(주)매니지먼트클리닉 제공
실행에 집중하라
Execution
실행에 집중하라 실행Execution 이란?
1. 사라진 연결고리
2. 기업이 약속을 지키지 못하는 근본 이유
3. 기업 리더가 성취하고자 하는 것과 실제 조직 역량의 격차
4. 단순한 전술이 아니라 문제 제기와 분석, 실천을 통해 결과를 이끌어 내는 하나의 시스템.
현실에 근거한 전략을 세우고 목표에 맞게 인재를 배치하여 약속한 결과를 달성하는 방법
5. 기업의 전략과 목표의 핵심 요소이며 비즈니스 리더의 가장 중요한 임무 6. 비즈니스, 인력, 환경에 대한 포괄적인 이해를 요구하는 필수과목
7. 인력, 전략, 운영계획이라는 비즈니스 3대 프로세스를 유기적으로 조율함으로써 계획한 시기에 결과를 이끌어 내는 방법
8. 레리 보시디와 램 차란이 출간한 『실행에 집중하라』의 핵심을 이루는 성공 기법
2
실행에 집중하라
1부. 왜 실행력인가?
1장. 실행력 없는 비전은 비극이다 2장. 실행력의 차이가 경쟁력의 차이
2부. 실행은 시스템이다
3장. 제1 구성요소 : 리더의 일곱 가지 행동수칙
4장. 제2 구성요소 : 기업문화를 혁신할 수 있는 틀의 창조 5장. 제3 구성요소 : 리더로서 위임하면 안 될 임무 - 인재
3부. 실행의 3대 핵심 프로세스
6장. 인력 프로세스 7장. 전략 프로세스
8장. 전략을 어떻게 점검할 것인가 9장. 운영 프로세스
책의 순서
실행에 집중하라
기업이 약속을 지키지 못하는 원인을 두고 많은 사람들이 CEO의 전략을 문제 삼는다. 그러나 전략 자체에 문제가 있는 경우는 그리 많지 않다.
전략이 실패하는 가장 큰 이유는 실행 과정의 오류 때문이다. 기대했던 결과를 얻지 못하는 것은 조직이 그 결과를 이끌어 낼 능력이 없거나, 아니면 리더가 비즈니스 환경을 잘못 판단했기 때문이며, 혹은 두 가지 경우 모두에 해당할 수 있다.
누구나 변화를 이야기한다.최근에는 혁신과 재발견, 변혁, 창조적 사고, 도전적 목표, 학습 조직 등을 설파하는 업종까지 생겨날 정도이다.
물론 이러한 새로운 개념을 이해할 필요는 있다. 그러나 아무리 좋은 아이디어라도 구체적인 행동이 뒷받침되지 않으면 소용이 없다. 실행하 지 않으면 창조적인 아이디어도 허상에 지나지 않는다. 학습도, 혁신도 무의미하며 조직구성원들이 목표를 달성하기는 애당초 불가능하다.
이 같은 환경에서라면 오히려 변화가 부작용을 낳을 수도 있다.
최근 들어 기업 경영자들이 과거에 비해 실무적인 표현을 많이 사용하는데, 이는 조직을 ‘다음 단계’로 끌어올리기 위해 실질적이고 구체적 인 방식을 선호하기 때문이다. 실행 중심의 접근은 현실을 바탕으로 한다. 구성원들 역시 현실을 토대로 계획을 수립하고 계획을 실현하기 위 한 구체적인 방안을 논의한다. 그러나 실행이 뒷받침되지 않으면 의미 있는 변화는 불가능하다.
지위 고하에 관계 없이 모든 리더들이 실행정신으로 무장했을 때 비로소 조직에 기여하고 변화에 능동적으로 대처할 수 있다. 실행은 기업에 서 전략과 목표의 일부여야 한다. 실행이란 열망과 결과 사이의 연결고리를 의미한다. 비즈니스 리더에게 주어진 중요한, 매우 중요한 역할이 바로 이것이다. 실행의 중요성과 방법을 모르는 리더는 아무리 노력해도 시너지 효과를 얻을 수 없다.
1장. 실행력 없는 비전은 비극이다
4
실행에 집중하라
경영은 실행
“바꿔야 할 것은 우리의 행동입니다. (중략) 의사결정의 속도를 높이고 회사를 더욱 효율적인 조직으로 바꿔야 합니다”
- 벤 로슨(Ben Rosen) 컴팩 회장
“가장 시급한 과제는 실행과 초점입니다.”
- 헨리 샤흐트(Henry Schacht) 컴팩 CEO
실행의 정의에 대한 일반적인 답변
“맡은 일을 완수하는 것을 말합니다.”
“생각이나 계획과 대비되는 개념으로서 실제로 기업을 운영하 는 과정을 뜻합니다. 다시 말해 목표를 달성하는 것이지요.”
실행의 정의에 대한 일반적인 답변
“맡은 일을 완수하는 것을 말합니다.”
“생각이나 계획과 대비되는 개념으로서 실제로 기업을 운영하 는 과정을 뜻합니다. 다시 말해 목표를 달성하는 것이지요.”
과연 답변자가
“어떻게 완수해야 합니까?”
라는 질문에 답변할 수 있을까? 과연 답변자가
“어떻게 완수해야 합니까?”
라는 질문에 답변할 수 있을까?
실행이 의미하는 바를 이해하기 위해서는 먼저 다음의 세 가지를 기억해야 한다.
1. 실행은 하나의 체계이며 전략의 일부분이다.
2. 실행은 비즈니스 리더가 맡은 중요한 책임이다.
3. 실행은 기업분화의 핵심에 자리해야 한다.
1장. 실행력 없는 비전은 비극이다
실행은 비즈니스의 전술적 측면으로 이해해서는 안 된다. 전술은 실행은 한 부분이 틀림없지만 그렇다고 실행을 전술과 동일시해서는 곤란하 다. 실행은 전략의 토대를 형성하는 개념이다.
실행이란 목적과 방법을 검토하고 의문을 제기하며 끈기 있게 추진하고 책임관계를 명확히 하는, 체계적이고 엄격한 프로세스를 말한다. 이 과정에서 비즈니스 환경을 예측하고, 전략을 수행할 부서와 담당자들을 선정하며, 담당자들의 개인 원칙과 조직의 원칙을 조율하고, 결과에 대해 보상하는 등 몇 가지 전제 조건을 준수해야 한다. 또한 실행 프로세스에서는 환경의 변화에 따라 예측도 바뀌어야 하며 야심찬 전략을 이행하기 위해 기업의 역량을 개선할 메커니즘도 필요하다. 단순하게 말하자면 실행이란 현실을 직시하고 그 현실에 대응하는 체계적인 방식 이라 할 수 있다.
실행의 핵심은 비즈니스의 3대 프로세스, 즉 인력 프로세스와 전략 프로세스, 운영 프로세스에 있다. 3대 프로세스는 부서별로 역할이 나뉘 는 것이 아니라 서로 밀접하게 연결되어 있다. 전략을 이행하려면 인력과 운영자원이 필요하다. 또한 인력을 선발할 때 전략계획과 운영계획 에 가장 적합한 사람을 선택해야 하며, 운영계획을 수립할 때도 전략적 목표와 담당자들의 역량을 감안해야 한다. 무엇보다 중요한 것은 CEO 와 고위 경영진이 모두 3대 프로세스에 깊이 참여해야 한다는 사실이다. 프로세스를 책임지는 사람은 전략을 수립한 사람이나 재무팀 직원이 아니라 바로 경영진이다.
실행에 집중하라 1장. 실행력 없는 비전은 비극이다
리더의 가슴과 영혼이 조직 전반에 깊이 스며 있을 때 비로소 기업의 실행력이 향상된다. 리더는 자신이 가진 모든 것을 비즈니스를 위해 던 져야 한다. 실행력을 높이려면 비즈니스와 인력, 환경에 대한 광범위한 이해가 필요하며, 이러한 요소들을 포괄적으로 이해하기 위해 존재 하는 것이 리더이다. 리더는 조직에서 실행력을 현실화할 수 있는 유일한 존재이다.
경영은 실행 : 실행은 비즈니스 리더의 몫이다
리더는 하위 리더들을 선발하고 전략적 방향을 설정하며 운영방식을 수립하는 등 3대 핵심 프로세스를 통해 결과를 이끌어낼 책임이 있다. 이 모든 행위가 실행의 본질이며, 리더는 조직의 규모가 크든 작든 그 역할을 타인에게 위임해서는 안 된다.
조직 속에서 대화의 성격을 결정하는 주체도 리더이다. 대화는 기업문화의 핵심이며 업무의 기본요소이다. 구성원간의 대화가 어떤 식으로 이 루어지느냐에 따라 조직의 미래가 결정된다고 해도 지나친 말은 아니다.
3대 프로세스를 직접 운용해야 한다는 데 반발의견
“직원들의 사소한 부분까지 관리하라는 얘기에는 동의할 수 없습니다.”
“그건 내 스타일이 아니예요. 난 가능하면 간섭하지 않으 려고 합니다. 권한을 최대한 위임하는 것이 내 방식이란 말 입니다.”
3대 프로세스를 직접 운용해야 한다는 데 반발의견
“직원들의 사소한 부분까지 관리하라는 얘기에는 동의할 수 없습니다.”
“그건 내 스타일이 아니예요. 난 가능하면 간섭하지 않으 려고 합니다. 권한을 최대한 위임하는 것이 내 방식이란 말 입니다.”
• 실행 리더십은 미시적 관리나 ‘적극적 간섭’을 말하는 것이 아니며, 권한위임과 무조건 대치되는 개념이 아니다.
• 실행하는 리더십은 리더의 1차적인 임무, 즉 ‘적극적 참 여’를 의미한다.
• 실행 리더십은 미시적 관리나 ‘적극적 간섭’을 말하는 것이 아니며, 권한위임과 무조건 대치되는 개념이 아니다.
• 실행하는 리더십은 리더의 1차적인 임무, 즉 ‘적극적 참 여’를 의미한다.
실행하는 리더는 조직 속에 실행구조(architecture of execution)를 확립한다. 다시 말해 실행문화를 이뤄내는 기업문화와 프로세스를 확립하 고, 구성원들이 더욱 신속하게 결과를 성취하도록 격려하며, 목표를 달성한 구성원에게 임무를 부여하고 그 임무를 달성하도록 지원하는 것 이다.
실행의 체계는 보상시스템 뿐만 아니라 모든 구성원들의 행동규범에도 반영되어야 한다. 실행은 기업문화의 일부이며, 의미 있는 방향으로 기 업문화를 변화시킬 유일한 대안이다.
실행문화를 형성하는 과정은 허용오차를 벗어난 변수를 찾아 문제를 수정하는 식스 시그마(Six Sigma) 프로세스와 유사한 측면이 있다. 실행 하는 리더는 경영상의 허용오차를 벗어난 변수, 즉 기대한 결과와 실제 결과 사이의 격차를 규명하고, 신속한 대응조치를 통해 격차를 조금 씩 줄여 나감으로써 모든 영역에서 기준을 끌어올리기 위해 노력해야 한다.
6
실행에 집중하라
경영은 실행 : 실행은 기업문화의 일부다
식스 시그마와 마찬가지로 실행의 체계 역시 모든 조직구성원들의 지속적인 참여와 실천이 없으면 불가능하다. 따라서 실행의 체계는 기업문 화의 일부를 형성함으로써 지위에 관계 없이 모든 리더들의 행위 수준을 끌어올리는 역할을 해야 한다.
조직에서 실행력을 높이기 위해서는 고위직 리더들이 먼저 모범을 보여야 한다. 아울러 고위직 인사는 아니더라도 각 부문의 리더라면 자신이 속한 영역에서 실행의 체계를 실천하려고 노력해야 한다. 중요한 것은 자기만의 실행기술을 형성하고 설파하는 일이다.
1장. 실행력 없는 비전은 비극이다
실행이란 개념이 이토록 중요한데 왜 그 동안 이렇다 할 조명을 받지 못했을까?
→ 실행이란 개념을 인지하거나 배운 적이 전혀 없다.
→ 실행이란 단어가 전혀 매력적으로 들리지 않는다.
→ 리더라는 사람들이 실행을 그저 위임할 대상 정도로 이해한다.
성과를 내지 못하는 진정한 이유
새로운 아이디어가 곧 찬란한 결실로 이어질까?
→ 절대 그렇지 않다. 이는 아이디어가 개발하고 입증되기 위해서는 엄격하고 끈질긴 작업 과정이 있어야 한다는 것을 간과한 것이며, TV 등 미디어의 영향 때문이다.
→ 노벨상 수상자들은 다른 사람들이 충분히 모방하고 검증할 수 있는 근거의 세밀한 부분까지 직접 행동으로 입증하며, 숱한 실험을 통해 남들이 아직 발견해내지 못한 패턴이나 상관관계를 밝혀낸다.
‘실행’이라는 이름의 지적 도전은 끈질기고 건설적인 원인 규명에서 시작된다.
의사결정을 내리기 위해 리더는 비즈니스와 외부 환경에 대한 지식을 갖추고 있어야 한다. 구성원들의 능력과 신뢰도, 장단점에 대한 냉철한 판단력, 고도의 집중력과 예리한 사고력, 구성원들과 솔직하고 현실적인 대화를 주도할 수 있는 기술도 필요하다. 이 모든 과정이야말로 지적 도전의 일환이다.
실행정신이 결여된 리더십은 불완전하고 비효율적이다. 실행력이 실종된 상태에서는 리더십의 다른 모든 속성을 갖추었다 하더라도 아무런 의 미가 없다.
실행에 집중하라 2장. 실행력의 차이가 경쟁력의 차이
위대한 리더들은 본능적으로 실행정신을 중시한다.
“내가 이것을 실천하지 않으면 결과적으로 아무 것도 이룰 수 없다.”
최고 경영자가 빠지지 쉬운 ‘고차원적 사상가(high-level thinker)’의 함정
→ 고차원적 사상가는 새로운 아이디어에서 비롯되는 지적인 흥미에 사로잡혀 열정을 불사르는 사람이다. 체계적인 개념 정립을 중시하며, 전 략을 채택하고 그 이유를 설명하는 데 능숙하다. 하지만 ‘결과를 이끌어내는 방법’에 대해서는 무관심하고, 그래서 이를 다른 사람들의 몫으 로 넘겨 버린다.
사례: 제록스의 실행력 부족
1997년, 조직 변화를 위해 리처드 토먼(Richard C. Thoman)을 영입
토먼은 2가지 프로그램을 섣부르게 도입. 하나는 회계와 결제 관리, 고객 서비스와 콜센터 등 무려 90여 개에 달하던 관리조직을 4개로 통 합하는 것이고, 다른 하나는 거의 3만 명에 이르는 영업 인력의 절반을 지역기반에서 산업기반으로 재편하는 것.
결과 : 엉망인 결제 관리, 주문 감소, 고객 서비스 지원 혼선, 고객 관계 악화, 구성원 사기 하락. 주가 하락. 결국 2000년5월 토먼 해임.
문제점 및 교훈
조직의 역량에 비해 감당하기 어려운 프로그램을 한꺼번에 두 가지나 도입.
토먼은 프로그램을 직접 실행하는 사람들과 아무런 교류도 하지 않음.
이사회는 토먼에게 경영진을 직접 선임할 권한조차 부여하지 않음
변화를 시도하는 기업에서는 적재적소에 인력을 배치하는 일이 무엇보다 중요하며, 저항을 완화하고 계획을 실행할 수 있는 방향으로 핵심 프로세스를 운용해야 한다.
사례: 제록스의 실행력 부족
1997년, 조직 변화를 위해 리처드 토먼(Richard C. Thoman)을 영입
토먼은 2가지 프로그램을 섣부르게 도입. 하나는 회계와 결제 관리, 고객 서비스와 콜센터 등 무려 90여 개에 달하던 관리조직을 4개로 통 합하는 것이고, 다른 하나는 거의 3만 명에 이르는 영업 인력의 절반을 지역기반에서 산업기반으로 재편하는 것.
결과 : 엉망인 결제 관리, 주문 감소, 고객 서비스 지원 혼선, 고객 관계 악화, 구성원 사기 하락. 주가 하락. 결국 2000년5월 토먼 해임.
문제점 및 교훈
조직의 역량에 비해 감당하기 어려운 프로그램을 한꺼번에 두 가지나 도입.
토먼은 프로그램을 직접 실행하는 사람들과 아무런 교류도 하지 않음.
이사회는 토먼에게 경영진을 직접 선임할 권한조차 부여하지 않음
변화를 시도하는 기업에서는 적재적소에 인력을 배치하는 일이 무엇보다 중요하며, 저항을 완화하고 계획을 실행할 수 있는 방향으로 핵심 프로세스를 운용해야 한다.
8
실행에 집중하라 2장. 실행력의 차이가 경쟁력의 차이
사례: 루슨트의 외톨이
1996년, 뛰어난 마케팅 전문가이자 경영자인 리처드 맥긴이 CEO로 임명됨. 맥긴은 골치덩어리인 루슨트의 기업문화를 이해하지도 극복하지도 못하고, 유능한 이사로의 교체도 실패. 루슨트의 기업문화를 정확히 꿰뚫고 있었다면 비현실적인 목표를 수립하지 않았을 것이다.
실행과 전략의 상관관계를 파악하지 못해 라우터와 광학장치 시장에서 기회를 잃음.
→ 자신의 능력을 파악하는 것도 실행력.
→ 외부환경의 변화를 읽지 못함.
→ 실행력이 있고 충분한 자원까지 보유한 리더는 현재의 고객 뿐만 아니라 미래의 고객들에게도 귀를 기울이며 그들의 요구에 부합하는 계 획을 수립한다.
매출을 늘리기 위해 한꺼번에 너무 많은 것을 시도
→ 비즈니스의 가시성(visibility) 하락
맥긴은 성장목표를 낮춰야 한다는 경영진의 요구에도 불구하고 성장을 고집하였으며, 해고를 불과 얼마 남겨 두지 않은 시점에서는 ‘루슨트 의 외톨이’로 전락.
사례: 루슨트의 외톨이
1996년, 뛰어난 마케팅 전문가이자 경영자인 리처드 맥긴이 CEO로 임명됨. 맥긴은 골치덩어리인 루슨트의 기업문화를 이해하지도 극복하지도 못하고, 유능한 이사로의 교체도 실패. 루슨트의 기업문화를 정확히 꿰뚫고 있었다면 비현실적인 목표를 수립하지 않았을 것이다.
실행과 전략의 상관관계를 파악하지 못해 라우터와 광학장치 시장에서 기회를 잃음.
→ 자신의 능력을 파악하는 것도 실행력.
→ 외부환경의 변화를 읽지 못함.
→ 실행력이 있고 충분한 자원까지 보유한 리더는 현재의 고객 뿐만 아니라 미래의 고객들에게도 귀를 기울이며 그들의 요구에 부합하는 계 획을 수립한다.
매출을 늘리기 위해 한꺼번에 너무 많은 것을 시도
→ 비즈니스의 가시성(visibility) 하락
맥긴은 성장목표를 낮춰야 한다는 경영진의 요구에도 불구하고 성장을 고집하였으며, 해고를 불과 얼마 남겨 두지 않은 시점에서는 ‘루슨트 의 외톨이’로 전락.
실행에 집중하라 2장. 실행력의 차이가 경쟁력의 차이
사례: EDS의 실행력
1997년 1월, 딕 브라운(Dick Brown)은 EDS의 CEO로 부임. 브라운은 폐쇄적인 기업문화 혁신을 위해 2가지 목표를 수립 1. 매출과 수익 성장률 목표를 획기적으로 높여 잡음.
2. 대대적인 조직개편을 예고
임직원을 만나 의견을 경청하고, 매주 이메일을 통해 자신의 생각을 알리고 구성원들의 의견을 담은 답변을 보내달라고 요청
→ 구성원들의 태도 자체를 변화시키는 수단으로 작용
분기별로 평가하던 매출실적을 하루 단위로 바꾸고, 임원과 관리자에게 매출이익부터 주당 순이익에 이르는 핵심정보를 제공
→ 정보의 질적 수준과 흐름을 변화시킴
고위직 인사들로부터 책임의식과 협력체제를 실천하도록 유도하고, 실행문화를 정착시키기 위해 매월 리더들과의 전화 통화
→ 책임의식을 높이는 효과
인재개발팀(나중에 ‘리더십 및 변화 관리팀’으로 명칭 변경)에 지시하여 실적과 직결된 새로운 보상체계를 개발하고, 웹 기반 평가 시스 템을 구축하여 일선 경영자들이 자체적으로 구성원들을 평가하도록 함.
40여 개의 전략사업단위들을 주요 시장영역을 토대로 4개의 LOB(line of business)로 구성된 새로운 조직으로 통합
→ 각 사업 단위가 긴밀하게 협력하여 기업 전체의 실적을 극대화하는 데 역점을 둠. 모든 부문의 인력이 고객들에게 통합 솔루션을 제공할 수 있게 되어, 창업 이후 지적자본의 효율을 극대화하는 기회를 얻게 됨.
급진적인 프로그램이 성공을 거둘 수 있었던 것은 계획 단계부터 실무자들의 생각을 충분히 반영한 덕분.
계획을 추진하는 과정에서 서비스의 질적 수준을 높이는 데 역점을 둠.
사례: EDS의 실행력
1997년 1월, 딕 브라운(Dick Brown)은 EDS의 CEO로 부임. 브라운은 폐쇄적인 기업문화 혁신을 위해 2가지 목표를 수립 1. 매출과 수익 성장률 목표를 획기적으로 높여 잡음.
2. 대대적인 조직개편을 예고
임직원을 만나 의견을 경청하고, 매주 이메일을 통해 자신의 생각을 알리고 구성원들의 의견을 담은 답변을 보내달라고 요청
→ 구성원들의 태도 자체를 변화시키는 수단으로 작용
분기별로 평가하던 매출실적을 하루 단위로 바꾸고, 임원과 관리자에게 매출이익부터 주당 순이익에 이르는 핵심정보를 제공
→ 정보의 질적 수준과 흐름을 변화시킴
고위직 인사들로부터 책임의식과 협력체제를 실천하도록 유도하고, 실행문화를 정착시키기 위해 매월 리더들과의 전화 통화
→ 책임의식을 높이는 효과
인재개발팀(나중에 ‘리더십 및 변화 관리팀’으로 명칭 변경)에 지시하여 실적과 직결된 새로운 보상체계를 개발하고, 웹 기반 평가 시스 템을 구축하여 일선 경영자들이 자체적으로 구성원들을 평가하도록 함.
40여 개의 전략사업단위들을 주요 시장영역을 토대로 4개의 LOB(line of business)로 구성된 새로운 조직으로 통합
→ 각 사업 단위가 긴밀하게 협력하여 기업 전체의 실적을 극대화하는 데 역점을 둠. 모든 부문의 인력이 고객들에게 통합 솔루션을 제공할 수 있게 되어, 창업 이후 지적자본의 효율을 극대화하는 기회를 얻게 됨.
급진적인 프로그램이 성공을 거둘 수 있었던 것은 계획 단계부터 실무자들의 생각을 충분히 반영한 덕분.
계획을 추진하는 과정에서 서비스의 질적 수준을 높이는 데 역점을 둠.
10
실행에 집중하라 3장. 제1구성요소 리더의 7가지 행동수칙
1. 인력과 비즈니스를 정확히 파악하라
비즈니스 리더는 글자 그대로 비즈니스와 함께 살아가는 사람이다. 실행력이 취약한 비즈니스 리더는 현실을 꿰뚫어 보지 못한다. 하루에도 수 많은 정보를 접하지만 대부분이 직속 부하 직원들의 관점과 판단에 비추어 여과된 것이다. 이러한 리더는 행동하는 데 익숙하지 않다. 또 비즈 니스에 깊숙이 뛰어들지 않기 때문에 조직에 대한 이해력이 떨어지며, 구성원에 대해 제대로 파악하지 못한다.
리더는 모습을 스스로 드러내야 한다. 그리고 비즈니스 전반을 직접 챙겨야 한다. 혼자 고립된 리더는 더 이상 리더가 아니다. 현장에 직접 나 가 비즈니스를 눈으로 확인해야 한다. 솔직한 대화도 현장을 방문함으로써 가능하다. 기회가 있을 때마다 조직구성원들과 사적인 관계를 맺을 필요가 있다. 사적인 관계는 리더가 무언가 새로운 일을 진행할 때 특히 중요하다.
리더의 개인적인 참여와 이해, 헌신이야말로 구성원들의 수동적인 저항(때로는 적극적인 저항)을 극복하는 밑거름이다.
사례 : GE의 잭 웰치
잭 웰치는 재고자산 회전율을 높이기 위한 방법 도입 시, 생산팀 인력을 견학시키는 대신 자신이 직접 전문가를 만나 시간을 보내고, 재고자 산회전율이 높은 공장 책임자를 만나 새로운 시스템을 도입하기 위해 필요한 것들에 대한 질문을 하는 등 직접 계획을 탐구.
구성원들에게 어떤 기술과 자세가 필요하며, 어떤 자원을 투여해야 하는지 등 시스템을 GE에 도입할 때 필요한 제반 여건을 누구보다 정확하 게 파악할 수 있었고, 이를 도입한 후 잭 웰치가 은퇴할 무렵에는 재고자산회전율이 거의 2배로 향상
사례 : GE의 잭 웰치
잭 웰치는 재고자산 회전율을 높이기 위한 방법 도입 시, 생산팀 인력을 견학시키는 대신 자신이 직접 전문가를 만나 시간을 보내고, 재고자 산회전율이 높은 공장 책임자를 만나 새로운 시스템을 도입하기 위해 필요한 것들에 대한 질문을 하는 등 직접 계획을 탐구.
구성원들에게 어떤 기술과 자세가 필요하며, 어떤 자원을 투여해야 하는지 등 시스템을 GE에 도입할 때 필요한 제반 여건을 누구보다 정확하 게 파악할 수 있었고, 이를 도입한 후 잭 웰치가 은퇴할 무렵에는 재고자산회전율이 거의 2배로 향상
실행에 집중하라
2. 현실을 직시하라
현실을 애써 회피하거나 부정하거나 가리려는 이유는 무엇일까?
→ 현실을 인정하는 것 자체가 생활을 피곤하게 만들기 때문이다.
현실을 제대로 인식하기 위해서는 어떻게 해야 할까?
먼저 리더 자신부터 현실적으로 변해야 한다. 그리고 조직 내부에서도 모든 커뮤니케이션 과정에 현실 인식을 하나의 목표로 정착시켜야 한다.
“현실 인식이란 현실적인 시각에서 자사를 바라보고 경쟁기업들과 비교하는 과정을 뜻합니다. 따라서 대외적 환경에 비추어 자사에서 일어나 는 일들을 살피고, 실적평가 역시 내부가 아닌 대외적 관점에서 이루어져야 합니다. ~ 중요한 것은 비즈니스 전반을 포괄적으로 바라보는 시각 입니다. 이러한 시각을 가져야 정말로 개선된 부분과 그렇지 않은 부분의 균형을 유지할 수 있습니다.” (래리 보시디)
3장. 제1구성요소 리더의 7가지 행동수칙
3. 목표와 우선순위를 명확하게 설정하라
실행하는 리더는 우선순위를 설정하면서 누구나 받아들일 수 있는 몇 가지만 분명히 하는데, 왜 몇 가지뿐일까?
1.비즈니스의 이치를 감안할 때, 주어진 자원으로 최대의 효과를 얻기 위해서는 우선순위를 서너 가지 정도로 한정하는 것이 가장 효과적이기 때문이다.
2.최근 비즈니스에 종사하는 사람들은 우선순위의 가짓수가 적고 명확할 때 더 나은 성과를 거두는 경향이 있다.
“우리가 우선적으로 해야 할 일은 모두 열 가지입니다.” 이렇게 말하는 리더는 어떤 일이 가장 중요한지 자신도 모르는 경우이다. 기업의 전 반적인 실적에 긍정적인 영향을 미치려면 소수의 명확하고 현실적인 목표와 우선순위를 정해야 한다.
명확한 목표 설정과 더불어 모든 일을 단순화해야 한다. 실행하는 리더는 단순하고 직접적인 방식으로 의사를 표현한다. 이들은 머릿속에 있는 생각을 분명하고 솔직하게 전달한다. 리더의 단순한 설명이 구성원들이 정확하게 이해하고 판단하는 데 도움이 될 뿐 아니라 행동에도 영향을 미친다. 또한 리더의 말은 하나의 상식으로 자리잡게 된다.
우선순위를 명확하게 설정하기 위해 새로운 시각을 가진 사람을 영입할 필요한 경우도 있다.
12
실행에 집중하라 4. 적극적으로 추진하라
결과를 이끌어낼 책임자를 분명히 정하라.
반드시 계획을 추진해야 한다는 메시지를 회사 전체에 전파하여, 실행 의지를 보여주어라.
모든 사람들이 맡은 바 임무를 수행할 수 있는 업무 추진 메커니즘을 만들어라
3장. 제1구성요소 리더의 7가지 행동수칙
5. 실적에 대해 보상하라
특정 결과를 원한다면 합당한 보상체계를 마련해야 한다. 그리고 리더는 실적이 저조한 사람들이 왜 예상보다 적은 보상을 받는지 분명히 설명 해야 한다.
유능한 리더는 모든 분야에서 실적의 차이를 분명히 반영하며, 이것을 하나의 기업문화로 정착시킨다. 그렇지 않으면 기업문화가 사회주의 문 화처럼 비칠 수 있다. 실행문화를 정착하려면 이러한 그릇된 생각을 차단해야 한다. 그리고 보상과 존경이 오로지 실적에 근거한다는 사실을 분명히 해야 한다.
6. 코칭을 통해 구성원들의 역량을 개발하라
리더는 광범위한 지식과 경험이 필요하다. 리더의 중요한 임무 중의 하나가 모든 지식과 경험을 차세대 리더들에게 전수하는 일이다. 이 같은 노력이 뒷받침될 때 개인적, 또는 집단적 역량을 향상시킬 수 있다. 또한 결과를 달성하는 지름길이며, 여기에서 얻은 자신감을 토대로 새로운 일을 의욕적으로 추진하게 된다.
행동을 면밀히 관찰하여 구체적인 피드백을 제시하는 것이 사람을 가르치는 가장 좋은 방법.
현실을 수면으로 끌어올리고 구성원들이 스스로 문제를 해결하도록 돕는 방향으로 문제를 제기해야 한다.
조직의 역량을 확장시키기 위해서는 교육을 받아야 할 사람들을 정확히 가려내고, 그들에게 구체적으로 어떤 내용을 가르칠지를 먼저 결정해야 한다.
실행에 집중하라 3장. 제1구성요소 리더의 7가지 행동수칙
7. 너 자신을 알라
실행력을 높이기 위해 반드시 필요한 것이 바로 자질이며, 이것이 ‘감성의지(emotional fortitude)’이다. 감성의지가 없으면 자신에게마저 솔 직할 수 없고, 비즈니스와 조직의 현실을 있는 그대로 받아들이는 일도, 구성원들을 솔직하게 평가하는 일도 어렵다. 뿐만 아니라 다른 사람들 의 다양한 시각이나 사고방식도 인정하지 않으며, 조직의 자기만족을 경계하는 데 필요한 품성을 갖춘 사람들을 용인하지도 않는다. 이 모든 것이 불가능하다면 애당초 실행은 포기해야 한다.
감성의지는 자아발견과 자제력에서 비롯하며 대인관계 기술의 바탕이다. 유능한 리더는 특히 사람들과의 관계에서 자신의 장단점을 구체적으로 파악하며, 장점을 강화하고 단점을 보완하기 위해 노력한다. 그리고 자기 내면에 존재하는 강인함과 확신, 팀원들이 결과를 창출하도록 돕는 능력을 추종자들에게 확인시키는 동시에, 스스로 역량을 발전시키는 과정에서 특유의 리더십을 형성해 나간다.
감성의지의 4대 핵심요건
1. 진실성(Authenticity) 2. 자아인식(Self-Awareness) 3. 자제력(Self-mastery) 4. 겸손(Humility)
어떻게 하면 자질을 향상을 향상시킬 수 있을까?
궁극적인 배움은 경험에서 시작된다. 과거의 경험을 짚어 보거나 현명한 누군가에게 배울 때 감성적 장애요소가 사라지고 감성의지가 솟아난다.
14
실행에 집중하라 4장. 제2 구성요소, 기업문화를 혁신할 수 있는 틀의 창조
기업운용이 순조롭지 못할 때 리더는 종종 기업문화의 개선에 관심을 가지게 된다. 기업문화를 바꾸려면 조직구조와 같은 ‘하드웨어’적인 요 소 못지않게 구성원들의 신념이나 행동 같은 ‘소프트웨어’적인 요소도 바뀌어야 한다는 게 일반적인 생각이며 실제로도 그렇다. 전략이나 조 직구조를 바꾸는 것만으로는 장기적인 효과를 기대하기는 어렵다. 기업의 하드웨어(전략과 조직구조)도 소프트웨어(신념과 행동) 없이는 무용 지물에 불과하다.
기업문화를 개선하고자 하는 노력이 실패하는 가장 큰 이유는 비즈니스 결과의 개선으로 이어지지 못하기 때문이다. 아무리 좋은 아이디어라도 전략 및 운영과 직결된 현실을 반영하지 못하면 혼란만 초래할 뿐이다.
기업문화를 개선하기 위해서는 비즈니스의 최종 결과에 긍정적인 영향을 미치는 방향으로 구성원들의 신념과 행동을 변화시킬 수 있는 포괄적 인 프로세스, 즉 사회적 매커니즘이 필요하다.
1. 기업문화의 운용
“새로운 행동양식을 생각하는 것보다 새로운 사고방식을 행동으로 실천하는 것이 더 중요하다.”
새로운 사고방식을 행동으로 옮기기 위해서는 이른바 ‘기업문화’의 실체를 해부하는 것부터 시작해야 한다. 기업문화란 조직에서 공유하는 가치, 신념, 행동규범의 총체를 의미한다. 조직의 기본원칙이자 일종의 기준을 의미하는 가치는 보완이 가능할지 몰라도 변경하는 경우는 극히 드물며, 구체적인 행동에 영향을 미치는 신념이 변화가 필요한 요소이다.
• 우리는 서비스 업종에 종사한다.
• 시장점유율 확대가 어렵다.
• 이익은 매출에서 비롯된다.
• 각 부문의 리더가 모든 자원을 소유한다.
• 동료가 곧 경쟁자이다.
• 책임의식이 부족하다.
• 우리는 고객보다 똑똑하다.
• 우리 직원들은 고객에게 필요한 솔루션을 잘 알고 있다.
• 자본을 효율적으로 이용함으로써 수익성 측면에서 시장보 다 빠르게 성장할 수 있다.
• 매년 생산성을 향상시킬 수 있다.
• 고객의 성공을 위해 헌신한다.
• 수준 높은 서비스를 제공한다.
• 협력이 성공의 열쇠다.
• 강한 책임의식을 바탕으로 조직을 위해 헌신한다.
• 고객의 소리에 더 많은 관심을 기울인다.
실행에 집중하라
2. 실적과 보상의 연계
실적에 부합하는 보상을 제시하는 기업이 극히 드문 이유는?
→ 직원들에게 보상을 제시함으로써 그들에게 사랑 받게 될 것이라는 느낌 자체를 좋아할 뿐, 솔직한 피드백을 제공하거나 보상을 보류하고 처 벌할 수 있을 만큼 감성의지가 강하지 않기 때문.
보상여부를 결정할 때 어떤 방법을 사용하든 목적은 동일하다. 즉 모든 보상 시스템은 비즈니스 결과를 향상시키는 데 기여해야 한다는 것이다.
너무 엄격한 실적기준을 수립한 후 무조건 기준을 충족시키도록 강요해서는 된다.
새로운 보상 시스템을 도입하고도 이행하지 못하는 리더: 직원들이 새로운 행동체계를 터득하는 과정에 별다른 관심을 보이지 않으며, 필요한 내용을 가르치지도 않는 리더
실행문화를 구축하려면, 리더는 대전제를 단기간에 실행 가능한 작은 부분으로 분할하여 신속하게 처리하는 방법을 구성원들에게 가르쳐야 한 다. 아울러 이 과정에서 야기되는 현실적인 문제를 극복하는 방법에 대해서도 충분한 커뮤니케이션이 이루어져야 한다.
3. 실행을 위한 사회적 소프트웨어
< 기업의 하드웨어와 소프트웨어 >
• 하드웨어 : 조직구조, 상벌 시스템, 재무보고서 양식과 보고체계, 커뮤니케이션 시스템 등
• 소프트웨어 : 가치, 신념, 행동규범 등 하드웨어를 제외한 모든 것 → 사회적 소프트웨어
사회적 소프트웨어의 핵심요소는 ‘사회적 운영 메커니즘’이다. 공식적이거나 비공식적인 모임, 발표회, 또는 메모나 이메일 교환 등 커뮤니 케이션이 이루어지는 모든 경로가 사회적 운영 메커니즘이다.
• 사회적 운영 메커니즘은 조직 전체를 포괄하며 단위별, 직능별, 부문별, 공정별, 계층별, 조직 내부와 외부 환경 사이의 모든 장애물을 극복 한다. 그리고 정보의 흐름을 변화시키고 새로운 노동관계를 형성하며, 서로 직접 만나지 않더라도 정보와 아이디어를 교류할 수 있고, 조직의 전반적인 상황을 이해할 수 있게 만든다. 아울러 이 메커니즘은 투명성을 높이고 통일된 행동을 가능하게 한다.
• 사회적 운영 메커니즘은 사회적 소프트웨어에 내재된 신념과 행동을 일관되게 실천하는 공간의 역할을 한다. 리더의 신념과 행동, 커뮤니케 이션 양식이 이 메커니즘을 통해 조직 전체로 확산된다.
• 사회적 운영 메커니즘은 영속적인 시스템이다. 이 시스템은 공동의 사고방식과 행동양식을 창안하는 수단으로 작용한다. 그리고 시간이 흐
4장. 제2 구성요소, 기업문화를 혁신할 수 있는 틀의 창조
16
실행에 집중하라 4. 솔직한 커뮤니케이션의 중요성
솔직한 커뮤니케이션이 이루어지지 않으면 실행문화가 불가능한 이유
→ 현실을 수면 위로 노출시키기 위해서는 개방적이고 솔직하고 비공식적인 커뮤니케이션 결로가 필요하기 때문
솔직한 커뮤니케이션은 정보의 수집과 이해, 정보를 통한 효과적인 의사결정에 기여한다. 또 창의력을 향상시킨다. 그리고 궁극적으로 기업의 경쟁력을 향상시켜 주주가치를 높이는 역할을 한다.
• 솔직한 커뮤니케이션은 마음을 터놓는 것에서부터 시작된다.
• 솔직한 커뮤니케이션은 자신의 생각을 있는 그대로 표현하는 것을 뜻하며, 권력자를 기쁘게 하거나 내부적인 조화를 고려한 가식적인 커뮤니 케이션과 거리가 멀다.
• 솔직한 분위기를 조성하기 위해서는 비공식주의가 필요하다. 비공식적인 커뮤니케이션은 개방되어 있다. 따라서 많은 의문이 제기되고 자발 성과 비판적인 사고가 주류를 형성한다.
• 솔직한 커뮤니케이션은 합의로 끝을 맺는다. 회의가 끝날 시점이면 누가 언제 무엇을 해야 하는지에 대해 모두 의견을 모음으로써 결론이 도 출된다는 말이다.
전통적인 커뮤니케이션 방식에 익숙한 사람들에게 솔직한 커뮤니케이션을 인식시키기 위해서는 어떻게 해야 할까?
→ 리더가 먼저 모범을 보여야 한다. 만약 리더가 배워야 할 커뮤니케이션 기술이 있다면, 이를 가르치는 시스템을 전체 조직 차원에서 마련해 야 한다.
4장. 제2 구성요소, 기업문화를 혁신할 수 있는 틀의 창조
5. 리더는 수용 가능한 행동을 선호한다
“ 한 기업에서 문화는 리더들의 행동을 의미합니다. 리더는 수용 가능한 행동 만을 선호하지요. 그러므로 기업에서 문화를 바꾸기 위해서는 리더들로부터 행동양식을 바꿔야 합니다. 그들의 개인적인 행동과 비즈니스 실적의 변화를 면밀히 측정함으로써 기업문화가 얼마나 변화했는지 짐작할 수 있습니다.” 딕 브라운
실행문화와 거리가 먼 거대조직에서 특정 사업단위를 운영하고 있다면, 과연 당신이 조직 속에 실행문화를 구축할 수 있을까?
→ 할 수 있다. 특히 이익과 매출이 늘어나기 시작하는 순간부터 주위의 비난도 점차 수그러들 것이다.
실행에 집중하라 5장. 제3 구성요소 : 리더로서 결코 위임하면 안 될 임무 - 인재
• 통제가 가능할 뿐 아니라 특별히 관심을 기울여야 할 대상 → 양질의 인력(특히 리더)
• 뛰어난 결과를 거두고자 할 때 가장 신뢰할 수 있는 자원 → 조직구성원
• 인력이야말로 경쟁력을 차별화하는 최선의 요소
유능한 인력을 고용한 결과는 대규모 인수합병의 결과처럼 빠르게 나타나지 않을 수도 있다. 그러나 장시적으로 볼 때, 유능한 인력이야말로 경쟁우위를 유지하는 가장 효과적인 요소이다.
“뛰어난 역량은 우연히 얻을 수 있는 게 아닙니다. 그 동안 나는 유능한 인력을 발굴했고 많은 경험을 바탕으로 우수한 리더로 양성하기 위해 남들이 상상할 수 없을 만큼 많은 시간과 감성 에너지를 투자했습니다. ··· 우리가 유능한 인재를 뽑아야 그들도 나중에 유능한 인재 를 뽑습니다.”래리
적재적소에 인력을 배치하지 못하는 이유
1. 지식 부족
• 지위에 어울리는 사람을 선발하기 위해서는 리더 스스로 수립한 서너 거지 정도의 확고부동한 기준이 필요하다.
• 인력 프로세스에서는 솔직한 커뮤니케이션을 통해 인력과 지위가 조화를 이루는지 판단하고 이를 토대로 합리적인 행동계획을 수립해야 한다.
2. 용기 부족
실적이나 능력에서 남들보다 뒤떨어지는 사람을 방치하는 가장 큰 이유는, 리더에게 감성의지가 부족하여 그 사람과 맞서거나 단호한 행동을 취할 용기가 없기 때문이다. 능력이 떨어지는 사람이 고위직을 차지할 경우에는 기업 전체를 파멸로 이끌 수도 있다.
3. 심리적인 위안 요인
리더가 편하게 생각하는 사람만 승진시키면 지위에 어울리는 사람을 적절하게 배치하기 힘들다. 특히 로열티(충성심)가 잘못된 요인에 근거할 때는 심각한 문제가 발생한다.
4. 결론 : 개인적인 노력 부족
• 비즈니스 리더는 인력을 선발하고 평가하고 개발하는 데 시간과 감성 에너지의 40% 정도를 투여해야 한다.
• 예산 책정과 전략계획, 재정 점검 등에 투자하는 것과 동일한 수준의 시간과 노력을 인력개발에 투여한다면 기업의 경쟁력이 한층 강화될 것이다.
18
실행에 집중하라 어떤 인재를 찾고 있는가?
• 머리가 똑똑하고 비전이 있는가?
• 논리적으로 변화를 추구하며 커뮤니케이션에 능숙한가?
• 머리가 똑똑하고 비전이 있는가?
• 논리적으로 변화를 추구하며 커뮤니케이션에 능숙한가? 그 사람이 결과를 이끌어 낼 만한 능력이 있는가?그 사람이 결과를 이끌어 낼 만한 능력이 있는가?
인재 활용에서의 잘못된 질문 인재 활용에서의 올바른 질문
1. 유능한 리더는 구성원들의 사기를 북돋운다
“내가 원하는 사람은 아침에 밝은 얼굴로 출근해서 어떤 일이든 적극적으로 받아들일 준비가 된 사람입니다. 이런 사람들은 조직에서 에 너지를 창조하며 함께 일하는 사람들에게도 활력을 불어넣습니다. 당연히 자신과 비슷한 사람을 선발하겠죠.” -래리 –
2. 유능한 리더는 난해한 이슈에 단호히 대처한다
“우유부단함이 계속된다면 머잖아 피인수기업으로 전락할지도 모릅니다.” -램 3. 유능한 리더는 타인과 협력해 결과를 이끌어낸다
“일하는 시간을 줄이면서 실적을 현재대로 유지하는 방법을 찾아야 합니다. 사람들과 협력하여 목표를 달성하는 방법을 배우세요. 협력 을 통한 목표 달성이 어렵다면 결국 당신이 하는 일은 좌초하게 될 것입니다.” -래리 –
4. 유능한 리더는 추진력이 뛰어나다
추진력이란 어느 정도인지에 따라 조직의 결속력을 가늠할 수 있으며, 조직에서 모든 움직이는 부분들의 조화를 이끌어 내는 것 역시 추 진력이다. 상황이 변해 계획을 실행하기 어려울 경우에도 강력한 추진력을 바탕으로 새로운 상황에 신속하게 대응할 수 있다.
5장. 제3 구성요소 : 리더로서 결코 위임하면 안 될 임무 - 인재
실행에 집중하라 불변의 진실
내부의 후보자를 평가하는 과정에서도 외부 후보자를 평가할 때와 동일한 문제에 직면하게 된다. 개인의 업적을 평가할 때는 그 사람이 해당 업무에서 뛰어날 수 있었던 핵심 요인을 찾아내야 한다.
• 주요 업적은 무엇이며, 업적을 이루기 위해 얼마나 많은 노력을 기울였는가?
• 부하 직원들에게 동기를 부여함으로써 공동의 목표를 달성하도록 유도하는 능력이 있는가?
좋은 평가란 당사자가 목표를 달성한 과정을 면밀히 검토하는 데서 출발한다.
• 끊임 없이 노력한 사람이 누구인가?
• 역경 속에서도 굴하지 않고 창조적 역량을 발휘한 사람은 누구인가?
• 더 나은 결과를 거둘 수 있는 상황에서 손쉬운 승리에 만족하지는 않았는가?
• 조직의 사기와 장기적인 실적에 악영향을 미치면서 개인적인 목표만 집착하지 않았는가?
인력 프로세스만큼 솔직한 커뮤니케이션이 필요한 분야도 드물다. 누군가를 평가할 때 솔직한 대화가 이루어지지 않으면 평가결과는 무용지물 이나 다름없다.
적합한 지위에 적합한 인력을 배치하는 만큼 난해한 요구도 드물 것이다. 이를 위해서는 인터뷰와 평가, 피드백을 통한 인력개발을 담보할 수 있는 체계적이고 지속적인 시스템을 구축해야 한다.
5장. 제3 구성요소 : 리더로서 결코 위임하면 안 될 임무 - 인재
20
실행에 집중하라 6장. 인력 프로세스
인력 프로세스는 전략이나 운영 프로세스보다 더욱 중요하다. 왜냐하면 시장의 변화를 판단하고, 올바른 판단에 근거하여 전략을 수립하며, 전 략을 행동으로 옮기는 주체가 바로 사람이기 때문이다. 효율적인 인력 프로세스를 갖추지 못하면 비즈니스의 잠재력을 충분히 발휘할 수 없다.
효율적인 인력 프로세스의 기능은 크게 3가지로 구분된다.
첫째, 조직의 구성원들을 정확하고 깊이 있게 평가한다.
둘째, 다양한 수준과 유형의 리더십을 지닌 인재를 발굴하고 개발하는 토대가 된다. 전략을 구체적으로 실현하기 위해서는 이런 인재들이 반드 시 필요하다.
셋째, 바람직한 지위 계승의 기초인 리더십 연계 장치 역할을 한다.
인력 프로세스는 다음의 4가지를 바탕으로 한다.
1. 전략적 계획과 그 계획의 단기, 중기, 장기적 목표, 그리고 구체적인 재무적 목표를 포함한 운영계획상의 전반적인 목표와의 연계
2. 지속적 개선, 효율적 지위 계승, 그리고 유지율 리스크(이탈 가능성) 감소를 통한 리더십 파이프라인(적절한 리더의 보급경로를 의미) 개 발
3. 실적이 저조한 사람에 대한 조치 결정 4. 인재개발팀의 임무와 운영 방식 개선
실행에 집중하라
• 혁신 기술의 선구자 역할
• 더욱 효율적인 제휴관계 수립
• 비용 절감을 위한 아이디어 개발 장기(5년 이상)
• 기존 고객층을 분할하여 확대 진출
• 신규 고객층에 솔루션을 판매하기 위한 고객 접근법 개발
• 제휴 파트너의 평가와 계약 중기(2~5년)
• 기존의 생산라인을 넘어 솔루션 판매로 비즈니스 영역 확장
• 이미 판매되어 설치된 상품에 서비스를 제공함으로써 시장 주도권 확보
• 새로운 기술 전문성 확보 단기(0~2년)
전략적 목표
다양한 고객층에 XYZ 시스템을 공급하는 세계 일류기업으로 도약한다.
전 략
< 항공기 부품 공급업체 XYZ회사의 예 >
기초1 : 인력과 전략, 운영의 연계
인력 프로세스의 첫 번째 원칙은 인력 프로세스를 운영계획 목표뿐만 아니라 단기(0~2년), 증기(2~5)년, 장기(5년 이상)의 전략적 목표와 연계 하는 것이다.
• 비즈니스 리더는 전략을 수행하는 데 적합한 유형과 적절한 규모의 인력을 보유한다는 전제하에 3가지 프로세스를 연계시켜야 한다.
• 인력, 전략, 운영의 연계는 미래에 조직에서 빚어질지 모르는 부작용을 제거하는 역할을 한다.
6장. 인력 프로세스
22
실행에 집중하라 기초2 : 지속적 개선과 효율적 지위계승, 그리고 유지율 리스크 감소를 통한 리더십 파이프라인 개발
• 중기와 단기 목표의 달성 여부는 장래가 유망하고 승진할 가능성이 있는 리더를 확보하느냐 못하느냐에 달려 있다. 따라서 지금 당장 미래의 리더 후보자를 평가할 필요가 있으며, 리더 후보자가 앞으로 더 큰 책임을 수행하기 위해 어떤 준비를 해야 하는지 판단해야 한다.
• 이 평가를 통해 도출된 의견을 바탕으로 질적, 양적 측면에서 리더십 파이프라인의 타당성 여부를 확인할 수 있다. 이때 가장 주안점을 두어 야 할 부분은 조직의 경쟁력이다.
리더십 평가표
• 미래의 리더를 발굴하기 위한 파이프라인의 전체 구도를 개발하는 데 유용한 수단 <도표1> 참조
• 개인으로 구성된 한 집단의 실적과 행동을 비교
• 이를 통해 해당 집단에서 누가 잠재력이 뛰어나고 누구를 승진시켜야 하는지 대략적으로 살펴볼 수 있다.
지속적 개선 평가표
• 실적과 목표 미달을 핵심 내용으로 기록하며 발전시켜야 할 필요성에 대해 분명하고 구체적인 정보를 제공한다는 점에서 전통적인 실적 평가 표와 차이가 있다. <도표2> 참조
• 개인이 더 나은 실적을 올릴 수 있도록 돕는 역할
•조직에서 한 단계 높은 수준의 임무를 맡을 능력이 있는 인재가 리더의 지위를 계승해야 하는 논리적 근거를 제시
6장. 인력 프로세스
효율적 지위계승과 유지율 리스크 분석
• 효율적인 지위계승과 유지율 리스크 분석은 인력계획과 잠재력이 뛰어난 인력의 리더십 파이프라인을 구축하는 데 필수적이다. 두 가지 방법 을 함께 사용하는 것은 곧 ‘인력이 가장 중요한 자산이다!’라는 슬로건과 일맥상통한다.
• 두 가지 방법이 승진을 포함해 개인적 요구를 논의하는 과정에서 판단의 근거로 작용하며, 또한 핵심 인력을 유지하기 위해 어떤 요구를 수 용해야 하고, 느닷없이 조직을 떠난 사람을 누구로 대체하며, 누구를 승진시키고 탈락시킬지 판단하는 기초가 된다.
• 효율적 지위계승 분석을 통해서는 회사에서 핵심 지위를 담당할 잠재력이 우수한 인력이 얼마나 되는지를 판단할 수 있다. 또 잠재력이 뛰어 난 사람이 엉뚱한 업무에 종사하지는 않는지, 핵심 인력이 승진기회를 박탈당했을 경우에 회사를 떠나게 될지 여부도 가늠할 수 있다.
• 유지율 리스크 분석은 개인의 시장성(marketability), 이직 가능성, 당사자가 떠났을 경우 조직이 직면하게 될 리스크를 규명한다.
실행에 집중하라
★ 잠재력이 뛰어남
● 승진 가능
■ 숙련된 전문가
▲ 초보자
▬ 많은 가르침이 필요 함. 혹은 새로운 업무 부여
X 업무 변화 필요
● 오말리
● 로스맨
● 바이헤이
리어리 ●
★ 힌더리
제임스 ★
고먼 ★
★ 콘스
● 스미스
■ 라일리
기준 이상
기준 이하 기준
기준 이하 기준 이상
기준 ▲ 파웰
▲ 안토넬레
▬ 로저스
X 스톤
행동 실적
< 도표 1 : 리더십 평가표 >
6장. 인력 프로세스
24
실행에 집중하라
< 도표 2 : 지속적 개선 평가표 >
● 실적
● 인력개발
● 채용
● 혁신성
● 팀워크
● 헌신성
● 활동성
● 가치와 윤리
● 비전과 목적
● 전략적 직관력
● 고객 지향성
● 비즈니스 안목
기준 이하 기준
기준이상 역량
•획기적인 발전으로 사업 단위 책임자의 자리에 오를 것 으로 예견됨
다음 단계로 올라갈 가능성(장기 2년 이후)
•현재의 업무 유지 다음 단계로 올라갈
가능성(단기 0~2년)
•인사관리 부문에서 지도자나 조언자와 협조가 필요함 개선계획
•인력 채용 기술 개발
•부하 직원들의 자기계발 후원
•실적이 저조한 부하 직원들의 성장을 위한 신속한 조치 개선의 필요성
•뛰어난 비즈니스 직관력
•최상의 기준 유지, 그리고 합리적인 목표 달성 평가표의 장점
•서비스 시장 전력의 지속적인 실행 2001년도 도전
•두 핵심시장인 홍콩과 프랑스에서 목표달성 실패
•중국시장 공략을 위한 중국인 마케팅 임원 채용 실패 2002년도 목표 미달
•솔루션 판매를 위한 서비스 시장전략 개발
•유럽시장 공략을 위한 마케팅과 이익 개선 전략 개발 2001년도 실적의 핵심
대상자 : 마케팅 담당 부사장 수잔 제임스 결과 요약
6장. 인력 프로세스
실행에 집중하라 기초3 : 실적이 저조한 사람을 관리하는 방법
• 최고의 인력 프로세스도 늘 적합한 인력을 적합한 위치에 배치할 수는 없으며, 모든 사람이 훌륭한 실적을 올리도록 할 수도 없다.
• 인력 프로세스의 마지막 점검은 능력에 비해 높은 지위를 맡은 관리자와 쫓아내야 할 관리자, 이 두 부류의 인력을 얼마나 효율적으로 구분 하며, 내키지는 않겠지만 리더가 고통스러운 조치를 취하느냐 못하느냐에 달려 있다.
“실패했다고 리더를 무능력한 사람으로 볼 수는 없습니다. 단지 특정 단계에서 회사의 성공에 중요한 업무를 제대로 수행하지 못했을 뿐입니 다. 당신은 이러한 리더를 신속하고 공정하게 다루어야 합니다. ··· 이따금 다른 방법이 없이 해고를 해야 하는 경우도 있습니다. 그러 나 가능하면 건설적인 방법으로 조치를 취해야 합니다.” 래리
6장. 인력 프로세스
기초4 : 인재개발팀과 비즈니스 실적의 연계
• 실행문화에서 인재개발팀의 역할이 적다고 생각하면 큰 오산이다. 인재개발팀의 역할은 어느 때보다 빠르게 변화하고 있으며 점차 중요성이 커지고 있다.
• 인재개발팀은 비즈니스 프로세스에 통합되어야 한다. 아울러 전략과 운영, 그리고 인력평가까지 연계시켜야 한다. 특히 최근에는 인재개발팀 이 신규 채용 시 중요한 역할을 수행하며, 하나의 부서에 불과했던 과거에 비해 조직의 발전에 미치는 영향력도 점차 커지고 있다.
• 인재개발팀에서는 조직구성원들을 교육하고 발전시키며 회사에 계속 머물도록 의욕과 동기를 유발할 수 있는 훈련을 받아야 한다. 아울러 비 즈니스 리더들의 다양한 특성도 지녀야 한다. 비즈니스 안목, 회사가 이익을 창출하는 방법에 대한 이해, 비판적 사고능력, 실적을 향한 열정, 전략과 실행을 연계하는 능력 등이 여기에 포함된다.
어떤 사람이 지위에 적합한지 여부를 결정할 때는 적합, 부족, 조치 필요의 3가지 범주로 분류한다.
• 적합 진척 상황을 주시
• 부족 적절한 지도와 조직적 지원을 바탕으로 발전 가능성을 탐색
• 조치 필요 해당 지위에서 물러나 회사를 떠나거나, 아니면 감당할 수 있는 다른 업무를 수행
26
실행에 집중하라 7장. 전략 프로세스
• 전략은 비즈니스의 방향을 결정하고, 그 방향이 앞으로 어떻게 변화할지를 규정한다.
• 최근에는 전략계획이 비즈니스 리더가 목표를 달성하는 과정에서 실천해야 할 방식까지 계획해야 한다. 아울러 리더는 전략을 수립하면서 조 직이 목표를 달성하는 데 필요한 업무를 수행할 능력이 있는지, 그리고 어떤 방식으로 수행할 것인지를 규명해야 한다.
계획은 전략 이면의 핵심 이슈를 식별하고 정의하는 것부터 출발한다.
• 위험과 기회가 공존하는 시장환경에서 당신의 비즈니스가 어떤 위치를 차지하며, 경쟁적 우위와 열세는 무엇인가?
계획을 수립한 후에는 다음과 같은 의문을 제기할 필요가 있다.
• 이 계획에서 활용한 가정은 적절한가?
• 대안의 장단점은?
• 계획을 실행할 역량은 갖추었는가?
• 장기적으로 계획이 효과를 거두려면 단기 및 중기에 무엇을 해야 하는가?
• 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에 이 계획을 적용할 수 있는가?
전략이 현실성을 가지려면 인력 프로세스와 연계시켜야 한다.
• 전략을 실행할 적합한 인력이 있는가?
• 그렇지 않다면 어떤 방식으로 인력을 확보할 것인가?
실행에 집중하라
전략계획의 수립
• 전략계획은 사업 단위가 자체 전략을 창안하는 과정에서 비즈니스가 나아갈 방향, 즉 현재 위치와 나아갈 방향, 달성 방법 등을 구체적으로 제시한다. 전략 수행에 따른 이익과 비용을 계산하고 리스크를 분석하며, 계획이 실패했을 경우에 대비한 대안도 고려한다. 또한 전략계획은 현재 시장환경에서 해당 비즈니스의 지위를 정확히 규명하고 경쟁기업의 장단점까지 분석한다.
• 모든 책임을 지고 전략계획의 내용을 개발해야 하는 사람은 바로 비즈니스 리더이다.
전략계획을 위한 문제 제기
바람직한 전략계획은 다음과 같은 의문에서 출발한다.
• 외부 환경은 어떠한가?
• 기존 고객과 시장을 얼마나 이해하고 있는가?
• 수익성을 높이는 최선의 방법은 무엇이며, 성장의 장애물은 무엇인가?
• 경쟁기업이 있는가?
• 계획을 실행할 때 가장 중요한 기준은 무엇인가?
• 전략을 실행할 역량이 있는가?
• 단기 계획과 장기 계획이 조화를 이루는가?
• 사업팀이 직면한 핵심 이슈는 무엇인가?
• 지속적으로 수익을 창출하기 위해서는 어떻게 해야 하는가?
• 사업단위의 전략평가회의는 전략 프로세스에서 사회적 운영 메커니즘의 핵심이다.
• 전략평가회의는 시장에서 진행되는 실전 테스트를 제외하면 가장 나중에 거치는 단계로, 전략의 유효성을 점검한다. 그러므로 모든 상황을 고려하고 변수 상호간의 연관성까지 평가하는 회의가 되어야 한다.
• 주요 역할을 맡은 모든 인력이 참석하여 의견을 제시하고 실행문화를 향상시키기 위한 올바른 커뮤니케이션이 진행되어야 한다.
• 리더에게 전략평가회의는 내부 인력을 이해하고 교육시키는 좋은 기회이다. 개인적인 측면에서, 그리고 집단적인 측면에서 그들이 가진 전략 적 사고능력을 알 수 있다.
• 평가회의의 마지막 단계에서는 참석자 개개인의 특성을 올바로 파악하고 향후 잠재력까지 평가할 수 있다. 아울러 조언할 수 있는 기회도 생
7장. 전략 프로세스
28
실행에 집중하라 8장. 전략을 어떻게 점검할 것인가?
전략평가회의에서 반드시 제기해야 할 문제들
• 각 사업단위는 경쟁 상대를 잘 알고 있는가?
• 전략을 실행하기에 충분한 조직역량을 갖추었는가?
• 분산형 계획인가, 아니면 집중형 계획인가?
• 적절한 아이디어를 채택하고 있는가?
• 인력과 운영의 연계는 명확한가?
전략평가회의에서 반드시 제기해야 할 문제들
• 각 사업단위는 경쟁 상대를 잘 알고 있는가?
• 전략을 실행하기에 충분한 조직역량을 갖추었는가?
• 분산형 계획인가, 아니면 집중형 계획인가?
• 적절한 아이디어를 채택하고 있는가?
• 인력과 운영의 연계는 명확한가?
전략 프로세스는 비즈니스의 목표를, 인력 프로세스는 목표를 달성할 인력이 누구인지를 규정한다. 반면에 운영계획은 구성원들에게 올바른 방 향을 제시하며, 장기 목표를 여러 개의 단기 목표로 분할한다. 이러한 단기 목표를 달성하기 위해 비즈니스 환경의 변화에 대응하는 과정에서 의사결정이 촉진되고 조직간 결속이 강화된다.
운영계획은 현실을 고려해 목표치를 정한다. 예산 책정이 목표를 달성하기 위해 뒤를 돌아보는 과정이라면, 운영계획은 ‘어떻게’ 달성할 것 인지 앞을 바라보고 세부적인 방법들을 찾는 것이다.
운영계획에는 1년 동안의 이익, 매출, 영업이익, 현금흐름 등과 관련된 목표를 원하는 수준으로 끌어올리기 위한 프로그램이 포함된다. 그리고 상품 출시와 마케팅 계획, 시장 우위 선점을 위한 판매계획, 생산량 달성을 위한 생산계획, 효율 향상을 위한 생산성 계획 등이 포함된다.
운영계획을 수립하는 과정에서 적용하는 기본 가정은 현실성이 있어야 하며, 계획을 실행하는 재무 담당자나 현장 리더들과도 논의를 해야 한 다.
운영계획은 비즈니스를 구성하는 다양한 부문이 목표를 달성하기 위해 어떻게 협력해야 하는지 구체적으로 설명해야 할 뿐만 아니라, 상황이 잘못되거나 예기치 못한 기회를 제공할 가능성까지 고려해야 한다.
일반적으로 운영계획은 사전에 책정된 예산에 기초한다. 그러나 이는 순서가 거꾸로 된 것이다. 다시 말해 예산은 운영계획의 재무적 표현에 불과하며, 비즈니스 요소를 바탕으로 만들어진 기본 계획일 뿐 그 이상은 아니다. 사실 예산이란 목표가 무엇인지 알려주는 수치에 불과하며 실행력의 실체와는 별 관련이 없다.
실행에 집중하라 3일 안에 예산을 책정하는 방법
1. 출발점은 기업 전체의 구조와 각 부문간의 연관성을 이해하고, 관련된 모든 비즈니스 리더 사이에 올바른 커뮤니케이션 경로를 추구하는 것이다. 이를 ‘동시성의 원칙’이라 부른다.
1. 출발점은 기업 전체의 구조와 각 부문간의 연관성을 이해하고, 관련된 모든 비즈니스 리더 사이에 올바른 커뮤니케이션 경로를 추구하는 것이다. 이를 ‘동시성의 원칙’이라 부른다.
2. 커뮤니케이션은 모든 사업 단위의 리더와 현장 인력, 관리직 인력이 참여하는 사흘간의 회의에서 이루어진다. 이때 회의를 시작하기 전에 모든 참여자들에게 외부 시장환경에 대한 광범위한 가정의 시안과 함께 경쟁기업 문석, 그 해의 분기별 재무목표와 기타 목표를 제공한다.
2. 커뮤니케이션은 모든 사업 단위의 리더와 현장 인력, 관리직 인력이 참여하는 사흘간의 회의에서 이루어진다. 이때 회의를 시작하기 전에 모든 참여자들에게 외부 시장환경에 대한 광범위한 가정의 시안과 함께 경쟁기업 문석, 그 해의 분기별 재무목표와 기타 목표를 제공한다.
3. 회의는 비즈니스 실적에 영향을 미치는 요소 중 80%에 해당하는 20여 개 항목에 중점을 둔다. 상품 구성, 영업이익, 마케팅비용, 생산비용, 연구투자비 등이 항목에 포함된다. 먼저 리더는 회의 초반에 담당 사업팀으로 하여금 예산책정의 목적을 달성하는 데 필요한 실행계획을 발표 하게 한다. 리더는 실행계획에서 가정에 대해 문제를 제기함으로써 유효성을 검증하고 각 실행계획이 다른 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 질문한다.
3. 회의는 비즈니스 실적에 영향을 미치는 요소 중 80%에 해당하는 20여 개 항목에 중점을 둔다. 상품 구성, 영업이익, 마케팅비용, 생산비용, 연구투자비 등이 항목에 포함된다. 먼저 리더는 회의 초반에 담당 사업팀으로 하여금 예산책정의 목적을 달성하는 데 필요한 실행계획을 발표 하게 한다. 리더는 실행계획에서 가정에 대해 문제를 제기함으로써 유효성을 검증하고 각 실행계획이 다른 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 질문한다.
4. 모든 사람이 발표를 마치고 나면 한 시간 동안 휴식을 취하고, 관리자들은 저마다 자신의 하부조직과 의견을 교환한다.
4. 모든 사람이 발표를 마치고 나면 한 시간 동안 휴식을 취하고, 관리자들은 저마다 자신의 하부조직과 의견을 교환한다.
9장. 운영 프로세스
5. 회의가 재개되고, 그들은 모두 공유하는 컴퓨터 스프레드시트 프로그램에 자신의 모든 정보를 입력한다. 입력이 끝난 후 바로 예산책정의 윤곽을 확인할 수 있다. 그들은 실시간으로 무엇이 합당하고 무엇이 잘못되었는지, 또 모든 구성요소가 동시성을 얼마나 획득했는지 파악할 수 있다.
5. 회의가 재개되고, 그들은 모두 공유하는 컴퓨터 스프레드시트 프로그램에 자신의 모든 정보를 입력한다. 입력이 끝난 후 바로 예산책정의 윤곽을 확인할 수 있다. 그들은 실시간으로 무엇이 합당하고 무엇이 잘못되었는지, 또 모든 구성요소가 동시성을 얼마나 획득했는지 파악할 수 있다.
6. 이 프로세스를 반복함으로써 문제를 제기하고 수정하며 정교하게 만든다. 일반적으로 프로세스를 4번 거치면 완성된다.
6. 이 프로세스를 반복함으로써 문제를 제기하고 수정하며 정교하게 만든다. 일반적으로 프로세스를 4번 거치면 완성된다.
7. 이제 기본적인 예산책정과 운영계획을 수립한 후 회의가 끝나면 각자 사무실로 돌아와 나머지 사소한 부분을 확정하고 구체화한다.
7. 이제 기본적인 예산책정과 운영계획을 수립한 후 회의가 끝나면 각자 사무실로 돌아와 나머지 사소한 부분을 확정하고 구체화한다.
☞ 주의할 점
• 갈등을 표출하고 서로간의 입장 차이를 설득력 있게 조정할 커뮤니케이션 구조가 없는 경우에는 무리해서 이 방법을 시도하지 말아야 한다.
• 축적된 정보를 이용해 당신의 지위를 강화하는 게 목적일 때도 이 방법을 사용해서는 안 된다.
☞ 주의할 점
• 갈등을 표출하고 서로간의 입장 차이를 설득력 있게 조정할 커뮤니케이션 구조가 없는 경우에는 무리해서 이 방법을 시도하지 말아야 한다.
• 축적된 정보를 이용해 당신의 지위를 강화하는 게 목적일 때도 이 방법을 사용해서는 안 된다.
30
실행에 집중하라 동시성의 중요성
• 동시성은 뛰어난 실행력과 기업의 활력을 진작시키는 데 필수적이다.
• 동시성은 조직의 모든 구성요소가 특정 연도의 외부환경에 대해 동일한 가정을 공유하며, 오른손이 하는 일을 왼손이 아는 것처럼 서로 잘 이해하고 있음을 의미한다.
• 동시성은 독립된 개별 부문의 목적이 상호 조화를 이루게 하고 각각의 우선순위를 다른 조직부문과 연계시킨다.
• 동시성은 상황이 변하면 우선순위를 재조정하고 자원을 재분배한다.
정확한 가설 : 현실적인 목표 수립의 열쇠
가정에 대한 논의는 어느 운영평가에서나 핵심적인 부분이다. 여기에서 가정은 회사 전체에 해당하는 큰 가정 뿐만 아니라 비즈니스, 세분화된 시장, 품목별로 연관된 구체적인 가정도 중요하다. 일반적인 예산평가는 바로 기본 가정에 관한 논의를 간과한다. 그러나 목표에 지대한 영향 을 미치는 가정을 논의하지 않고는 현실적인 목표를 수립할 수 없다.
가정에 관한 허심탄회한 논의와 서로 의견을 조율하는 과정은 사회적 소프트웨어에서 중요한 부분이다. 이는 관련된 모든 사람들의 비즈니스 리더십을 높인다. 회사의 내부와 외부에서 일어나고 있는 상황을 폭넓게 이해하면서, 동시에 실행을 위한 노력을 전개할 만한 능력을 연마하게 된다는 말이다. 또한 그들은 평가회의에서 공개적으로 실행을 약속하는 셈이 된다.
어떤 종류의 가정을 논의해야 하는가?
비즈니스에 영향을 미칠 가능성이 있는 일에 대한 가정을 검토하면 된다.
첫 번째이자 가장 중요한 가정은 다음과 같은 것들이다.
• 누가 고객인가? 고객이 구매하는 방법과 그 이유는?
• 고객의 요구는 무엇인가? 이 같은 요구가 얼마나 오래 지속되는가?
• 경쟁상황은 어떠한가?
• 당신의 가치 제안의 충분히 훌륭한가?
9장. 운영 프로세스
실행에 집중하라 운영계획 세우기
운영계획의 수립은 세 단계로 진행된다.
1. 목표를 설정한다.
2. 단기 목표와 장기 목표를 조정하는 등 실행계획을 개발한다. 이때 위기관리계획이 필요한 분야도 확인해야 한다.
3. 모든 참가자에게 동의를 구해 운영계획을 확정하고, 달성 가능한 목표를 세웠는지 점검한 후, 그렇지 않으면 시정 조치를 취한다.
운영계획의 수립은 세 단계로 진행된다.
1. 목표를 설정한다.
2. 단기 목표와 장기 목표를 조정하는 등 실행계획을 개발한다. 이때 위기관리계획이 필요한 분야도 확인해야 한다.
3. 모든 참가자에게 동의를 구해 운영계획을 확정하고, 달성 가능한 목표를 세웠는지 점검한 후, 그렇지 않으면 시정 조치를 취한다.
• 운영계획은 매출과 영업이익, 현금흐름, 생산성, 시장점유율 같은 핵심적인 요소를 규명하는 데서 시작된다.
• 운영계획은 외부요인을 고려하여 하향식(top down)으로 수립해야 한다. 다시 말해 기업 전체의 목표를 먼저 설정한 후 각 부문의 하위 목표 를 설정해야 함을 의미한다.
• 일반적으로 최종 재무목표는 주당순이익이다. 주당순이익은 실행계획의 기초가 되는 매출목표와 밀접한 관련이 있다. 중요한 것은 매출총이 익에 관심을 기울이는 일이다. 많은 사람들이 매출총이익에 대한 계획 없이 기대한다. 그러나 운영비용은 매출이 아닌 매출총이익에서 차감하 며 회계지표의 기준이 된다. 회계지표는 모든 것이 매출총이익에서 나온다.
• 운영계획은 마케팅과 매출, 생산, 기능적 운영, 자본지출 등 새로운 회계연도의 모든 주요 프로그램을 포괄한다. 특히 다양한 사업 단위를 보유한 기업의 경우에는 각 사업 단위별 목표를 이행하는 과정에서 발생 가능한 문제에 따라 운영계획 자체가 달라질 수도 있다.
