FOCUS - 강한 기업의 저성장기 극복전략

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저성장 기조에 직면한 기업

2008년 글로벌 경제위기 이후 회복세를 보이던 세계경제가 각국 재정위기 등의 여파로 저성장 국면에 접 어들었다는 견해가 대두되고 있다. 주요 기관들은 2012년 세계경제 성장률을 2.5∼3.5%대로 당초 예상보 다 하향 조정하고 있으며, 향후에도 저성장이 지속될 것으로 예측하고 있다.

선진국 경제는 유로존의 2012년 1분기 경제성장률이 -0.3%로 역성장하는 등 고전 중이다. 인도, 브라질 등 신흥국도 부진한 가운데 한국의 2분기 경제성장률은 2009년 3분기 1.0% 이후 최저치인 2.4%(전년동기 대비)를 기록했다.

최근 저성장 기조는 장기적·구조적 변화를 의미한다는 점에서 기업에 더 심각한 충격을 줄 것으로 예상된 2008년 글로벌 경제위기 이후 회복세를 보이던 세계 경제가

유럽 등 각국의 재정위기 여파로 장기간의 저성장 국면에 접어들었다는 견해가 확산되고 있다. 이러한 장기침체 국면에서 지속 성장을 달성하기 위해서 는 경쟁우위 확보 전략을 원점에서 재검토해야 한다. 또한 기업이 경쟁 력을 확보하기 위해서는 품질 측면의 차별화 전략과 원가 측면의 저비 용 전략을 실행해야 한다. 여기서는 삼성경제연구소의‘강한 기업의 저 성장기 극복전략’보고서를 통해 위기에서 선전하고 있는 주요 기업 의 사례를 중심으로 강한 기업의 저성장기 전략의 특징과 차별화 전 략을 저비용 전략의 관점에서 살펴본다.

강한 기업의 저성장기 극복전략

글로벌 기업을 중심으로

<그림 1> 지역별 경제성장률 및 전망

세계경제 침체에도 불구하고 강화된 체질을 기반으로 선전해온 한국기업은 불황 장기화와 불확실성 증대 에 대비하는 모습을 보이고 있다. 기업의 현금성 자산이 2012년 1분기에 사상 최대액인 60조원을 돌파하는 등 위기에 대비한 기초체력 확보에도 전력투구하고 있다. 하지만 경기침체 장기화에 대비하여 수세적 방어 전략보다는 위기상황 돌파에 필요한 근본적인 경쟁우위 전략을 검토하고 구사해야 하는 상황이다.

이와 관련 UCLA 리처드 러멜트 교수는“지난 40년간 발생했던 불황은 10∼18개월 후 회복되었으나 금번 침체는 다르다”고 지적한 뒤“지금 같은 구조적 단절기에는 과거에 통했던 경쟁우위 원천이 약화되고 새로 운 경쟁우위가 등장한다”고 밝혔다.

이렇듯 L자형 장기침체 국면에서 지속 성장을 달성하기 위해서는 경쟁우위 확보 전략을 원점에서 재검토 해야 한다. 또한 기업이 경쟁력을 확보하기 위해서는 품질 측면의 차별화 전략과 원가 측면의 저비용 전략 을 실행해야 한다.

강한 기업의 저성장기 전략 특징

위기에 선전한 글로벌 1000대 기업들이 구사하고 있는 경쟁우위 전략을 차별화와 저비용 전략의 관점에서 정리하면 <그림 2>와 같다.

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<그림 2> 강한 기업의 저성장기 전략 특징

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집중형 혁신활동을 통해‘효율적’으로 신사업 발굴

저성장기에는 충분한 미래 현금흐름을 보장하기 어렵기 때문에 전방위 혁신보다는 기대효과가 큰 소수제품을 선택하여 혁신의 노력을 집중시 켜야 한다. 혁신활동은 미래 성장을 위한 필수적인 경영활동이지만 과 거의 성공방식을 활용할 수 없기 때문에 실패확률이 높다. 따라서 소수 제품 혁신에 자원을 집중 투입함으로써 저비용으로 최대효과를 달성해 나가야 한다. 예를 들어 애플은 R&D 투자규모가 노키아의 1/5 수준에 불과하지만, 경영자원을 집중함으로써 매년 1∼2개의 혁신제품을 출시 하고 있다. 이렇듯‘선택’에 따른 리스크를 최소화하고 성공확률을 높이 기 위해서는 축적된 DB를 활용해 미래 트렌드를 파악하고 유망 신사업 을 발굴하는 상시 모니터링 시스템을 구축하는 것이 중요하다.

저성장기의 혁신활동은 비용 대비 효과를 감안한‘효율성’이 관건이다.

핵심 상품을 중심으로 보유역량을 최대한 활용하고, 부족한 기술과 플랫폼 등은 외부역량을 적극 결합함으 로써 효율성을 제고해 나가야 한다. 무에서 유를 추구하는 혁신활동은 대규모 경영자원이 소요되므로 저성 장기에는 더욱 신중히 추진할 필요가 있다.

이와 관련해 스탠포드대 마이클 해넌 교수는“경영환경이 불확실한 시기에는 일거에 혁신하려는 기업보다 작은 혁신을 지속적으로 추진하는 기업의 생존확률이 높다”고 지적한 바 있다.

대표적인 성공사례로는 징가와 엑손모빌을 들 수 있다. 미국 게임기업(2011년 매출 15억달러)인 징가는 종 래의 온라인게임과 페이스북이 보유한 SNS 플랫폼을 결합하여 소셜게임 시장을 개척해 성공을 거두었다.

또한 세계 최대의 미국 석유기업인 엑손모빌(2011년 매출 4,864억달러)은 전문업체와 협력을 통해 혁신적 인 채굴기술을 개발하고 셰일가스를 본격 상용화해 나가고 있다.

눈높이 맞춤형 신흥시장 공략

높아지는 경쟁강도에도 불구하고 신흥국 시장은 지속 성장을 추구하는 기업들의 미래성장 발판이 되고 있 다. 최근 들어 신흥시장 역시 성장세가 둔화되었지만, 성장이 정체된 선진시장에 비해 여전히 양호한 수준 이다. 특히 전 세계 GDP 중 신흥국 비중 전망이 2012년 43.2%에서 2017년에는 50%로 상승할 것으로 전 망되어 신흥시장 공략의 필요성이 더욱 확대되고 있다.

그러나 과거와 같이 무난한 품질과 저렴한 가격의 범용상품으로는 선진국 수준으로 높아진 신흥국 중산층 의 기대수준을 충족할 수 없다. 다수 글로벌 기업과 더불어 근래 급성장한 현지기업이 지속 성장을 목표로

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항이 반영될 수 있도록 맞춤형 제품 및 서비스를 제공해 나가야 한다.

한편 현지화를 통한 신흥시장 공략에 성공한 대표적인 사 례로는 유니레버와 지멘스를 꼽을 수 있다. 먼저 영국계 소비재 기업인 유니레버(2011년 매출 465억유로)는 현지

시장에 적합한 신상품 개발, 현지밀착형 유통채널을 발굴 등등 시장 맞춤형 전략을 신속하게 수립하고 추 진할 수 있도록 각 지역법인에게 권한을 위임하여 신흥시장 선점하는데 성공했다. 또한 독일 시스템·인프 라기업인 지멘스(2011년 매출 735억유로)는 도시 관련 통합솔루션인‘지멘스원’을 통해 신흥시장의 도시 화 과정에서 창출되는 기회를 선점했다.

본업중심형 M&A로 시장장악력 강화

시장이 축소되거나 정체되는 저성장기에는 기존 핵심 사업에서의 시장장악력 확대가 우선 과제이다. 이는 저성장기에는 신규 수요가 감소하고 타사 고객 쟁탈 위주로 경쟁강도가 높아지므로 시장장악력이 성장성 과 수익성을 좌우하기 때문이다. 특히 경쟁사가 업계 재편을 주도하기 전에 신속하게 M&A를 추진해야 할 필요성이 높아지는 가운데 저가 우량매물을 M&A함으 로써 시장장약력을 강화할 필요가 있다.

이와 관련된 대표적인 사례로 공격형 M&A로 세계 광고시장을 점령한 WPP를 들 수 있다. 즉 영국 커뮤니 케이션 기업 WPP(2011년 매출 156억달러)는 연평균 성장률이 2.2%로 정체되는 시장임에도 불구하고 적 극적인 M&A를 통해 관련 기업을 적극 인수하여 시장지배력 강화와 핵심역량 보강을 동시에 달성했다.

저비용 구조로 사업모델 전환

저성장기에는 대다수 기업이 비용 절감을 추진하므로 보다 근본적인 차원에서 비용 구조를 재점검할 필요 가 있다. 저성장기에는 소득 수준에 상관없이 품질 대비 가격을 꼼꼼하게 비교한 후에 계획적으로 구매하 는 스마트 소비가 확산되므로 이러한 소비층을 공략하기 위해서는 비용절감을 기반으로 한 합리적인 가격 전략을 수립해야 한다. 2000년대 초부터 저가 경쟁이 시작된 업종의 경우 최근 신규업체들의 진입까지 겹 쳐 원가경쟁력의 중요성이 더욱 부각되고 있다. 예를 들어 유니클로, 자라 등 글로벌 패스트 패션 브랜드가 선전하는 가운데 국내 업체들도 가세하면서 중저가를 내세운 브랜드간 치열한 접전을 펼치고 있다.

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사업모델 또는 경영프로세스를 저비용 구조로 탈바꿈 함으로써 가격경쟁력을 확보하고 장기적으로 고수익 을 달성하는 전략도 중요하다. 이를 위해서는 일률적으 로 부서별 원가절감 목표를 정하는 식의 대증적 대응에 서 탈피하여 전사적 비용관리 시스템 개발, 오픈 이노 베이션을 통한 비용절감 등 지속적이고 구조적인 변화 를 추진해야 한다. 저비용 구조로의 전환을 가속화하기 위해 M&A 등 적극적 방안도 모색할 필요가 있다. 이

와 관련해 세계 1위 제네릭(복제약) 기업인 Teva(이스라엘)는 저비용 구조를 내재화하기 위해 혁신적 비용 구조를 갖춘 미국의 Barr를 인수하기도 했다.

심리를 활용한 슬림마케팅 강화

저성장기에는 현실 불만과 미래 불안으로 소비에 신중한 고객이 급증한다. 이럴 때일수록 구매를 자극하는 감성적 마케팅이 필수적이다. 이는 경제적 위기감을 느낄수록 주변인들과 돈독한 관계를 구축하고 동질감 을 느낌으로써 위안을 얻으려는 경향이 증가하기 때문이다.

이러한 가운데 TV, 신문 등의 매체 의존도를 낮추고 상대적으로 비용이 적게 투입되는 이벤트, 프로모션 또는 타사와의 공동마케팅 등을 활용함으로써 비용 대비 효과 극대화를 추구하는 마케팅 방식인‘슬림마케 팅’이 부상하고 있다. 이는 고객친화적 커뮤니케이션, 고객접점 서비스 등 감성적 요소를 이용하여 가격을 인하하지 않고도 소비자 체감가격을 떨어뜨리고 가격만족도를 제고시키기 위해서이다.

한편 거듭된 경기침체를 경험한 소비자에게는 호황에 대한 막연한 기대감보다 현실을 담담하게 직시하는

‘안분지족(安分知足)’콘셉트로 접근하는 전략이 유효하다. 과거 불황기처럼‘부자되세요’, ‘지금 투자하 세요’등 호황이 곧 도래할 것 같은 메시지를 남발하는 것은 자칫 역효과를 초래할 수 있다. 반면, 현재 삶 을 비관하지 않고 소소한 일상의 즐거움을 강조하는 안분지족 콘셉트는 평정심을 되찾고 소비 의욕을 고취 하는 데 효과적이다.

소비자 감동에 초점을 맞춘‘행복’캠페인으 로 신흥시장 개척에 성공한 기업으로는 코카 콜라(2011년 매출 465억달러)를 들 수 있다.

이 회사는 경기상황과 고객심리를 반영한 저 비용 마케팅을 구사함으로써 명실상부한 글

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시사점

장기적인 안목에서‘냉철한 낙관주의’를 유지

저성장기에는 성공에 대한 믿음을 잃지 않으면서도 합리적인 시각을 견지해 나가야 한다. 새로운 도전은 위험요인이 존재하지만, 저성장기에는 낮은 자세로 현실에 순응하더라도 생존을 장담하기 어렵다. 하지만 표류하는 불확실성의 시대에는 아무것도 하지 않는 것이 가장 위험한 대응이다. 막연한 낙관주의에서 탈피 해 냉철한 현재 분석과 미래 예측을 통해 상품가치, 사업구조, 경영시스템 등을 부단히 혁신해 나가야 한다.

경쟁사가 추진하는 전략의 무비판적인 모방을 스스로 경계하고, 원점사고를 통해 차별화된 전략을 추진하 는 것도 중요하다. 불확실성이 높은 저성장기에는 자신감 있는 의사결정이 어렵기 때문에 경쟁사 전략을 모방하는 경우가 빈번하다. 하지만 이럴수록 경쟁사와 차별화된 전략을 구사함으로써 재무여력을 확보하 고, 이를 기반으로 지속성장 기회에 적극 도전해 나가야 한다. 다만, 기업이 감내하기 어려운 무리한 전략 을 추진하지 않도록 세심하게 관리해 나가야 할 것이다.

‘Back to Basic’의 자세로 대응전략 수립

저성장기에는 기업경영의 기본으로 돌아가서 관행적으로 추진했던 원가경쟁력 제고, 핵심사업 차별화 등 을 검토해야 한다. 이를 위해서는 글로벌 경제위기 이후 추진했던 비용절감 캠페인의 현황과 추진 결과를 냉철히 분석하고, 저성장기에 대비한 실효성 높은 전략을 수립할 필요가 있다. 이때 경쟁기업을 무비판적 으로 모방했거나, 획일적인 방식으로 인해 오히려 기업경쟁력을 훼손할 수 있는 비용절감 캠페인은 재검토 대상이다. 생존을 넘어 지속 성장을 달성할 수 있도록 구호로서의 혁신이 아닌 고객 관점에서 의미 있는 차 별화 전략을 수립하고 실행해 나가야 한다.

내·외부 이해관계자와의 공유가치 창출

저성장기 극복을 위해서는 지역, 사회 등 외부 이해관계자와의 공유가치를 창출하기 위해 노력해야 한다.

즉 시혜성 사회공헌활동에서 탈피하여, 저성장기를 기업의 성공과 사회의 발전을 함께 달성하는 출발점으 로 설정해 기업 시스템이 가진 효율성을 활용하여 사회 문제를 해결하는 한편 기업의 경제적 가치도 동시 에 창출하려는 노력이 필요하다.

이와 더불어 어려운 시기일수록 종업원 마음관리의 진정성과 투명성을 제고시켜야 한다. 저성장기에는 인 력이 비용의 원천이 아니라 투자의 대상이라는 인식을 바탕으로 종업원에 대한 관심과 투자를 늘릴 필요가 있다. 특히, 종업원들이 불안해하거나 동요하지 않도록 기업 경영상황을 더욱 투명하게 전달하고 공유해 나가야 할 것이다.