4. 전략적 마케팅 계획의

4. 전략적 마케팅 계획의

수립

기업사명의 정의

기업목표의 결정

사업(제품) 포트폴리오의

결정

기업성장 전략의

개발

마케팅 전략의 수립과정

• 전사적 수준에서 이루어지는 마케팅계획으로 기업의 목표와 자원을 변화하는 시장기회와 위협에 적응(strategic fit)시켜 기업을 계속 유지 · 성장시키기 위한 관리과정

개별 사업부

전략수립

구체적인 문장으로 표현된 기업이 추구하는 중장기적인 목표

 사명 변경의 필요성

기업의 사명을 자주 바꾸어서는 곤란하지만 환경 변화에 대응하는 노력을 기울일 필요가 있다. (대략 10-20년에 한 번 정도 변경)

• 명확한 가치의 제공

• 기업이 활동할 사업영역(business domain or competitive domain)의 명시

• 종업원들의 동기 유발

• 기업장래에 대한 비젼 제공 (1) 기업사명의 바람직한 특성

1. 기업사명(mission) 의 결정

(2) 기업사명이 반영해야 할 근본적인 질문

• 우리회사는 어떤 사업을 하고 있는가? (what is our business?)

• 우리의 고객은 누구인가? (who is the customer?)

• 우리의 사업이 고객들에게 어떤 가치를 제공하는가?

(what is value to the customer?)

• 우리 사업이 앞으로 어떻게 될 것인가? (what will our business be?)

• 우리 사업이 앞으로 어떻게 되어야 할 것인가? (what should our business be?)

Rubbermaid

Xerox

Standard Oil

Columbia Pictures

Carrier

Britannica

우리는 다양한 플라스틱 제품을 만든다

우리는 복사기를 만든다

우리는 가솔린을 판다

우리는 영화를 제작한다

우리는 에어컨을 만든다

우리는 백과사전을 판다

우리는 집단에서 일어나는 작은 문제들을 해결한다 우리는 생산성을 향상시킨다

우리는 에너지를 공급한다

우리는 엔터테인먼트를 공급한다

우리는 실내온도를 조절한다

우리는 정보를 배포한다

노스페이스 우리는 등산용품을 판다 우리는 극한상황에서의 쾌적함을 제공한다

두산중공업 우리는 설비를 판다 우리는 지구의 가치를 높인다

제품지향적 정의 고객지향적 정의

(3) 기업사명의 변화

2. 기업목표의 결정

 기업의 사명을 실현하기 위한 기업 수준의 구체적 목표가 필요

 목표는 계량화하거나(양적 목표) 계량화가 어려울 경우에도(질적 목표) 우선순위를 정하고 목표달성 여부를 객관적으로 판단할 수 있는 방법을 선택할 필요가 있음 (예: 고객만족지수 10점 척도에 8점을 목표로 함 등)

 명확한 일정 계획(time table)이 필요함

(1) 기업목표의 결정

(2) 바람직한 기업목표의 기준

• S

• M

• A

• R

• T

 기존 사업부에 대한 평가를 통해 각 사업부의 경영성과와 전망 평가 후 기업목표 달성에 기여하는 사업부의 선별적 지원이 가능

 전략사업부(SBU: Strategic Business Unit)는 최고경영자로부터 생산과 판매에 대한 권한을 위임받고 경영성과에 대한 책임을 지는 독립적 사업단위

3. 전략사업부에 대한 평가-사업포트폴리오 모형

 전략사업단위 수준

- 단위제품(상표)수준

- 제품범주(product category)수준

- 제품범주군(the set of product category)수준 -> 대체로 제품범주 수준에서 전략사업단위가 결정

별 문제아

금송아지 개

15%

저

10X 1X 0.1

시장성장률

상대적 시장점유율

A

B

C

F D

E

G

고

• 상대적 시장점유율 : 해당 기업이 시장 기회에 대하여 경쟁사에 비해 어느 정도 경쟁우위를 가지고 있는가를 나타냄

• 시장성장률 : 시장의 매력성 평가의 지표이며 제품 수명주기상의 단계를 나타냄

1) 평가차원

BCG 성장-점유율 모델 예

(1) BCG 매트릭스 분석(성장-점유율 분석)

2) 4 가지 사업부 유형에 대해 BCG모형이 제시하는 전략적 지침

- 제품수명주기의 변화에 따른 특정제품 또는 사업부의 관리 - 사업부(또는 제품)들의 균형적 구성

- Cash Flow에서의 역할

별

자금젖소 개

수익 : 높고 안정적임 문제아 현금흐름 : 중립적

전 략 : 성장을 위한 지속 적 투자

수익 : 낮고 불안정함 현금흐름 : (-)

전략 :사업을 확대하여 별로 이 동시킬 것인지 혹은 철수할 것인 지를 결정

수익 : 높고 안정적임 현금흐름 : 높고 안정적임 전 략 : 현상유지

수익 : 낮 음

현금흐름 : 중립적 혹은 (-) 전략 : 철 수

높음

높음 낮음

낮음 시장 성장율

상대적 시장점유율

사업대안의

종류 시장 위치 전 략 방 향

스타 고성장시장의 리더 시장의 지배적인 위치를 유지 • 향상시킴

문제아 고성장시장의 추종자

투자를 확대하여 시장위치를 강화시킴 또는 사업을 매각하여 투자를 회수하거나 점유율을 감소시켜 현금유입을 증가시킴

현금젖소 저성장시장의 리더 시장지배적 위치를 유지하여 현금창출능력을 확보 함

개 저성장시장의 추종자

사업을 매각함(divesting)

점유율을 감소시켜 현금유입을 증가시킴 제품을 재포지셔닝 함

3) 사업대안과 전략방향

문제아?

스타★

현금흐름

(cash cow) 개Ⅹ 점유율

저 고

저 고 성장률

최적현금흐름 성공의 순차적 단계

문제아?

스타★

현금흐름

(cash cow) 개Ⅹ 점유율

저 고

저 고 성장률

실패의 순차적 단계

4) 경영다각화의 순차적 단계

 산업(시장) 매력도를 평가하는데 사용되는 변수들

- 시장규모, 산업성장률, 산업의 평균수익률, 경쟁의 정도, 산업의 집중도, 산업의 전반적 수급상황, 기술적 변화 정도 등

 사업부의 경쟁력을 평가하는데 사용되는 변수들

- 시장점유율, 관리능력, 기술수준, 제품의 품질, 상표이미지, 생산능력, 원가구조, 유통망, 원자재 공급원의 확보 등

(2) GE/McKinsey 모형

- BCG모형의 문제점을 개선한 모형 1) 평가차원

강 중 약

고

3.67 중

저

2.33 시

장 매 력도

1

5 3.67 2.33 1

• A 군에 속하는 사업부

- 산업의 매력도도 높고 경쟁력도 갖추고 있어 높은 수익 창출 - 지속적인 지원

• C 군에 속하는 사업부

- 산업자체가 쇠퇴하고 기업의 강쟁력 약함

- 최소한의 투자로 틈새(niche)시장만을 유지하거나 시장에서의 철수 고려

• 대각선에 위치한 사업부

- 적극적인 투자로 A군으로 진입 시키거나 투자를 줄여 시장에서의 철수를 고려 2) GE 매트릭스 예

경쟁적 위치 (사업의 강점)

강 중 약

시 장 의 매 력 도

고

중

저

투자/성장 선택적 투자 철수

위치 확보 유지 전략

기반 조성 투자 전략

선택적 조성 전략

선택적 조성 전략

선택적 수익성 관리 전략

제한적 확대 또는 회수

전략 수익 관리

전략 철수 전략

지속과 재집중화

전략

3) 전략방향

(3) 사업포트폴리오 분석기법의 문제점

• 전략사업단위의 자율성을 너무 강조함

• 사업단위들간에 핵심역량을 공유함으로써 얻게 될 경쟁우위와 사업기회를 상실함

• 사업단위들을 시장매력도와 사업강점이라는 두 변수에 의해서만 평가하고 단순한 전략 대안(수확, 현상유지, 확대전략 등)을 제안

→ 창의적인 전략적 사고를 키우는데 방해됨

• 시장점유율 증대만이 경쟁우위를 확보하는데 있어 유일한 전략대안 인듯한 인상

시장침투전략 제품개발전략

시장개발전략 다각화전략

기존제품 신제품

기존시장

신시장

<Ansoff 교수가 제시한 제품/시장 성장매트릭스>

4. 기업성장의 개발

: 신규사업에 대한 평가(New Business Plan)

(1) 집중적 성장전략

 시장침투전략(market penetration strategy)

- 현재 자사의 기존 제품을 사용하지 않는 고객들에게 자사제품을 사용하도록 하는 전략

- 기존고객의 제품사용률(usage rate)을 높이는 방법의 강구

 제품개발전략(product development strategy)

- 기존고객들에게 새로운 제품을 개발, 판매함으로써 성장을 추구하는 전략

 시장개발전략(market development strategy)

- 기존제품을 새로운 시장에 판매함으로써 성장을 추구하는 전략

(2) 다각화 성장전략

기존의 사업과는 다른 새로운 사업분야에 진출하는 것

 다각화 유형

- 수평적 다각화(horizontal diversification)

기존에 고객을 대상으로 기존제품과 상이한 신제품을 개발·판매하는 전략 - 집중적 다각화(concentric diversification)

기존의 제품과 어느 정도 연관성이 있는 신제품을 새로운 고객집단에 판매 하는 전략

- 복합적 다각화(conglomerate diversification)

기존의 고객 및 제품과 전혀 관계가 없는 새로운 사업영역으로 진입하는 전략

② 다각화 전략의 목적

• 최고경영자의 보상극대화 추구 • 위험분산화

• 세제상의 이점 추구 • 시너지효과(범위의 경제성)의 추구 • 기업내부시장의 활용 • 시장지배력의 활용

(3) 통합적 성장전략(수직적 통합전략)

원자재 공급자

자 사

경쟁사

도매상 소매상 고 객

• 전방통합

공급체인상에서 하위부분으로 진출하는 경우

• 후방통합

공급체인상에서 상위부분으로 진출하는 경우

<공급체인: supply chain>

① 통합적 성장전략의 유형

② 통합적 전략의 장 · 단점

장 점 단 점

• 운영비의 절감

• 공급과 수요의 안정적 확보

• 제품과 서비스의 질에 대한 통제력의 제고

• 수익성이 높은 사업으로의 진출

• 기술혁신의 용이성

• 운영비의 증가

• 위험의 증가(수익성의 악화)

• 유연성의 감소

전 략

원가우위 전략 전체시장/저비용

차별화 전략 전체시장/고비용

실행방법

• 타사에 비해 저가제품

• 대량생산 및 판매

• 타사에 비해 고가의 차별적 제품

• 높은 마진

높은 매출 및 이익의 확보

집중화 전략 세분시장/고비용 세분시장/저비용

: 경쟁우위 전략의 종류( Porter 교수의 본원적 전략 ) -> 지속적 경쟁우위의 획득

5. 사업부의 경쟁우위전략