니라 노무/노사기능에 대한 연구가 보다 확대되어 진행될 필요 성이 있다.
다음으로 인사업무 담당자 인원을 ‘인사/노무 업무 담당 인원’, ‘인사업무 담당인원’, ‘노무업무 담 당인원’으로 구분하여 살펴보았는데, 인사/노무 업무 담당인원은 평균 약 2명이고, 인사업무는 약 3 명이. 노무업무는 약 2명이 담당하고 있는 것으로 나타났다. 조사년도에 따라서 전반적으로 큰 차
이는 나타나지 않았지만 과거에 비해서 다소 줄어들고 있는 추세를 나타냈는데, 이런 결과는 관리 적 역할에서 전략적 역할로의 인사부서 역할변화, 교육 및 복리후생 등의 기능에 대한 외주로 인 한 조직 축소, IT기술의 도입에 의한 서비스 범위 확대 등과 관련된 것으로 보인다. 한편, 조직규 모가 커질수록, 유노조 사업체에서 인사부서 인원의 숫자가 늘어나는 것으로 나타났는데, 조직규모 가 커지거나 노동조합이 존재하게 되면 근로자와 관련한 이슈들이 보다 복잡한 양상으로 나타나기 때문에 이를 해결하기 위하여 인사업무 담당인원을 늘리는 것으로 파악된다.
2005 2007 2009 2011 2013
전체 14.13 14.31 8.72 17.64 14.08
30～99인 이하 10.29 11.3 7.35 14.35 12.02
100～299인 미만 21.39 19.03 8.91 22.41 16.9
300～499인 미만 32.13 30.08 20.41 34.52 24.83
500인 이상 58.06 51.3 31.65 51.78 40.52
무노조 10.77 9.74 5.57 14.89 10.95
유노조 27.79 32.04 21.04 29.08 26.91
<표 1> 인사업무와 노무업무 별도 구분(%)
[그림 1] 인사업무 담당자 인원 변화(명)
주 : 2011년의 경우 인사업무 및 노무업무담당자는 조사하지 않음.
다음으로 인사부서 책임자의 최고직급을 살펴보면, 임원급과 부장급이 가장 높은 비율을 나타냈 는데, 2009년과 2011년에는 부장급이 더 높은 비율을 나타냈지만 2013년에는 임원급이 인사부서 책 임자인 비율이 더 높게 나타났다. 이러한 결과는 인사부서의 역할이 관리적 역할에서 경영진의 전 략적 파트너로 변화해가고 있는 현황을 반영하고 있는 결과로 판단된다. 김재원 등(2004)에 따르면
한국 사업체의 HRM전략과 고용관리 어디로 가고 있나? 1~5차 년도 사업체패널조사분석을 중심으로
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2000년대 초반 우리나라 상장기업에서 전략적 의사결정 과정에 참여하는 임원지위의 인사담당자가 있는 기업은 12% 정도에 머물렀다. 인사부서의 전략적 참여 및 역할수행에서 전략적 의사결정에 참여하는 인사담당임원이 존재하는 가는 중요한 지표로 간주되므로, 2000년대 초반 우리나라 기업 의 인사부서는 전략적 역할을 매우 제한적으로만 수행하고 있었다고 볼 수 있다. 사업체패널조사 에서 인사담당 최고책임자가 임원일 때 전략적 의사결정 과정에 참여하고 있는지를 묻지는 않았지 만, 통상적으로 인사담당 임원의 경우 전략적 의사결정이 이루어지는 임원회의에 참석하는 것을 고려할 때 약 40%의 사업체에서 인사담당 임원이 존재한다는 것은 우리나라 인사부서의 전략적 역할 수행이 과거보다 상당히 증대된 한 가지 지표로 볼 수 있다.
2005 2007 2009 2011 2013
전체
A 2.20 2.38 2.11 2.48 2.15
B 2.93 2.59 2.42 - 2.52
C 2.17 1.95 1.81 - 1.86
30～99인 이하
A 2.03 2.28 1.88 2.14 1.93
B 2.15 1.93 1.81 - 1.98
C 1.74 1.66 1.40 - 1.56
100～299인 미만
A 2.58 2.59 2.65 2.76 2.67
B 2.36 2.21 3.17 - 2.30
C 1.86 1.70 2.21 - 1.77
300～499인 미만
A 3.45 3.49 3.27 3.93 3.74
B 3.54 3.58 2.76 - 3.50
C 2.31 2.22 2.16 - 2.41
500인 이상
A 5.5 3.98 4.25 7.48 4.27
B 8.44 7.04 4.54 - 6.72
C 5.36 4.15 3.36 - 4.10
무노조
A 2.18 2.41 2.04 2.38 2.13
B 2.68 2.37 2.10 - 2.46
C 1.96 1.87 1.52 - 1.79
유노조
A 2.26 2.27 2.46 2.92 2.24
B 3.32 2.85 2.76 - 2.61
C 1.95 2.04 2.11 - 1.97
<표 2> 조직규모 및 노조유무에 따른 인사업무 담당자 인원(명)
주 : A: 인사/노무업무 담당자, B: 인사업무 담당자, C: 노무업무 담당자
[그림 2] 인사부서 책임자의 최고직급(%)
2007 2009 2011 2013
전체 임원급 46.31 29.67 36.00 41.09
부장급 33.37 33.36 37.83 30.21
30～99인 이하 임원급 50.51 32.97 36.16 41.42
부장급 31.12 21.87 36.76 29.13
100～299인 미만 임원급 41.54 20.31 34.66 39.20
부장급 31.11 61.48 42.47 32.67
300～499인 미만 임원급 22.10 16.76 33.88 35.95
부장급 50.70 52.24 36.36 40.69
500인 이상 임원급 46.41 35.74 41.73 49.27
부장급 42.71 38.15 37.67 33.09
무노조 임원급 43.71 40.53 36.50 42.35
부장급 36.30 25.74 36.74 28.11
유노조 임원급 49.39 18.40 33.95 35.89
부장급 29.92 41.26 42.38 38.83
<표 3> 조직규모 및 노조유무에 따른 인사부서 책임자 최고 직급 비율(%)
조직규모에 따라서 살펴보면, 500인 이상 사업체에서 인사부서 책임자가 임원급인 비율이 가장 높게 나타났고 다음으로 100인 미만 소규모 사업체가 높게 나타났다. 100인 미만 소규모 사업체의 인사부서 책임자는 실제적으로 전략적 수준의 역할을 수행하기 보다는 다른 기능을 함께 책임지는 임원일 것으로 판단된다. 특이한 부분은 2007년을 제외하면 유노조 사업체보다 무노조 사업체에서
한국 사업체의 HRM전략과 고용관리 어디로 가고 있나? 1~5차 년도 사업체패널조사분석을 중심으로
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인사부서 담당자의 최고직급이 임원급인 비율이 높게 나타나고 있는 부분인데, 일반적으로 인사부 서 담당자의 최고직급이 임원인 경우 전략적 의사결정 과정에 참여하는 것으로 나타낸다는 것을 감안할 때 특이한 현상이다. 한 가지 설명 가능한 것은 노동조합이 존재하는 사업체에서는 인사부 서장이 전략적 의사결정과정에 파트너로서 참여하기보다는 노동조합과 근로자에 대한 보다 관리적 역할에 노력을 기울여야 하므로 현장에서 업무를 수행하는 부장급에서 맡게 될 가능성이 높아질 수 있다. 유사하게 Kim et al.(2017)은 우리나라 기업들을 대상으로 노사관계가 적대적인 기업에서 는 인사부문의 전략적 역할이 줄어들 수 있다는 것을 제시한 바가 있다. 이런 점을 감안할 때 노 동조합 및 노사관계와 인사부서의 역할 간 관계에 대하여 보다 다양한 연구가 진행될 필요성이 나 타나고 있다.
2. 인력계획 및 직무분석
다음으로 인력계획 및 직무분석에 대해서 살펴보았다. 먼저 정기적인 인력계획(소요인원산정 및 충원계획 등)을 실시하는 가에 대해서 대략 46～47%의 사업체가 실시한다고 응답하였고, 인력계획 을 실시하는 사업체 대부분이 1년 단위의 인력계획을 실시하는 것으로 나타났다. 조사년도에 따라 서 살펴보면 2009년을 제외하면 큰 차이가 나타나지는 않는 가운데, 인력계획을 1년 단위로 수행하 는 기업은 다소 줄고, 2-3년 단위로 수행하는 기업은 다소 늘은 것으로 나타난다. 한편, 조직규모 와 노조유무에 따라서 살펴본 결과 조직규모가 커질수록, 유노조 사업체에서 인력계획이 보다 체 계적으로 이루어지고 있는 것으로 나타났다.
[그림 3] 정기적 인력계획 실시(%)
인력계획 실시 사업체 2005 2007 2009 2011 2013
전체 46.44 45.63 33.52 46.20 47.18
30～99인 이하 42.32 41.26 29.51 41.83 41.90
100～299인 미만 55.96 56.46 42.70 55.79 61.99
300～499인 미만 69.26 60.69 46.98 62.82 64.27
500인 이상 76.69 80.83 64.30 78.09 78.25
무노조 44.57 43.27 29.85 43.71 45.21
유노조 54.04 54.77 47.91 56.58 55.24
<표 4> 조직규모 및 노조유무에 따른 인력계획 실시비율(%)
다음으로 직무분석의 실시여부와 직무분석을 활용하는 분야에 대해서 살펴보았는데 직무분석을 실시하는 비율은 2005년을 정점으로 전반적으로 줄어드는 추세를 나타냈다. 직무분석을 충분히 활 용하여 인적자원관리를 수행하는 기업이 그렇지 않은 기업보다 인당 매출액이 높게 나타난다는 선 행연구(김재원·유규창, 2016)와 NCS를 기반으로 한 직무중심 인적자원관리를 확산하기 위한 정부 의 노력을 고려할 때 과거보다 오히려 직무분석을 실시하는 사업체가 줄어들고 있는 이유에 대해 서 보다 심층적인 분석을 진행할 필요성이 있다. 한 가지 가능성은 직무분석도 성과주의의 일환으 로 우리나라에 도입되었기 때문에 200년대 초반 크게 확산되었다가, 대부분의 인적자원관리가 직 무보다는 연공 혹은 속인에 근거하여 이루어지고 있는 상황에서 맞지 않기 때문일 수 있다. 따라 서 직무분석에 근거한 인적자원관리가 과연 우리나라 사업체에게 적합한 지, 또한 우리나라 사업 체들에서 직무, 숙련에 기반을 둔 인적자원관리는 어떻게 작동하는지 등에 대한 지속적인 연구가 필요하다.
직무 분석 실시
직무분석 활용 분야(모두 선택) 정원
산정
채용/선발
기준 직무급 평가지표
개발
교육 훈련
임금체계 개편
2005 46.34 30.19 35.20 25.81 40.84 48.27 -
2007 42.49 31.50 35.45 23.66 34.76 40.24 -
2009 35.22 32.48 45.00 24.84 46.97 42.52 -
2011 38.27 40.06 48.12 39.67 43.66 44.69 -
2013 36.13 29.86 39.45 23.89 41.83 38.51 22.55
<표 5> 직무분석 실시현황 및 직무분석 활용 분야(%)
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직무분석 실시 사업체 2005 2007 2009 2011 2013
전체 46.34 42.49 35.22 38.27 36.13
30～99인 이하 42.99 39.50 31.38 34.93 31.81
100～299인 미만 54.12 48.84 43.74 45.23 48.46
300～499인 미만 62.14 54.61 51.80 49.53 45.96
500인 이상 73.68 72.01 62.22 66.12 64.58
무노조 45.85 39.74 32.44 35.91 32.38
유노조 48.36 53.18 46.08 37.95 51.54
<표 6> 조직규모 및 노조유무에 따른 직무분석 실시비율(%)
한편, 조직규모와 노조유무에 따라서 직무분석 실시한 사업체의 비율의 차이를 살펴본 결과, 조 직규모가 커질수록, 유노조 사업체에서 직무분석을 실시하는 비율이 높게 나타났다. 그리고 직무분 석을 실시한 사업체들은 직무분석 자료를 인사관리 전반에 골고루 활용하는 것으로 나타났는데,
‘정원산정’, ‘채용/선발 기준’, ‘평가지표 개발’, ‘교육훈련’ 등에 특히 주로 활용하는 것으로 나타났다.
다음으로 2009년부터 직무분석을 실시하는 목적을 조사하여 살펴보았는데, 직무분석의 목적으로
‘공정 및 업무합리화’가 가장 높은 비중을 차지했고, 다음으로 ‘인력합리화’와 ‘소요인력산정’, ‘직무 전문화’ 등이 뒤를 이었다. 반면 시간이 지남에 따라 ‘공정/업무합리화’의 목적이 줄어들고 ‘인력합 리화’ 및 ‘소요인력산정’ 목적으로 직무분석을 하는 사업체들이 늘어나고 있는데, 이러한 부분은 주 로 직무전문화와 숙련향상에 목적을 두는 미국 및 유럽의 직무분석의 목적과는 다소 차이가 나는 부분이다. 즉, 우리나라에서 직무분석이 성과주의 강화 혹은 구조조정의 목적으로 주로 활용될 가 능성이 존재한다. 이러한 활용목적 차이로 인하여 직무분석의 효과나 활용이 우리나라 사업체에서 달라지는 것은 아닌가에 대한 후속연구가 필요하다.
[그림 4] 직무분석 목적(%)
3. 인사정책 및 인사전략
다음으로 인사정책 및 인사전략에 대하여 살펴보았다. 먼저 사업체가 어떤 인사정책을 실행하고 있는지 파악하기 위하여, 사업체들이 통제형 인사정책과 몰입형 인사정책 중 어떤 것을 더 많이 활용하는지를 5점 척도의 5개 항목으로 살펴본 결과 우리나라 사업체들은 2000년대 중반 이후에는 몰입형 인사정책을 좀 더 활용하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 결과는 몰입형 인사정책 혹은 인사시스템이 인사관리 효과성 및 조직성과에 보편적으로 도움이 된다는 보편론적 관점을 지지하 는 선행연구의 결과와 연결된다(예, 김동배·주낙선, 2001; 김재원 등, 2004).
한편, 5개 항목으로 측정한 몰입형 인사정책의 평균값은 5개년도 3.48∼3.57점을 나타내서 몰입형 인사정책의 활용정도는 지난 10년간 큰 변화가 없었다. 조직규모와 노동조합 존재여부에 따라서 몰입형 인사정책 정도가 차이가 있는지도 살펴보았는데, 유의한 차이가 발견되지 않았다. 이와 관 련하여 나타나는 한 가지 의문점은 학계와 현업에서 몰입형 인사정책이 인사관리 효과성 및 조직 성과에 정(+)의 관계가 있는 베스트 프랙티스로 여겨짐에도 불구하고 왜 10년간 몰입형 인사정책 추구정도에 변화가 없는 지, 그리고 여전히 통제형 인사정책을 활용하는 사업체가 존재하는 이유 가 무엇인지에 대한 것이다. 이에 대하여 답변하기 위해서는 보편적 접근법 외에 상황론적 접근법 과 형태론적 접근법을 적용하여 인사정책 및 인사시스템의 분화를 보다 다양하게 살펴볼 필요성이 존재한다. 유사하게 박지성·류성민(2017)은 인사부서의 전략적 참여 및 전략적 역할수행이 보편적 으로 인사관리 및 조직성과에 공헌한다는 선행연구 결과에도 불구하고 여전히 관리적 역할을 수행 하는 기업이 많은 이유에 대하여 보다 심층적인 연구가 필요함을 제시하면서 보다 다양한 상황 (context)을 고려한 상황론적 접근법에 따른 연구가 필요함을 제시하였다.
[그림 5] 몰입형 인사정책(5점 리커트 척도, 점)
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다음으로 인사부서의 외부연결성(동형화 압력)을 살펴보았다. 인사부서의 제도적 동형화 압력을 살펴보기 위하여 외부연결성을 5개 항목으로 살펴본 결과, 가장 외부연결성이 높은 항목은 경영자 단체 및 협회로부터 조언/자문을 받는 것이었고, 다음으로 인사전문잡지 구독과 다른 회사 인사 관 리자들과의 정기적인 회의 등의 순서를 나타냈다. 선행연구에 따르면 이런 외부연결성에 영향을 받아서 인사부서의 역할 및 인사제도가 동형화 되는 것으로 제시되고 있으므로(김동배, 2010; 박지 성 등, 2016; Kim et al., 2017), 사업체들이 외부연결성을 어떻게 갖고 있는지를 지속적으로 살펴보 는 것이 필요하다. 특히, 앞서 살펴본 바와 같이 우리나라에서는 경영자 단체/협회로부터 자문을 받거나 인사전문잡지로부터 지식을 확보하거나 다른 회사 인사담당자들과의 정기적인 회의를 하는 등 전문가들에게 영향을 받아서 규범적으로 정책과 제도를 유사하게 설정하는 규범적 동형화 압력 이 나타나고 있다(Kim et al., 2017). 한편, 과거보다 인사부서의 외부연결성은 전반적으로 계속 약 화되고 있는데 이러한 부분은 박우성·유규창(2001)에서 정부 및 노동조합 등과 같은 제도적 압력을 줄고 경쟁적 압력이 늘어날 것으로 예측한 것과 일치하는 것이다. 추가적으로 이렇게 제도적 압력 이 줄어든 이유에 대해서 규명하는 연구가 진행될 필요성이 있다.
전문잡지구독 정기외부회의 경영자단체/
협회 자문 벤치마킹 외부컨설팅
2005 45.90 36.79 57.04 22.55 21.56
2007 44.66 36.03 59.57 21.87 23.49
2009 26.50 23.03 43.57 15.45 24.30
2011 27.20 28.99 45.16 18.98 20.79
2013 24.40 25.98 39.34 14.04 19.84
<표 7> 인사부서의 외부연결성(%)
다음으로 전략적 인사관리가 얼마나 효과적으로 이루어지고 있는지를 6개 항목으로 살펴본 결과, 4개 항목만 조사된 2011년을 제외하고 조사년도 별로 6개 항목 평균 3.49부터 3.57까지 대체로 다 소 높은 수준으로 전략적 인사관리가 이루어지고 있는 것으로 나타났다. 조직규모와 노동조합 존 재여부에 따라서 살펴본 결과, 조직규모가 클수록, 유노조 사업체에서 전략적 인사관리 정도가 높 은 것으로 나타났다. 이와 관련하여 전략적 인사관리의 수행정도가 높아짐에 따라서 다양한 인사 관리 기능들이 실제로 효과적으로 실행되는지 등을 검증하는 연구들이 보다 확대될 필요성이 있다.
인사-전략 연관성
사업전략 수립공헌
CEO 의사결정영향
인사관리- 사업전략
적합
변화주도자/
사업파트너
사업전략 목표달성 지원
2005
(3.54) 3.36 3.45 3.59 3.66 3.56 3.64
2007
(3.57) 3.34 3.40 3.66 3.72 3.62 3.68
2009
(3.49) 3.35 3.39 3.49 3.60 3.51 3.58
2011
(3.33) 3.18 3.31 - - 3.37 3.46
2013
(3.49) 3.28 3.33 3.63 3.55 3.57 3.56
<표 8> 전략적 인사관리(5점 리커트 척도, 점)
Ⅲ. 고용관리
다음으로 한국노동연구원의 사업체패널조사 1차년도～5차년도 자료를 분석하여 고용관리(채용 및 이직관리)와 인적자원개발에 대한 현황 및 변화를 살펴보았다.
1. 고용관리(채용 및 이직관리)
가. 공석과 충원먼저 사업체의 공석인원과 충원인원에 대해서 살펴보았다. 분석결과, 우리나라 사업체에서 결원 이나 이직에 따른 공석은 평균 약 1～2명 정도의 공석이 발생하는 것으로 나타났고, 사업 확장에 따른 공석은 약 0.5～1명의 자리가 발생하는 것을 나타났다. 이러한 공석은 과거(2005～2007년)보다 크게 줄어서 과거에 비해 거의 절반수준으로 줄어든 것으로 나타났다. 이러한 결과는 사업체에서 일자리의 공석이 과거보다 적게 나타나고 있는 것으로 나타내며, 이로 인하여 채용시장이 어려운 현실이 나타나고 있는 것으로 해석할 수 있다. 한편, 2011년도부터 조사된 실제 충원인원을 살펴보 면, 2011년도 평균 4.48명에서 2013년도 4.13명으로 줄어든 것으로 나타났다.
조직규모와 노조유무에 따라서 살펴보면 조직규모가 커질수록 공석과 충원이 더 많이 이루어지 는 것으로 나타났고, 노동조합이 존재할 때 사업 확장에 따른 공석과 충원이 많이 이루어지는 것 으로 나타났다.
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[그림 6] 공석 및 충원 인원 추이(명)
2005 2007 2009 2011 2013
전체
A 1.89 1.52 0.97 1.19 1.06
B - 0.93 0.44 0.36 0.44
C - - - 4.48 4.13
30～99인 이하
A 1.22 0.90 0.64 0.70 0.75
B - 0.53 0.16 0.17 0.31
C - - - 2.43 2.84
100～299인 미만
A 2.83 2.70 1.78 2.11 1.38
B - 1.45 1.05 0.61 0.54
C - - - 5.64 4.79
300～499인 미만
A 3.69 5.90 2.06 2.28 2.76
B - 2.65 1.76 1.11 1.15
C - - - 9.29 9.81
500인 이상
A 13.30 6.61 3.18 6.29 5.37
B - 7.06 2.33 2.47 2.59
C - - - 29.90 24.48
무노조
A 1.17 1.09 0.70 0.72 0.66
B - 0.72 0.39 0.29 0.29
C - - - 3.60 3.09
유노조
A 4.81 3.20 2.02 3.16 2.68
B - 1.77 0.61 0.61 1.03
C - - - 7.49 8.03
<표 9> 조직규모 및 노동조합 존재여부에 따른 공석 및 충원 인원(명)
주 : A: 결원/이직 공석, B: 사업확장 공석, C: 충원인원
다음으로 관리직급 공석 시 충원방법을 살펴보았는데. 관리직급의 충원방법으로 ‘내부/외부를 동 등하게 활용’한다는 응답이 2009년을 제외한 모든 년도에서 가장 많았으나, 과거보다 내부충원의 활용이 늘어나고 외부충원이 줄어들고 있는 것으로 나타났다. 이런 결과는 외부채용을 통해서 효 과를 보지 못한 사업체들이 내부육성을 통하여 자신의 조직을 잘 파악하고 적합성이 높은 관리자 를 양성하는 비율이 높아지고 있는 것으로 파악된다.
[그림 7] 관리직급 공석 발생 시 충원방법(%)
다음으로 내부노동시장을 활용하는 경우 사내공모제를 실시하는지를 살펴보았는데, 2009년까지 는 사내공모제가 약 30% 이상 활용되었으나 이후에는 20% 이하의 활용률을 나타내고 있다. 또한 2011년 이후 자료를 분석한 결과, 실제로 사내공모제를 적극 활용하는 사업체는 약 8～9% 정도에 머무르고 있는 것으로 나타났다. 선행연구에 따르면 사내공모제는 사내 직원 중에서 모집하고자 하는 직무에 적합한 인재를 모집하는 제도로서 근로자에게는 개인의 경력, 승진에 책임을 가질 수 있으며 자기 능력개발을 촉진하는 효과가 있고, 회사에게는 인재를 사외가 아닌 사내에서 선발하 여 필요한 부서에 활용함으로서 조직의 유연성과 인력의 정예화를 도모하여 우수인재를 육성 확보 한다는 장점이 있다(정범구·이재근, 2002). 이런 장점에도 불구하고 사내공모제를 활용하지 않는 사 업체가 늘어나고 있는 원인이 무엇일까에 대한 심층적인 분석이 필요한데, 한 가지 가능성은 우리 나라 사업체에서 사내공모제가 제도의 장점을 활용하기 위하여 도입되었기 보다는 성과주의가 도 입되는 시기에 제도적 동형화로 인하여 도입되었을 가능성이다. 이럴 경우 제도가 필요하여 도입 된 것이 아니기 때문에, 일정한 유행기가 지나면 해당 제도에 대한 관심이 적어지게 된다. 실제로 정무관 등(2007)은 한국기업의 인적자원관리제도의 동형화를 유형별로 구분하였는데 사내공모제도 동형화된 제도로 제시한 바가 있다. 다른 한 가지 가능성은 직무중심 인사관리가 제대로 이루어지 지 않고 있는 우리나라 사업체들의 상황에 따라서 직무를 반영하는 사내공모제가 운영되기 어렵기 때문일 수 있을 것이다.
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실시 미실시
2005 38.57 61.43
2007 33.67 66.33
2009 29.20 70.80
실시(미활용) 실시(활용)
2011 11.67 9.82 78.51
2013 9.11 8.61 82.28
<표 10> 사내공모제 실시여부(%)
나. 신입사원 채용
다음으로 신입사원 채용과 관련한 현황 및 추세변화를 살펴보았다. 먼저 신입사원 채용을 위한 주요 구인 수단을 살펴보았는데, 신입사원 채용을 위한 주요 구인수단으로는 조사년도와 관계없이
‘인터넷 게시’가 압도적으로 많이 활용되고 있고, 다음으로 ‘노동부 워크넷’, ‘직원추천/연고’, ‘신문/
라디오 매체’ 순으로 나타났다. 즉, 인터넷 활용이 보편화된 이후 사업체들의 주요한 구인수단은 인 터넷 게시인 것으로 나타나고 있다. 정범구·이재근(2002)은 채용방식과 수단에 따라서 채용 후 직 무태도가 달라질 수 있다고 제시하고 있다. 따라서 구인수단별로 채용 효과성에 어떤 영향을 미치 는 지 연구를 진행할 필요성이 존재하고, 특히 가장 많이 활용되는 인터넷 게시가 과연 효과적인 가에 대한 검증이 필요하다. 추세를 살펴보면 과거보다 신문이나 라디오매체를 활용하는 비율은 줄고, 노동부 워크넷을 활용하는 비율이 늘어난 것으로 나타나고 있다.
2005 2007 2009 2011 2013
신문/라디오매체 37.48 30.59 30.29 18.44 16.56
인터넷게시 49.63 52.72 64.82 56.92 59.19
노동부 워크넷 31.23 38.89 37.99 40.28 44.09
직원추천/연고 37.92 30.00 23.91 27.11 26.84
학교/학원 요청 15.92 16.23 12.09 11.60 11.87
민간취업알선업체 8.34 7.18 11.63 14.60 11.00
직업안정기관 3.53 1.76 0.94 - -
공공훈련기관 2.65 1.47 1.58 - -
<표 11> 신입사원 채용을 위한 주요 구인 수단(2개 선택, %)
다음으로 신입사원을 채용할 때 가장 중요하게 고려되는 항목에 대해 살펴보았는데, 신입사원 채용 시 중요하게 고려되는 항목으로는 조사년도에 관계없이 ‘숙련 및 경력’, ‘조직에의 적합성’, ‘인
