금융기관 중간관리자의 역할이 구성원의 조직몰입에 미치는 영향

2013년 2월

석사학위논문

금융기관 중간관리자의 역할이 구성원의

조직몰입에 미치는 영향

새마을 금고를 중심으로

-조선대학교 경영대학원

경 영 학 과

하 헌 춘

금융기관 중간관리자의 역할이 구성원의

조직몰입에 미치는 영향

A Study on Impact on the Organizational Commitment of the

Role of Middle managers

centering on Community Credit Cooperatives

-2013年 2月 25日

조선 대 학교 경영 대 학원

경영학석사학위과정

금융기관 중간관리자의 역할이 구성원의

조직몰입에 미치는 영향

지도교수 윤 종 록

이 논문을 경영학석사 학위신청 논문으로 제출함

2012年 10月 日

조선대학교 경영대학원

경영학석사학위과정

하 헌 춘

하헌춘의 석사학위논문을 인준함

위원장 조선대학교 교수 이한재

인

위 원 조선대학교 교수 서성호

인

위 원 조선대학교 교수 윤종록

인

2012年 11月 日

조 선 대 학 교 경 영 대 학 원

목 차

ABSTRACT

I. 서 론 ··· 1

1.1. 문제제기 및 연구목적 ··· 1 1.2. 연구의 방법 및 범위 ··· 6 1.3. 논문의 구성 ··· 7

Ⅱ. 이론적 배경 ··· 9

2.1. 중간관리자 ··· 9 2.1.1 중간관리자의 정의 ··· 9 2.1.2 중간관리자의 기능 ··· 13 2.1.3 중간관리자의 역할 ··· 14 2.1.4 중간관리자의 책임과 권한 ··· 21 2.2 조직몰입 ··· 23 2.2.1 조직몰입의 개념 ··· 23 2.2.2 조직몰입의 유형 ··· 31 2.2.3 조직몰입에 영향을 미치는 요인 ··· 33 2.2.4 중간관리자의 역할과 조직몰입의 관계 ··· 38 2.2.5 조직몰입의 선행연구 ··· 39

Ⅲ. 연구 모형의 설계 및 가설 설정 ··· 42

3.1 연구모형의 설계 ··· 42 3.2. 가설 설정 ··· 43 가설Ⅰ. 중간관리자의 역할이 정서적 몰입에 미치는 영향 ··· 44 가설Ⅱ. 중간관리자의 역할이 계속적 몰입에 미치는 영향 ··· 44 가설Ⅲ. 중간관리자의 역할이 규범적 몰입에 미치는 영향 ··· 44

Ⅳ. 연구방법 ··· 45

4.1. 표본의 선정 및 특성 ··· 45 4.1.1 표본의 선정 및 자료수집 ··· 45 4.1.2 변수의 조작적 정의 ··· 46 4.1.3 자료 분석 방법 ··· 47

Ⅴ. 실증분석 ··· 49

5.1. 기초자료분석 ··· 49 5.1.1 응답자의 일반적 사항 ··· 49 5.1.2 신뢰도 및 타당도 분석 ··· 50 5.1.3 중간관리자의 개인특성에 따른 조직몰입 차이 ··· 54 5.2 연구가설의 검증 ··· 55 5.2.1 : 중간관리자의 역할이 정서적 몰입에 미치는 영향 ··· 55 5.2.2 : 중간관리자의 역할이 계속적 몰입에 미치는 영향 ··· 56 5.2.3 : 중간관리자의 역할이 규범적 몰입에 미치는 영향 ··· 57

Ⅵ. 결론 ··· 58

6.1 연구결과의 요약 ··· 58 6.2 연구의 시사점 및 한계 ··· 60 참고문헌 설문지

표 목 차

<표 3-1> 설문지의 구성 ··· 47 <표 5-1> 응답자의 일반적 사항 ··· 49 <표 5-2> 중간관리자 역할에 대한 타당성 및 신뢰도 분석 ··· 52 <표 5-3> 조직 몰입에 대한 타당성 분석 ··· 53 <표 5-4> 중간관리자의 개인적 특성에 따른 조직몰입 차이 ··· 54 <표 5-5> 중간관리자의 역할이 정서적 몰입에 미치는 영향 ··· 55 <표 5-6> 중간관리자의 역할이 계속적 몰입에 미치는 영향 ··· 56 <표 5-7> 중간관리자의 역할이 규범적 몰입에 미치는 영향 ··· 57

그 림 목 차

<그림 1-1> 연구의 체계도 ··· 8 <그림 2-1> 중간자의 network 부문 ··· 11 <그림 3-1> 연구모형 ··· 42

ABSTRACT

A Study on Impact on the Organizational Commitment

of the Role of Middle managers

Ha Heon Chun

Advisor : Prof. Jong-rok Yoon, Ph.D Department of Business Administration, Graduate School Chosun University

The purpose of this study is to identify and provide the basic data necessary for the efficient operation of the organization, and based on this, a commitment to any members of the organization that affect the role of middle managers going to the significance of the study is based. Employees 137 people working in financial institutions and in order to analyze them were used in the final analysis, the analysis results are as follows.

First, the results of analysis of general matters, gender was (52.6%) male, age in their 30s (51.8%), married (63.5%) compared to (36.5%) of the unmarried. Education the most college graduates (47.4%) was higher. Second, the results for the difference of organizational commitment according to the personal characteristics of middle managers, depending on the age and affective commitment and organizational commitment, there was a difference. As a result, a detailed analysis of the 30s and 40s or older, showed higher affective commitment and organizational commitment were higher age. Marriage, depending on whether the difference in

affective commitment were married compared to the unmarried, higher

Third, it was a result of analyzing the impact of affective commitment to the role of middle managers, the middle manager's role ambiguity, the lower the affective commitment increased.

Fourth, the impact of continuance commitment to the role of middle managers showed a higher middle manager's role conflict and continuance commitment increased.

Fifth, the results of the analysis of the impact of normative commitment to the role of middle managers, the ambiguous role of the middle managers, the lower was higher normative commitment.

It is the job of the middle manager, middle managers vary depending on the position of the layer. When viewed from the perspective of the hierarchical line managers more involved in the day-to-day activities directly supervised, rather than reporting directly to top managers, is similar to the job of top managers.

Porter and Ghiselli (1957), an official or a mistake anywhere you want to avoid having a stable and middle managers described it as a dependency in individuals.

Of middle managers typically hwaldoeun slower and more carefully planned and organized and controlled most of the resources to coordinate the activities of the organization is dedicated to Middle managers, organizational machinery covers and attend a meeting with the boss, paperwork, writing reports, and activities designed to move slowly.

Horne and Lupton (1965), middle managers, more than half of the time information or to seek information (42%) spend (15%), description or ready to spend time.

important to middle managers. The conducting sub-managers and middle managers, holding the other middle managers involved, and Their job is essentially trying to persuade other people's activities, negotiations, and the ability to adjust the technology to human needs . Personal skills is the ability to communicate and motivate and lead people.

Continuously, emotional members of the organization, the role of middle managers were closely related to normative commitment and that can be verified. Based on these findings, this study identify the impacts and relationships between variables, members of the organization, the role of middle managers on organizational commitment from a financial institution, Financial Institutions Employees' organizational commitment to promote the role of middle managers were verified by the significance of the study, from the point. Suggests that the organizational commitment of the members of the organization, as well as the company's performance also affects the role of middle managers in response to sudden environmental changes that can be flexible and meet the diverse needs haejugo. Awareness on the importance of the role of middle managers in stock, they can exert an active management strategy with the experience of middle managers and qualities as a leader of the their ability to expand enough to allow the executives and the need to organize the organizational structure is.

Ⅰ. 서 론

1.1 문제제기 및 연구목적

21세기 사회는 과학기술의 급속한 변화로 인하여 지식과 정보가 폭증하고 그 수 명이 급격히 단축되며 급속한 기술 변동을 축으로 하는 지식기반사회이다. 이에 따 라 21세기 지식정보사회에 부합하는 새로운 인적자원의 중요성이 보다 조직적인 사회를 열어가는 필수요건으로 부각되고 있다. 조직의 생존과 번영은 조직구성원에 의해 좌우되며, 조직의 차이는 해당 조직의 인적자원의 능력 격차에서 비롯된다고 할 수 있다. 급변하는 기업 경영환경은 새로운 패러다임, 즉 세계화, 지식경영, 인본주의를 중 심으로 하는 관리자를 요구하고 있으며, 기업의 인적자원관리는 기업경영에 필수적 요건으로 경영자의 조직 관리는 인력을 효율적으로 활용하기 위한 궁극적인 목표 를 달성하는데 있다. 산업 환경에 능동적으로 대응하기 위해서는 조직의 변화, 구 성원의 변화가 필연적으로 발생되며 특히 빠른 변화속도와 치열한 경쟁이 요구되 는 산업사회일수록 더욱 그러하다. 산업화 과정을 계층구조의 측면에서 살펴보면 전문직·관리직·기술직·사무직 등의 소위 화이트 칼라 직업을 갖는 신중간계급이 급 격히 증가·형성되었다. 한국사회에서 신중간계급의 형성의 본격적으로 시작된 것은 1960년대이후의 일이며, 신중간계급의 확대에 의한 중간계급의 팽창이 일어난 것 도 급속한 산업화와 도시화가 진행되었던 1960년대 이후의 일이다. 1975년의 경제 활동 인구에 대한 센서스의 1% 표본을 분석한 한 연구(홍두승,1975)에서는 한국의 계층구조를 추정하였는데, 우리나라는 오늘날 약 2%의 상층계급과 약 58%의 중산 계급, 그리고 약 40%의 하층계급으로 구성되는 계층구조를 갖게 되었다고 볼 수 있다. 이러한 계층구조는 산업화의 결과 적어도 직업을 기준으로 볼 때에는 중산층 이 하층계급보다 더 큰 비중을 차지하는 중산층 중심의 사회로 변화되어 가고 있

음을 보여주고 있는 것이다. 현대 시민사회에 있어서 중산층의 역할은 시민문화의 담당자로서 핵심적인 기능 을 수행한다. 중산층은 지배 엘리트에 의한 보수화, 정체화에 대항해서 사회개혁과 안정을 위한 중심적 역할을 수행하기도 한다. 일반적으로 조직구성원들에게는 각자의 역할이 있으며, 각자의 지위에 따라 담당 해야 할 역할인 최고관리자, 중간관리자, 하부관리자, 운영요원으로 나눌 수 있다. 최고관리자는 정책의 결정, 명령, 지시, 조정, 행정운영감독, 감사, 재정계획수립 등 조직의 목표, 정책 및 일반적인 지침을 확립하는 전략계획의 역할을 하며, 중간 관리자는 조직 활동이 계획에서 준비한 목표와 일치하는 방향으로 진행되도록 제 어하는 관리통제의 역할, 더 나아가서는 계획과의 차이 및 그 원인과 배경을 분석 하는 실질적인 측면의 역할을 담당하며, 하부관리자는 운영요원 층과 직접적으로 접촉하여 그들의 현업 또는 사무를 직접 지휘 및 감독하여 작업의 효율성을 개선․ 촉진하는 운영통제의 노력을 하게 된다(조세형, 2002). 방대한 조직규모와 기능의 다양화로 계층적 조직구조의 효율성, 일관성, 지속성을 성취하기 위해서는 중간관 리자의 역할이 대단히 중요하며, 또한 조직의 모든 성과는 하부조직의 노력 결과에 따라 활동의 성패가 좌우되므로, 조직구성원의 활동은 경영자가 발휘하는 리더십과 밀접한 관계가 있으며(신철우, 1998), 특히 이들과 직결되는 중간관리자의 역할이 매우 지배적이다. 조직의 변화와 성공을 위해서는 최고 경영자의 힘만으로 되는 것 이 아니다. 조직내부에서 변화를 실천하며 구성원들을 조용히 격려하고 보살펴 주 는 리더들이 필요하다. 그들이 바로 중간관리자인 것이다. 중간관리자는 더 이상 상부의 지시를 전달하는 부가가치 없는 사람이 되어서는 안된다. 그들 나름대로 가 치를 창출할 수 있는 리더자의 한 사람이 되어야 한다. 변화되어지는 조직에서 조직의 상층부와 기층의 커뮤니케이션의 통로인 중간관 리자의 역할이 커짐에 따라 중간관리자는 끊임없는 자기 계발과 주어진 역할뿐만 아니라 자신의 업무 수행 분야에 대한 전문 능력 이외에 관리 능력을 확보, 적극적 으로 수행함으로써 부하에 대해 솔선수범의 자세를 보이고 이를 통해 신뢰와 권위 를 확보해야 한다.

그렇지만, 중간관리자로서 본인의 임무를 능력 이상으로 수행하는 관리자도 있는 반면에 중간관리자의 역할과 본연의 성격으로 인해 오히려 조직에서 필요한 인력 이 떠나고, 떠나주기를 바라는 사람은 남게 되는 상황이 발생하는 경우도 있다. 조직의 경영활동을 유지, 발전시키기 위해서는 경영의 주체라고 할 수 있는 인적 자원관리가 절대적으로 필요하다. 즉, 고객만족경영을 기본으로 한다면 먼저 종사 원의 조직몰입과 직무만족이 선행되어야 함을 원칙으로 효율적인 경영방식을 개발 해야 한다(신정화, 이희천, 2000). 오늘날 이 계층의 중요성은 최고경영자 못지않 게 계획, 통제, 지시, 인사, 조정 등의 중요한 관리역할을 수행하고 있으며, 조직혁 신이 요구되는 상황에서 중간관리자가 새로운 조직구조에서 가장 중요한 역할을 수행하는 사람이 될 수 있다는 점에서도 강조된다. 뿐 만 아니라 오늘날의 사회 환경이 복잡다양하게 급속히 변화하고 있기 때문에 이와 같은 환경에 보다 신속히 능동적으로 대처하여 기업의 목표달성을 위해서는 조직의 중추를 이루는 중간관리 층이 책임과 역할 수행을 다하여야 할 것이다. 이는 중간관리자들이 최고관리자와 근로자간의 화합 뿐 만 아니라 서로 다른 기 능을 수행하는 동료중간관리자들과의 융합을 이루어야 하며, 서로를 화합시키는 과 정에서는 각 부서의 정보와 지식을 공유하고 교환하여야 하고, 또한 다른 부서에서 정보를 축적·이용하고, 조직문제를 진단하고, 조직문제를 해결하기 위한 계획들을 명확히 하고 발전시키는 조직 통합자로서의 기능을 수행하는 조직의 영향력 있는 세력이 되기 때문이다. 뿐만 아니라 중간경영자들은 하위관리자들을 지휘하고 다 른 중간관리자들과도 관계하고 있으며, 이들의 직무는 본질적으로 다른 사람들의 활동을 설득하고, 협상하고, 조정하는 능력을 요구하는 인간적인 기술을 필요로 하 고 있다. 그러나 실제로 기업내에서 중간관리층은 그 위치에 비해 명확한 책임과 역할설 정이 제대로 되어 있지 않을 뿐 아니라 책임과 권한 사이의 불균형으로 인해 많은 문제가 야기되고 있고, 오늘날 조직변화에 따른 중간관리자들의 실상은 상리자의 인식이 근로자측 주장에 중요한 요인으로 나타나 근로자들의 자율성이 허용되고 참여지향적인 관리방식으로의 전환이 필요함을 시사해 주고 있다. “노조의 대표성

및 협상능력”에 대한 중간관리자의 인식에 있어서는 부하입장의 경우 역시 상하 관계가 주요 영향변수로 작용하고 있어, 중간관리자의 조정적인 역할을 통한 상하 간의 신뢰회복 및 협력적인 관계개선이 노조의 대표성을 인정하고 협상능력을 긍 정적으로 평가하는데 도움이 될 것이다. 한편, 관리체계에 대한 중간관리자의 인식이 상사입장과 부하입장에 따라 노사분 규나 협상 시 주요쟁점에 미치는 영향을 기업 규모별로 분석한 결과 각 입장에 따 라 서로 다르게 나타났다. 먼저 중간관리자들의 보상의 공평성에 대한 인식태도는 일처리에 있어 재량권의 위임, 업무성과와 관련된 공정한 평가가가 중요한 변수임 을 알수 있다. “사용자측 노력”에 있어서의 중간관리자의 인식은 대기업의 경우 중 간관리자의 상사입장 경우에는 의사소통 요인이 그리고 중소기업의 경우 중간관리 자의 부하입장 경우 역시 의사결정이 사용자측 노력에 영향을 미치는 요인으로 밝 혀져 기업 내 의사소통자로서의 역할이 중간관리자에게 상당히 중요시 되고 있음 을 알 수 있다. “근로자측 주장”에 대해서는 중간관리자 입장에 따라 추출된 영향 요인의 성격은 약간 다르게 나타났으나 전체적으로 보아 상하관계 요인이 근로자 측 주장을 정당하게 수용하고, 근로자 요구조건을 타당하게 인식하는 데에 중요한 요인임이 밝혀져 노사간의 상하관계 개선을 위해서는 중간관리자의 노력이 필요할 것이다. 중소기업의 경우 의사결정에 대한 중간 관리적으로 후생복지제도가 미비하 다고 인식하고 있으며, 승진관리 및 교육훈련을 통한 기술 및 기능개발 기회도 부 족하다고 인식하고 있다. 따라서 경영능력개발과 훈련에 도움이 되며, 노사간 조정 자로서의 기능과 역할이 충분히 발휘되기 위해서는 중간관리자의 자기개발 기회가 부여되는 등 지속적인 개발·양성이 필요하다고 보며, 그렇지 않아도 오늘날 중간관 리자들이 여러 가지 면에서 위협에 처해 있어 이들의 사기가 저하되지 않고 본연의 기능을 발휘할 수 있도록 합리적이고 공정한 승진정책이 배려되어야 할 것이다. 물 론 중간관리자 자신도 새로운 경영지식과 경영기법으로 무장한 신세대 부하들을 따 라 잡기 위해서는 무사 안일한 태도에서 벗어나 자기 개발에 박차를 가하여야 할 것이다. 이를 위해서는 중간관리자 자신의 노력도 필요하지만 기업차원에서의 상호 협력과 최고경영자의 적극적인 지원도 요청된다.

중소기업의 경우에, 협상결과에 대한 전체적인 인식수준은 고립형, 상사지향형, 부하지향형, 공동체형의 중간관리자 모두 불만족하는 경향을 보이고 있으며, 대기 업에 비해 만족수준이 현저하게 낮다. 즉 대기업의 경우에는 기술 및 기능개발의 기회에서만 중간관리자 유형 모두 낮은 인식수준을 보이고 있는 반면, 중소기업의 경우에는 임금수준, 후생복지제도, 작업시설 및 환경, 승진·승급의 공평성, 기술 및 기능개발의 여러 요인에서 만족수준이 낮게 나타났다. 이러한 결과는 우리나나 중소기업의 상대적인 취약성에서 그 원인을 규명해 볼 수 있겠으나 보다 중요한 것으로 이러한 불만족 수준을 줄여나가기 위해서는 사용자는 물론 정부의 적극적 인 배려나 시책이 뒤 따라야 할 것으로 본다. 그러나 중소기업의 경우 부분적으로 는 상사와 부하의 신뢰감, 직장분위기에 대해서는 부하지향형 및 공동체형의 중간 관리자가 보다 높은 만족수준을 보이고 있어, 중소기업에 있어 경영자 또는 소유자 와 종업원 사이에 일반적으로 존재하는 밀접한 인간관계를 잘 살려 나간다면 노사 간에 보다 효율적인 의사소통 및 팀워크를 구축할 수 있으며, 그 결과 안정적인 노 사화합의 기틀을 구축할 수 있다고 본다. 한편 기업규모별로 중간관리자의 상사입장과 부하입장에 따른 관리체계의 인식 차이에서는 대기업이 중소기업에 비해 비교적 인식차이가 크게 나타났다. 대기업 의 경우에는 업무영역의 복잡화와 확대에 따른 관리적 기능의 분화가 비교적 명확 한데 반해, 중소기업의 경우에는 기업구조의 영세성, 소유경영 체제에 따른 경영방 식, 각 부문 단위의 미분화 등으로 인해 중간관리자의 기능과 역할이 뚜렷하지 못 하다는 것이다. 이러한 사실은 중간관리자의 업무영역이 중복되고 기능상 역할도 뚜렷하지 못하며, 책임이 권한을 능가하는 중간관리자의 실상을 잘 입증해주는 사 실이기도 하다. 따라서 중간관리자 본연의 역할과 기능이 발휘될 수 있는 권한이나 책임이 주어져야 하겠고, 이를 위해서는 최고관리자의 지원이나 조직구조의 변혁이 뒤따라야 할 것이다. 또한 일반사원과 상위관리자간의 관리체계에 대한 인식차이에서 살펴보았듯이 일반사원과 중간관리자 부하입장의 관리체계에 대한 인식수준과 상위관리자와 중 간관리자 상상입장간의 관리체계에 대한 인식수준에서 전체적인 상응점을 발견할

수 있다. 즉 중간관리자의 부하 입장의 인식수준과 일반사원의 인식수준이 유사한 경향이 있으며, 중간관리자의 상사입장의 인식수준과 상위관리자의 인식수준이 유 사하다. 이는 중간관리자가 상사입장과 부하입장이라는 이중의 인식론상의 관점에 서 본 관리체계에 대한 인식도를 측정한 것이기 때문에 중간관리자 부하입장에서 는 일반사원의 인식 및 태도와 유사한 수준을 보이며, 상사입장에서는 상위관리자 의 인식 및 태도와 유사한 경향을 보인다고 말할 수 있다. 그러나 중간관리자의 역 할이 상하간의 연결 및 조정역할이 중요하다는 기능상의 관점에서 볼 때 중간관리 자의 입장간의 인식차이가 크다면 개별기업의 관리체계에 문제가 있음을 의미하며, 중간관리자 본래의 역할을 발휘하기도 어렵게 된다. 따라서 중간관리자는 상하간 의 인식의 갭을 줄일 수 있는 조정자로서의 노력이 필요하며, 관리체계의 개선을 위해서는 최고관리자의 의식개혁이나 적극적인 노력이 요구된다. 따라서 본 연구에서는 중간관리자의 역할에 따라 구성원의 조직몰입에 미치는 영향을 연구하여 조직의 효율적 운영에 필요한 기초자료를 제공하는데 그 목적이 있다.

1.2 연구의 방법 및 범위

본 연구의 목적을 달성하기 위하여 기존의 선행연구로부터 이론체계를 정리하고 그 결과로 부터 가설을 설정한 다음 연구모형을 제시하고 각각의 설문항목들을 기존의 선행연구에서 도출하여, 실증분석을 위해 기존문헌을 바탕으로 외식업의 역 량을 이론적 고찰을 통해서 도출된 조작적 개념을 이용하여 본 연구의 모형 및 연 구가설을 설정하였다. 본 연구는 과학적 연구방법론에 따라 이론적 접근과 실증적 연구의 두 가지 연 구방법을 활용하고자 하는데 이는 상호 보완적이라고 할 수 있다. 이론적 접근 방식에 있어서는 본 연구 주제관련 배경을 이해하고 기존 연구의 동향을 알기위해 관련분야에 대한 저널, 논문, 인터넷 검색 등을 통해 문헌에 대한

고찰을 수행하였다. 먼저 연구주제인 중간관리자의 역할, 조직몰입의 관계를 이해 하기 위해 업무 프로세스에 대한 이론적 고찰을 수행하였다. 이를 토대로 연구모형 과 연구 가설을 설정하고, 실증 조사를 위한 표본의 설계, 설문지의 구성, 변수의 조작적 정의를 기술 하였다. 또한 실증 조사에 대한 분석방법과 그 해석에 대한 고 찰을 병행 하였다. 실증적 연구에서는 연구 표본에 대한 인구통계학적 특성, 신뢰도 분석, 요인분석, 확인요인분석 을 실시하였고, 이를 토대로 연구가설의 검증과 논의, 실증분석 결과 의 요약을 기술하였다. 본 연구는 중간관리자의 역할, 구성원의 조직몰입의 구조적 관계를 파악 하는데 주목적이 있다. 이러한 연구목적을 달성하기 위해 먼저 설문내용 구성의 타당성과 조사의 현실성을 파악하기 위해 예비조사를 실시하였다. 예비조사의 자료 수집은 편의추출법을 이용하여 2009년 7월 1일부터 2009년 9월 30일까지 금융기관에 근무하고 있는 종업원 50명부의 설문지를 배포하여 30부의 설문을 회수하였으며, 유효한 설문지를 얻어 예비분석 자료로 사용하였다. 2012년 07월 20일부터 동년 07월 27일까지 2012년 08월 01일부터 동년 08월 10일까지 설문지 수정 보완하 여 두 번째 예비조사를 하기 위해 250부를 금융기관에 배부하여 157부 2차 설문 지를 받아 신뢰성 및 타당성 조사를 하였다.

조사 자료에 대한 분석방법은 SPSS Ver.15와 AMOS Ver. 7.0 통계패키지를 이용하여 연구가설의 검증에 앞서 연구 개념들에 대한 신뢰성 검증과 타당성 검증 을 실시하였다.

1.3 논문의 구성

본 논문의 구성은 6개의 장으로 구성되었으며 다음과 같다. 제Ⅰ장에는 문제제기 및 연구목적, 연구의 방법 및 논문의 구성에 대하여 서술 하였다. 제Ⅱ장은 중간관리자의 역할, 조직몰입에 대한 이론적 배경을 고찰하고, 관

련 개념연구와 이론의 발전 방향을 모색하고 본 연구의 실증분석의 기초 자료로 활용하였다. 제Ⅲ장은 본 연구의 목적에 부합하는 문헌고찰을 토대로 실증분석을 하기 위한 연구의 이론적 모형을 제시하고, 연구모형을 구성하고 있는 변수들 간의 관련성을 파악하기 위한 연구가설을 설정하였다. 제Ⅳ장은 실증연구의 조사 설계 부분으로 변수의 조작적 정의 및 측정, 설문지 의 구성과 측정, 표본의 선정 및 자료수집, 표본의 특성, 분석 방법을 기술하였다. 마지막으로 제Ⅴ장은 연구 가설에 대한 실증 조사 및 분석을 실시하여 그 결과 를 통해 가설의 타당성 여부를 검증. 조사 결과를 통계적 방법에 의거 분석, 검토 함으로써 가설의 신뢰성을 검증하고 연구 결과에 따른 해석을 기술하였다. 제Ⅵ장은 결론 부분으로 연구 결과의 요약, 시사점, 그리고 연구 결과의 한계 및 향후연구 과제를 기술하였다. 본 연구의 전반적 구성은 다음의 <그림 1-1>과 같다. <그림 1-1> 연구의 체계도

Ⅱ. 이론적 배경

2.1 중간관리자

2.1.1 중간관리자의 정의

조직체의 규모가 커지고 복잡하게 분화됨에 따라서 업무내용과 직원의 규모도 더 욱 커지게 되면 한 사람의 경영자가 조직의 모든 업무를 도맡아 관할하기가 불가능 하게 된다. 일반적으로 조직은 일정한 수의 조직 구성원들로 구성되어 있으며 조직 구성원은 자신이 속한 조직의 목표를 달성하기 위해 각각의 업무를 수행하고 있다. 경영현장에서 관리층은 독자적이며 전문적인 경영관리의 직능을 사회적 직능으 로 수행하게 되는 계층을 의미하는데, 일반적으로 최고 관리층, 중간 관리층, 하위 관리층의 세 계층으로 대별하는 것이 일반적이다. 최고관리층은 조직 전체의 계획 또는 의사결정을 담당하고 수행함과 아울러 경영에 대한 책임을 갖는다. 이 범위에 속하는 직위로는 사장, 부사장, 이사 등을 들 수 있을 것이다. 중간관리자는 조직구조상 중간계층에 위치한 관리자로서 각 부문의 관리와 책임 을 지는 집단이라 할 수 있다. 공공기관이나 민간기업의 경우, 부장, 국장, 과장, 실장, 차장, 대리 등이 그 사례로 가장 흔하게 사용되고 있으며 대체적으로 부서의 장 또는 선임들이 주로 중간관리자 집단을 형성하고 있다(유영덕, 2002). 중간관리자라 함은 중간관리층 또는 중층관리자, 부문관리자 등으로도 불리어지 고 있으며, 최고관리자가 선정한 경영방침이나 계획에 따라 자기의 담당부문 영역 의 일선에서 역할을 맡고 있는 실무자에게 그 방침이나 계획을 구체적으로 집행하 게 하는 관리업무를 담당한다. 일반적으로 부장 및 과장급을 중심으로 하는 관리자 층을 말한다. 즉 중간관리자는 최고경영층과 하부에 속한 현장 관리자 또는 현장 실무자의 기능을 조정하는 역할을 수행하며 오늘날 대규모 기업에서는 중간관리자

를 의사전달의 채널로 사용하고 있다(유영덕, 2002). 조직에서의 중간관리자의 개념은 일선 실무자와 최고관리자 사이에 있는 부서의 장 또는 선임으로서 두 계층간의 의사소통을 원활하게 하여 조직 전체의 결속력을 향상시키며 실제 현장에서의 풍부한 경험을 바탕으로 한 가치관과 기술을 가지고 있다. 또한 이들은 일선 실무자에게 새로운 정보를 제공하고 이론과 실천의 미숙한 부분을 보완해 줌으로써 일선 실무자의 업무적인 기술을 향상시켜주는 동시에 선 임 전문가로서 모델이 되며 조직의 일반적인 행정이나 관리업무를 책임지고 있다. 중간관리자의 직무는 중간 관리층의 직위에 따라 상호배타적인 속성이 있다. 일 상적인 과업활동에 더 많이 관계하는 일선관리자를 직접 감독하고 지시하는 계층 이라는 관점에서 볼 때 최고경영자의 직무와 유사하며, 반대로 최고경영자에게 직 접 지시나 명령을 받는다는 측면에서는 일선관리자의 직무와 유사하다. 중간관리자들은 또 다른 중간관리자들과도 관계하고 있으며 이들의 직무는 본질 적으로 다른 사람들의 활동을 설득하고, 협상하고, 조정하는 능력을 요구하는 인간 적인 기술을 필요로 한다. 또한 중간관리자는 조직의 구조상 전략적 정점과 운영핵 사이에 위치하는 직위를 점유하고 있는 조직의 구성원들이다(Mintzberg, 1979). 중간관리자의 일상적 과업활동은 정책이 명확하게 제시되는 여부에 따라 역할은 다소 차이가 난다. 즉 정책이 최고 관리층에 의해 충분히 독립되어 있는 경우에 중 간관리자의 기능은 계획을 작성하고 작업을 지도하는 역할, 업무의 기준을 설정하 고 집행하는 역할, 작업환경을 준비하는 역할, 현장 작업자를 감독하는 역할, 작업 을 조정하는 역할, 동기부여역할 그리고 작업을 개선하는 역할 등을 수행하는 반면 상층부에 의해 정책이 명확하게 제시되어 있지 않거나 정책이 급속하게 변화하고 있는 경우에는 중간관리자는 정책결정에도 중대한 영향을 미친다. 중간관리자는 직업적․기술적 기능을 발휘하는 중요한 관리계층이다. 중간관리자 들은 조직의 규칙이나 정책 등의 범위 내에서 위양된 일상적이며 규칙적인 정책 업무의 처리를 구체적으로 감독하고 지시하며, 통제하는 기능을 수행한다. 그러므 로 중간관리자는 조직에서 필요한 일상적인 과업의 달성을 위해서 반드시 조직에 서 필요한 계층이다.

Morgan 등은 중간관리자가 중요한 역할을 한다고 주장한다. 중간관리자들은 행 정학적 관점에서, 민주적인 정부의 건전성의 유지자로서 두 가지 독특한 역할을 수 행한다고 주장한다. 하나는 수용 가능한 서비스를 규정하는 것을 도우는 역할이며, 다른 하나는 공공 서비스의 전달을 책임질 수 있게 하는 것이다(Morgan and Kass, 1993). 오늘날 IT산업의 발달로 조직내외의 모든 정보가 조직의 최상층에 직접 전송이 이루어지고 있다. 또한 다운사이징, 리엔지니어링, 팀 조직으로의 변화 등은 중간관 리자의 입지를 축소시키고 있는 것이 사실이다. 그러나 상기의 논의에서처럼 중간 관리자의 역할은 일상적인 과업 수행뿐만 아니라 상층부의 정책 결정에도 심대한 영향을 미치므로 조직관리 전반에 걸쳐 여전히 유용하다고 볼 수 있다. 오늘날 관 리자들은 내외의 수많은 다양한 부류의 사람들과 일한다. 망상조직은 관리자의 세계를 안정시키고, 전망예측을 가능케 해주는 주고받는 협 력관계이다. 망상조직은 <그림 2-1>에서처럼 수직적 관계 뿐 만 아니라 수평적 관계를 포함한다. 수직적 관계에서 상사와 부하들이 포함되지만, 측면의 횡적관계 에서 동료들과 관계하는 상사와 부하, 그리고 조직 밖의 사람들도 포함된다.

자료 : karplan, R.E, "Trade Routes:The Manager Network of Relationships", Organizational Dynamics, Spring 1984, American Management Associations, p.38.

관리자들은 이렇게 수직적·수평적인 관계를 통해 서로 얽혀 있으며 서비스를 주고 받는다. 관리자들은 횡적 대인관계로부터 정확한 정보를 제공하고, 기술지식 을 사용할 수 있게 하고, 조언을 주고, 보조를 해줄 수 있는 사람이 필요하다. Couch(1979)에 의하면 중간관리자들이 부하를 관리하는 입장에서 사람들을 관 련시키고, 정보를 구두도 표시하고 듣고 획득하는데 있어 1:1기준에 따라 의사소통 기술을 획득하는 방법, 종업원 평가 기술을 향상시키는 방법, 시간을 더 능률적으 로 사용하는 방법, 활동지향성 보다는 결과 지향적이 되는 것, 조직 정치학을 어떻 게 다룰 것인가 하는 것 등에 더 많은 관심을 가지고 있다고 하였다. 중간관리자의 직무는 중간관리층의 직위에 따라 다양하다. 예를 들어 최고관리자 에게 직접적으로 보고하는 것 보다는 일상 활동에 더 많이 관계하는 일선관리자를 직접적으로 감독하는 계층이라는 관점에서 볼 때, 최고관리자의 직무와 유사하다. Porter와 Ghiselli(1957)는 중간관리자들은 직무상 혹은 어느 곳에서든지 실수 하는 것을 회피하려는 안정적이고 의존성 있는 개인라고 묘사하였다. 전형적으로 중간관리자들의 활동은 더욱 느리고 신중하게 계획되며, 대부분은 자 원들을 조직화하고 통제함으로 조직 활동을 조정하는데 전념한다. 중간관리자는 상 사와의 모임에 참석하고, 서류작성을 다루며, 보고서를 쓰고, 조직적 기계를 천천히 움직이도록 고안된 활동들을 수행한다. Horne과 Lupton(1965)는 중간관리자들이 시간의 반 이상을 정보를 주거나 정 보를 추구하는 데(42%)보내며, 설명을 하거나 준비하는 데(15%)에 시간을 소 비한다고 하였다. Katz가 분류한 경영기술 중 인간적 기술은 중간관리자에게 가장 중요하다고 하 였다. 중간관리자들은 하위관리자들을 지휘하고 다른 중간관리자들과도 관계하고 있으며, 이들의 직무는 본질적으로 다른 사람들의 활동을 설득하고, 협상하고, 조정 하는 능력을 요구하는 인간적인 기술을 필요로 하기 때문이다. 즉 인간적 기술은 의사소통하고 동기부여 시키고 사람을 이끄는 능력이다. 중간관리자는 상위층과 하 위층 수준에서 최고관리자가 지시한 명령을 취하고, 이러한 지시를 실제 운용될 수 있는 계획으로 전환하여 하위층에 전달한다고 상사입자에서 자신의 역할과 태도를 평가하도록 설계되어 있다.

2.1.2 중간관리자의 기능

중간관리층은 전통적으로 협상가와 조정자로서의 역할이 크다. 이러한 중간 관리층의 역할은 연결핀으로 적절하게 설명되어 진다. 즉, 한 집단에서의 상급 자는 그의 상위집단에서는 하급자가 되며 동시에 그의 하위집단에서 상급자가 됨으로서 전체조직을 통해서 적용된는 것이기 때문이다. 중간관리자라 함은 앞에서 기술한 중간관리층으로서 최고경영자가 설정한 경 영방침이나 계획을 구체적으로 집행하게 하는 관리업무를 담당한다. 즉, 최고경 영자와 하부에 있는 현장실무자의 기능을 조정하는 역할을 수행하게 되며, 오 늘날 대규모 기업에서는 중간관리자를 의사전달이 채널로 사용하고 있다(유영 덕, 2002). 또한 최고경영자와 실무자 사이에 있는 부서의 장 또는 선임으로서 두 계층간 의 의사소통을 원활하게 하여 조직 전체의 결속력을 향상시키며 실제 현장에서 의 풍부한 경험을 방탕으로 한 가치관과 기술을 가지고 있다. 이들은 일선 실무 자에게 새로운 정보를 제공하고 이론과 실천의 미숙한 부분을 보완해 줌으로써 일선 실무자의 업무적인 기술을 향상시켜 주는 동시에 선임 전문가로서 모델이 되며 조직의 일반적인 행정이나 관리업무를 책임지고 있다(김용현, 2008). 중간관리자들은 조직의 전체 또는 다양한 분야에서 조직을 결속시키는 역할 을 한다. 이들은 정보와 물자를 다른 부서로 옮기기도 하고, 조직 활동을 조정 하여 생산효율성을 높이기도 한다. 또한 조정자로서의 중간관리자는 최고관리 자의 지시사항을 전달, 보완하기도 하고 일선 실무자들의 의견을 최고관리자에 게 전달하기도 한다. 한편으로 우리가 흔히 리더라 함은 최고관리자 또는 최고관리층만 생각하고 있으며, 리더십이론에도 최고관리자를 대상으로 연구해온 것이 상례이다. 그러 나 조직의 계층 간에 있는 중간관리자도 리더로서 기능을 수행하고 있으므로 이를 간과 할 수 없다. 왜냐하면 중간관리자는 최고관리자와 일선조직의 구성원

과의 사이에서 경영관리를 부문별로 담당하고 있는 일종의 전문적 책임자 내지 는 리더이며, 조직 목적 달성에 대한 역할 수행이나 공헌도도 매우 클 뿐만 아 니라 특히, 현대의 대규모 조직에서는 이들의 리더십에 힘입은 바가 크기 때문 이다. 그동안 일반적으로 중간관리자의 주된 인식은 하급자를 감독하거나 지시 또 는 보고의 전달경로의 수준으로만 여겨졌었다. 그러나 실제로 대부분 조직 내 에서 이루어지는 다양한 활동들을 수직적·수평적으로 균형을 맞추는 구심적 역할을 수행하고 있으므로 오늘날의 중간관리자는 최고관리자 못지않게 그 중 요성이 날로 증가하고 있다. 또한 앞으로 중간관리자도 더 이상 위로부터 주어진 업무만 수행하는 것이 아니라 자기 스스로 목표를 세워 그에 맞는 효과적인 전략을 수사할 수 있도록 창조적이어야 하며, 조직의 전사적 계획의 실현을 위해 정책결정에 보다 더 적 극적이고 능동적으로 동참하여야 한다.

2.1.3 중간관리자의 역할

전통적인 관점에서 중간관리자는 최고경영자가 수립한 전략 및 정책의 단순한 수행과 감독자의 입장에서 벗어나 적극적인 참여와 입안의 동참자로서 역할이 기 대된다. 중간관리자는 연결핀 역할로서 상향적 및 하향적 영향을 미치고, 인지적 측면에서는 분산적, 통합적 행동을 추진하는 동태적 관리자로 정의할 수 있다(김인 묵, 1995).

1) 역할의 개념

개인은 조직의 위치에 따라 그에게 어떠한 방식으로 행동해야 한다는 기대가 주 어지는데 이러한 기대행동을 역할이라 한다. 역할을 통하여 개인은 조직의 직무를 효과적으로 달성한다. 또한 조직은 개인에게 역할을 부여하고 성과를 기대하며 개

인은 수행함으로써 기대를 충족시킨다(Allen et al., 1990).

Rooseand & Starke(2000)은 역할의 개념을 심리학과 사회과학의 개념을 동시 에 사용하여 복잡한 조직 내의 개인의 행태를 설명하는데 도움을 준다고 주장하면 서 역할을 규범적 문화유형으로서, 직위를 점유한 개인들과 상호작용하는 사람들의 기대로서, 그리고 직위를 점유한 사람들의 실제 행동, 이렇게 세 가지 방향으로 정 의되어 왔다고 하고 있다. 역할에 대한 분류는 여러 학자들에 의해 매우 다양하게 이루어져 왔다. Benne& Sheats(1998)는 구성원의 역할을 집단에 주어진 과업을 수행하는 행동과 그 과정 에 관련된 문제를 분석하고 해결하는 행동으로서의 과업 역할과 집단이 자생적 집 단으로서의 기능을 발휘하고 영구적으로 계속 존속해 나가는데 필요한 지원적, 강 화적 그리고 통제적 행동으로서의 집단 설립과 유지역할, 마지막으로 공식적 과업 이나 집단 유지에 관계없이 구성원 자신의욕구만을 만족시키기 위한 이기적인 행 동으로서의 개인 역할, 이렇게 세 가지로 분류하고 있다. 한편Beer& Newman(1992)의 연구에서 역할의 개념을 일정한 직위에 있는 사 람들이 수행할 것으로 기대되는 행위로서, 여기에는 네 가지 특성을 가지고 있다고 하였다. 그 중 첫째로, 기대를 규정하는 것은 직위에 국한되는 것이지 개인의 성격 과는 관계없는 것으로‘역할은 비인격적인 것이다". 둘째, 역할은 집단에서 특정 직위는 물론이고 일정한 과업에 기대되는 행위이므로“역할은 과업행위와 관련이 있다". 셋째, 기대되는 행동은 그 기대가 본인이 인식하는 것인지, 혹은 다른 사람 들이 인식하는 것인지 판단하기 힘들뿐만 아니라 인식한 바와 실제 행동의 차이를 명확히 한다는 것 또한 어렵기 때문에“역할을 명확하게 정의하기가 힘들다", 마지 막으로, 역할은 신속히 습득되고 행동에 즉시 변화를 초래할 수 있다는 것이다.

그리고 Szilagyi & Wallace(2001)는 유사성을 가지고 있는 역할갈등과 역할모 호성의 의미를 명확히 구분해 주고 있다. 그들에 의하면, 역할모호성은 자신의 의 무, 권한 및 책임에 대한 개인 지각의 명료성이 부족한 상태이며 불확실성과 불만 족을 증가시킨다. 또한 역할갈등은 역할 수행에 있어서 둘 이상의 사람으로부터 다 차원적인 요구나 지시를 받는 상태이며 긴장과 불안을 발생시킨다고 하였다. 반면

역할과 관련된 스트레스 요인을 역할갈등, 역할과중, 역할모호성, 역할불일치, 역할 수행능력의 과대 및 과소와 같은 여섯 가지로 구분하였다(Handy, 2003). 따라서 본 연구에서는 금융기관에서 대고객 서비스과정 중 중간관리자들이 다차 원적 요구나 지시를 받는 역할갈등과, 자신의 권한과 책임을 명확히 구분할 수 없는 역할모호성이 다른 산업에 비해 빈번하게 발생하고 있다는 판단 하에 Kahn(1971) 의 연구를 토대로 역할갈등, 역할모호성, 역할과중에 대해 살펴보고자 한다.

(1) 역할갈등

인간은 서로 영향을 주고받는 가운데 갈등이 존재하게 되고, 또한 갈등이 야기될 가능성은 항상 있기 마련이다. 기업체 내에서도 경영이 효율적으로 이루어지고 있다 하더라도 조직 내의 직원과 조직 간에 갈등은 일어나기 마련이다. 어떠한 조직이라도 조직 내의 인간 관리면에서 갈등을 완전히 배제할 수는 없다(Rue & Byars, 2002).

실제로 조직 구성원 개인에게 요구되는 직무수행 요건을 규정에 의한 교육을 통 해 파악하기 보다는 역할 수행자가 스스로 파악하고 있거나 보유하고, 직무를 수행 하는 모순 된 경우가 있다. 이러한 역할갈등에 따른 심리적 반응으로 나타나는 현 상은 낮은 직무만족, 조직에 대한 불확신, 직무 관련에서의 긴장, 낮은 직무몰입 등 이며, 행동적 반응으로 자주 나타나는 현상으로는 이직과 결근 등이 증거라고 하였 다(김종서, 2000). 다음은 역할갈등에 대한 기존 연구를 통해 역할갈등의 정의와 역할갈등 요소에 대해 알아보았다.

Rue & Byars(2002), Inancevich & Matteson(2004)는 역할갈등을 기업체에 서 조직원들이 각자의 역할을 수행함에 있어서 직무상의 요구가 구성원의 개인적 기준, 가치 및 직무 능력 등과 불일치하거나 개인의 조직 가치관과 상반되는 행동 을 요구하는 경우에 발생한다고 주장하였다. 이를 역할전달자와 역할 담당자간의 모순된 역할 기대의 지각이라 하였다. Kahn(1971)은 역할스트레스 요인의 첫 번째 요소인 역할갈등에 대해 어떤 역 할 담당자에 대하여 둘 또는 그 이상의 역할 전달이 동시에 이루어져서, 그 중 어

느 하나의 역할을 따르면 다른 것을 수행하기 어려워지는 것을 역할갈등이라고 하 였다. 이는 직무과업, 규칙, 정책, 타 종업원과의 불균형 관계가 계속 진행될 때 역 할갈등이 발생한다고 하였다. 정지웅ㆍ임상붕(2002)은 보다 구체적으로 어떤 역할수행자의 여러 상사 아래서 구체적 또는 추상적 실체에 의해 표현된, 합당하거나 부당한 기대가 서로 상충되는 상황을 역할수행자가 지각하는 심리적 상태로 정의하였다. 따라서 역할갈등은 직원들의 역할파트너(동료, 상사, 고객)로부터 동시에 만족시 킬 수 없는 모순된 기대를 직원들이 받게 되는 정도로 정의 할 수 있다고 하였다.

Szilagy i& Wallace(2001)는 역할수행에 있어서 둘 이상의 사람으로부터 다차 원적인 요구나 지시를 받는 상태를 역할갈등이라 정의하면서, 역할갈등은 긴장과 불안을 발생시킨다고 하였다. 또한 그들은 역할갈등을 역할수행자에게 동시에 많은 과업이 부과됨으로써 동시에 모든 지시를 만족시킬 수 없는 경우에 발생하는 “역 할 내 갈등"과 동시에 많은 역할기대를 지시 받고 갈등하는 상황에서 발생하는 “역할 간 갈등"으로 구분하였다.

반면에, Luthans(2001)는 Szilagyi & Wallace(2001)의 연구와 달리 역할갈등 의 형태를 세 가지로 구분하였다. 그 세 가지는 개인과 역할 사이의 갈등, 역할 내 갈등 및 역할 간 갈등이다. 다시 말해, 개인과 역할 사이의 갈등은 개인의 개성과 역할 기대 사이에서 발생하고, 역할 내 갈등은 주어진 역할을 어떠한 방법으로 수 행하는가에 대한 상반되는 기대에 의해서 생겨나며, 역할 간 갈등은 두 가지 이상 의 서로 다른 역할을 동시에 수행해야 할 때 발생한다고 하였다. 지금까지의 역할갈등의 정의와 유형에 관한 연구와 더불어 역할갈등의 원인을 연구한 Arnold(1996)는 역할갈등의 원인을 대인관계와 개인적 요인으로 구분하였 다. 이는 타부서원과 접촉함으로써 서로 간에 역할갈등이 발생된다는 것이 대인관 계의 원인이고, 개인적 요인은 개개인의 지리적 이동으로 인해 발생되는 것이라고 하고 있다. Dubrin(2001)은 역할갈등의 요인을 크게 의사소통 차원, 조직구조 차원, 개인적 인 차원으로 나누었으며, Greenberg & Baron(1995)은 역할갈등의 원인을 조

직적요인, 대인간요인으로 구분하였으며, 상호의존성, 불일치성으로 구분하기도 하 였다. 이러한 다양한 역할갈등에 대한 정의와 역할갈등을 일으키는 요소에 대한 연구 와 함께 조직에 있어서 역할갈등의 연구의 필요성을 제기한 Bacharach, Bamberger & Conley(1999)는 관료제 조직에 고용된 전문가 사이의 역할스트레스 요인에 관 한 기존의 연구에서는 중요한 스트레스요인으로서 역할모호성에 집착하고 있고 역 할갈등에 대한 연구는 소홀히 하고 있다고 하면서 이에 대한 연구의 필요성을 언급 하였다. 이외에도 역할갈등에 대한 많은 연구가 있지만, 지금까지의 선행연구들을 종합해 볼 때 역할갈등이란 조직의 역할 부여자의 기대에 불일치하거나 모순된 상태로서 주어진 역할 기대들을 동시에 수행할 수 없기 때문에 느끼는 심리적 부담감으로 정의할 수 있을 것이다.

(2) 역할모호성

역할모호성이란 역할 전달자의 역할기대에 대하여 역할을 수행하는 사람이 일에 대한 명확성이 모자람을 뜻한다. 다시 말해서, 역할모호성은 주어진 지위에서 필요 한 가용 정보가 부족한 상태라고 하였다(Kahn, Wolfe, & Snoek, 1964).

Churchill(1998) & Rizzo(1970)는 역할모호성을 조직구성원의 역할 수행에 필 요한 정보의 결핍과 더불어 조직 목표의 불명료성, 역할 수행의 결과를 평가하는 기준에 대한 무지, 조직의 변화에 관한 부적응에서 비롯되는 정책이나 지침에 대한 인식의 결여가 역할모호성의 주원인이라고 하였다. 또한 역할행동에 대한 정보가 부적절하고 불명확할 때, 역할기대를 충족시키기 위해 수행할 행동에 대한 정보가 불명확하거나 혼돈될 때, 역할 행동의 결과가 불확실할 때 역할모호성이 나타나게 된다고 하였다(Schuler & Brief, 2001: Steers & Black, 2003).

French & Caplan(2002)또한 그들의 연구결과에 직장에 널리 분포되어 있는 역할모호성은 직무를 수행하는데 필요한 정보가 충분히 제공되지 않음으로써 나타 나는 역할 수행의 불확실성인데, 이러한 역할모호성은 몇 가지 요인에 의해서 발생 한다. 그 요인은, 개인이 이해할 수 있는 영역을 초과하는 조직의 복잡성과 조직이

갑자기 급속한 성장을 하거나 사회구조의 변화를 요구하는 빈번한 기술변화 등으 로 인해 역할모호성이 나타난다고 하였다. 이만기(2006)는 역할모호성에 대해 개인이 역할과 관련된 충분한 정보를 가지고 있지 못할 때 발생한다고 하였다. 다시 말해, 성과에 대한 기대를 분명히 인식하지 못하거나, 기대를 충족시킬 방안을 모르며, 직무행위의 결과를 모를 때 나타난다는 것이다. 이렇게 역할모호성의 문제를 일으키는 요소로“역할에 대한 정보의 부족과 부적절한 정보"를 지적하는 연구는 그 동안 많은 학자들에 의해 증명되었다. “역할에 대한 정보의 부족과 부적절한 정보"f가 역할모호성의 주원인이란 선행 연구와 달리 다른 측면에서 역할모호성의 원인을 찾은 연구들이 있다. Katz & Kahn(1986)의 연구에 의하면 역할모호성은 현대 조직의 복잡성, 조직변화의 신속 성, 조직 관리의 특성에 의해 야기되며, 특히 직무 내용 및 역할자체가 난해하거나 복잡 할수록 잘 나타난다고 하였다. 다시 말해 개인이 이해할 수 있는 영역을 초과 하는 조직의 복잡성, 다른 조직을 수반하는 조직의 복잡한 성장, 사회구조의 변화 에 따른 빈번한 기술의 변화, 상식에 어긋난 잦은 인사이동, 구성원들에게 조직 환 경의 변화에 적응하도록 하는 지나친 요구, 조직에 대한 정보를 은폐하는 조직문화 등에 의해서 역할모호성이 발생한다고 하였다. Sims(2001)또한 역할모호성의 원 인으로, 공식적인 직무기술서의 모호함, 직무자체의 다양성과 복잡성, 역할 수행자 의 자신감의 결여 등을 들었다.

Szilagyi & Wallace(2001)는 역할모호성을 자신의 의무와 권한 및 책임에 대한 개인 지각의 명료성이 부족한 상태라고 정의하였다. 이러한 역할모호성은 불확실성과 불만족을 증가시킨다고 하였다. 또한 그들은 역할모호성이 발생하는 원인을 첫째, 직무기술서 상에 지위에 대한 사항이 명확 하게 기술되어 있지 않기 때문이라 하였고, 두 번째 원인은 업무 수준이 난해하 여 직무를 강조할수록 역할모호성이 증가한다는 것이다. 마지막 원인으로는 역 할수행자의 개인적 특성이 역할모호성을 창출한다는 것이다. 이렇게 역할모호성 은 정보의 결핍, 현대조직의 복잡성, 조직변화의 신속성, 직무내용 및 과업 자체 가 난해하거나 복잡할수록 잘 나타난다고 하였다. 특히 관리자는 역할 수행자들

이 과업을 성취하는데 있어서 역할 수행자에게 기대하는 것이 무엇인지를 알지 못할 때 역할모호성을 느껴 스트레스가 발생한다고 하였다(Rizzo, House, & Lirtzman, 1970). 이러한 역할모호성의 결과로 개인이나 조직 모두에게 부정적인 효과를 미치게 되며, 개인에게는 스트레스를 유발하며, 이직율 상승, 직무만족 감소 등으로 인해 결과적으로 조직의 생산성 감소에 영향을 끼치게 되므로 조직차원에서는 역할 규 명을 명확히 하고, 이를 각 개인이 분명히 인식하도록 할 필요가 있다(Greene & Organ, 2001). 또한 역할이 모호한 상황에서는 역할이 명료할 때 보다 유효성이 떨어졌으며, 만족을 현저히 감소시키고 집단에 대한 적대감을 증가시킨다는 결론을 도출하였다. 다시 말해 자신이 어떠한 역할을 수행 하여야 하는지 잘 모르는 불명 확성으로 인해 자신에 대한 역할 기대도 모르고 그런 기대에 어떻게 부응해야 하 는지에 관해 알 수 없게 된다고 하였다. 결과적으로 역할모호성이란 주어진 지위나 조직지위에서 필요한 가용정보가 부 족한 상태로서 자신의 의무와 권한 및 책임 등에 대한 역할 수행자의 명료성과 지 각이 부족한 상태라고 할 수 있다. 이러한 역할모호성의 결과 또한 역할갈등과 일 치하는데 긴장, 낮은 직무만족을 가져다줌을 확인하였다.

(3) 역할과중

역할과중은 일정기간 내에 너무 많은 직무가 개인에게 부과 또는 기대되거나, 수행 또는 기대되는 역할이 너무 복잡하고 어려운 경우에 발생한다. 이러한 역할 과다는 일상적으로 처리해야 할 기본적인 업무의 양이 많고, 비정형적 업무들이 상존함으로써 발생하는 불만이 스트레스 요인으로 작용한다(Brenman, 1994). 역할과중을 두 가지로 분류하면 질적 과부하와 양적 과부하로 나누어지는데, 질적 과부하는 주어진 직무를 수행하는데 있어서 요구되어지는 자신의 능력, 재 능, 지식의 한계를 넘어선 역할의 요구를 의미하며, 이를 경험하는 개인은 자신의 직무를 효과적으로 마치는데 필수적인 기술이나 능력의 한계를 느끼는 것을 말한 다. 양적 과부하는 업무 부담과 할당된 시간의 비율로 산정되는데, 조직 구성원들

이 제한된 시간동안 수행해 낼 수 없을 정도의 역할이 요구되는 것을 말한다. 실제로 많은 조직에서 자원의 부족이나 예산삭감 등의 위협에 의해 직무 과부 하가 발생하고 있다. 여기서 질적 측면의 역할 과부하에 따른 스트레스의 문제가 양적 측면의 스트레스의 경우보다 더 심각하다고 할 수 있다(Arsenault, Dolan, & Ameringen, 1991). 권순일(1997)은 너무 많은 직무요구로 인한 스트레스의 양적 과부하, 질적 과부 하와 마찬가지로 너무 작은 직무요구로 인한 양적 과소, 질적 과소도 역할에 대한 스트레스 유발 요인과 관련이 있다고 하였다. 역할과중에는 시간이 충분치 못하여 직무를 끝마칠 수 없거나 또는 업무량이 너무 많아 수행하기 어려운 상대인 양적 과다와 직무나 성과표준이 너무 높아 도달하기에 능력이 부족함을 느낄 때 일어나 는 질적 과다가 있다(Schultz, 2003). 역할과중을 느끼면 혈중 콜레스테롤 수준이 증가하고, 작업동기를 감소시키고, 결근율이 높아지며, 의사결정의 질과 신뢰도를 저하시키고, 대인관계가 나빠지며, 사고 발생률이 높아지는 결과를 초래한다. 이와 같이, 역할과중은 주어진 시간에 처리할 수 있는 것보다 더 많은 일을 수행 하도록 기대되는 것이라고 할 수 있다 (Luthans, 2001).

2.1.4 중간관리자의 책임과 권한

일반적 의미에서 중간관리자의 책임은, 중간관리자는 하급부서의 업무를 조절하 며 하급 부서의 담당자로부터 보고를 받는다. 때로는 또 다른 하급부서에서 정보를 수집하여 다른 하급부서로 유통시킴으로서 부서들 간의 공식적 연결고리 구실을 하기도 한다. 또한 다른 부서의 중간관리자에게 수평적으로 정보를 상호 교환하기 도 한다. 그러나 중간관리자의 주된 책임은 조직 내에 산재하는 이질적인 정보를 수집하고 이를 종합하여 다양한 채널을 통해 상급자에게 전달하는 것이다(Toffler, 1991). 중간관리자는 3가지의 관계 속에서 관리활동을 수행한다. 첫째, 자신이 담당하고

있는 부서의 부하직원과의 관계로 한 부서의 리더로서 부하를 목표달성을 통하여 통솔하고 지휘하는 책임이며 둘째, 자기가 속한 부문의 차상급자와의 관계로 지시 사항을 효과적으로 수행하고 부하로서 상사를 보좌하는 책임이다. 셋째, 다른 부문, 자기 부문의 동료들과의 관계로 서로 책임 하여야 하는 갖는다. 중간관리자는 이 처럼 3가지 관계를 잘 관리 하여야할 뿐 아니라 신속하게 각자의 주어진 위치에 따라 변신해야 한다(Uyterhoeven, 1989). 유형별로 중간관리자의 책임을 분류하며 첫째, 부서에 관한 책임의 업무지시, 업무 조정, 부하육성, 동기유발 등이 포함될 수 있으며 둘째, 상하간의 책임으로 커뮤니케이션, 변환, 정보파악, 회의주재, 보고체계의 확립 등이 포함될 수 있으 며 셋째, 동료 간의 책임 마지막으로 회사 전체적 책임을 들 수 있다. 전체적 책 임은 창의적 제안자로서 자기 부서에만 집착하여 폐쇄적이지 않고 회사의 전반 적 발전을 위한 책임과 회사전체의 향후방향 등에 의해 명확하게 파악하고 있어 야 하는 책임이다. 그러므로 중간관리자는 상이한 여러 사업 단위들에 의해 전적 인 책임을 떠맡고 있으며 총체적 운영의 결과에 바탕을 두고 평가 된다 (Uyerhoeven, 1989). 중간관리자의 직무는 최고경영자의 직무와는 엄연히 구분되며 목표를 추구하는 데 있어서도 최고 관리자와는 달리 중간관리자들은 제한된 권한을 가지고 있으며 흔히 책임이 권한을 앞지른다. 책임과 권한이 불일치되는 즉 삼면등가의 원칙에 위배되는 상항에서 효과적으로 기능을 발휘하기 위해 중간 관리자들은 타인들과 의 긴밀한 협조를 통해 행동할 수 있는 다중관계 관리능력이 필요하며 아울러 상 급자의 전략적 의도를 제대로 인지하여 일상적인 과업수행 과정에 적절히 반영하 여야 할 것이다. 한편 인사 관리 책임으로는 유능한 인재의 적재적소, 교육훈련, 후계자 양성, 부하에 대한 배려, 동기부여, 기회균등의 책임 등이 포함될 수 있으며 조직 운영 에 대한 책임으로는 계획, 조직화, 실행, 통제 등과 관련된 책임이다(윤지연, 2004). 이처럼 중간관리자의 책임은 막중하며 이러한 책임을 수행하기 위해서는 그에 상응하는 권한이 부여되어야 한다. 예컨대, 부서에 관한 책임을 위하여 직접 부

서에 목표를 계획하고 예산을 편성하고 실행하는 등의 관한을 강화하여야 하는 데 이때 중간관리자는 최고 경영층의 전략에 관하여 어떤 형태로든 관여할 필요 가 있다.

2.2 조직몰입

2.2.1 조직몰입의 개념

몰입은 매우 오랜 기간 동안 지속되어온 연구 주제이다. 몰입이란 심리학에 서 중심개념, 일련의 행동을 스스로 지속하는 것으로 정의될 수 있다(Hakim, Viswesvaran, 2005). 몰입의 대상은 다양하지만 Hakim과 Viswesvaran(2005) 의 일몰입에 대한 메타분석에서 몰입을 4가지 차원으로 구분하였는데, 조직몰입, 직무관여 및 직업(경력) 몰입, 근로윤리, 노조몰입이다. 이들 몰입의 유형 중 연구 자들의 관심이 가장 많은 것이 조직몰입이다. 그 이유는 이직현상을 설명하거나 조 직시민행동과 여러 성과지표들과도 관계가 있기 때문이다. 조직몰입에 대한 정의는 다양한데 몇 가지 살펴보면, 먼저 Porter, Steers, Mowday 및 Boulian(1974)는 개인이 특정조직에 대한 동일시 및 몰입의 정도라 고 할 수 있다. Sheldon(1971)은 개인의 정체성을 조직과 연계하는 조직지향적인 태도라고 하였다. Wiener와 Vardi(1980)은 충성심과 의무감에 기초하여 조직을 대하는 태도라고 정의하였다. 또한 Hrebiniak와 Alutto(1972)는 개인과 조직의 거래의 결과로써, 그리고 오랜 기간 투자를 통한 부차적 내기의 대체물로서 나타나 는 구조적 현상으로 조직몰입을 정의하였다. 정리하자면 조직몰입은종업원이 자신 을 고용하고 있는 조직에 헌신하는 정도로 조직을 위해 기꺼이 일을 하려고 하는 정도 및 조직 구성원으로 계속해서 남아있을 가능성이라고 생각할 수 있다(Jex, 2008). Meyer와 Allen(1991)은 몰입에 대한 개념구성이 보다 명확해지고 체계 화된 측정도구가 개발되어야 할 필요성을 느끼고, 기존의 다양한 정의들을 체계화

하는 작업을 통해 이들을 정서적 몰입, 지속적 몰입, 규범적 몰입의 3가지 범주로 나누었다(Allen & Meyer, 1990 Meyer &Allen, 1991).

정서적 몰입은 종업원이 조직과 동일시하고, 조직에 대해 진정으로 충성심을 느 끼는 정도이며, 지속적 몰입은 종업원이 조직에 대해 투자한 정도에 대한 지각에 기반을 둔 것으로 다른 조직으로 이동하는 것과 관련된 상대적인 비용에 대한 지 각을 토대로 구성된다. 규범적 몰입은종업원이 조직에 대해 느끼는 의무감에 기반 을 둔 것으로 조직의 일원으로 남아 있는 것이 도덕적으로 올바르다는 지각에 근 거한다.Meyer와 Allen은 위 세 차원으로 구성된 조직몰입 척도를 만들어 그 타당 도를 검증하였다. 국내에서도 김원형(1993)이 조직몰입의 하위차원으로 정서적 몰 입, 지속적 몰입, 규범적 몰입 구분하였다. 본 연구에서도 또한Meyer와 Allen(1993)이 제시한 조직몰입척도를 가지고 연 구를 진행하였다. 종업원의 조직에 대한 태도로서 조직몰입, 직무만족, 조직시민행 동 등 다양한 변수를 고려해 볼 수 있다. 이중에서 조직에 대한 충성도를 의미하는 조직몰입에 대하여 살펴보고자 한다. 조직몰입은 조직구성원을 유지하고 성과를 내 야 하는 경영자나 조직내의 인간행동을 연구하는 학자들로부터 지속적으로 관심을 받고 있는 변수로서 행동학적 측면에서 조직구성원의 태도 측정에 중요한 역할을 한다. 조직몰입은 구성원이 조직에 대해 얼마나 애착심을 가지고 심리적 일체감을 느끼며 조직을 위해 헌신하려는 의사가 있는가를 보여주는 지표이며, 이는 조직의 주요한 성과변수 즉 조직의 구체적 성과와 결근율, 이직율 등에도 직접적으로 연결 된다. 조직구성원의 결과변수로서 가장 널리 연구되고 있는 조직몰입은 한 조직에 대한 개인의 일체화, 관여의 상대적 정도로서, 자신의 조직에 대한 조직가치의 내 면화, 자신의 조직이 목표를 성취하도록 노력을 집중할 의사, 조직구성원으로서 남 아 있으려는 강한 욕구 등으로 정의된다.

Mowday, Steers와 Porter(1982)는 기존의 연구를 정이하여 조직몰입을 개인 이 조직과 동일시하고 공헌하는 것에 대한 상대적 강도라고 정의를 내리면서 다음 에 세 가지 요소로 이루어진다고 주장한다.

② 조직을 위해 열심히 노력하고자 하는 헌신과 희생의사 ③ 조직구성원으로 남고자 하는 욕구 조직몰입의 개념에 대한 일관되고 합의된 정의가 이루어지지는 않았으며, 조직몰 입은 여러 가지 특성으로 구성되는 다차원적인 포괄적 개념이라고 할 수 있다(장 은미, 1997). 이런 다차원의 포괄적 개념에 관한 정의중 Allen과 Meyer(1990)의 연구는 조직몰입을 감정적 몰입, 지속적 몰입, 규범적 몰입으로 구분하여 설명하고 있다. 감정적 몰입 종업원의 조직에 대한 동일시, 관여, 애정 등의 심리적 애착감 때문에 조직에 남아 있으려고 하는 것이다. 이는 조직에 대하여 감정적으로 애착을 갖고 조직과 일체감을 갖는 것을 의미하는 것으로 감정적 몰입이 강한 경우 조직 구성원들은 조직목표나 가치관을 받아들이거나 조직을 위하여 노력을 아끼지 않는 자세를 갖게 된다. 지속적 몰입은 개인이 조직을 떠날 때 발생 되는 비용에 기초하 여 나타나는 몰입으로 이는 조직구성원들이 자신의 경제적 필요성 때문에 조직에 머무는 경우를 말한다. 지금까지 계속해 온 활동을 그만 둘 경우 투자해 온 것을 잃게 되는 것을 인식하거나 다른 대안의 이용가능성이 이미 제한되어 있음을 인식 하게 됨에 따라 계속 남아야겠다는 몰입을 의미한다. 즉, 개인은 조직과 관계를 가 지면서 시간, 노력, 다른 구성원과의 인간관계에 시간과 노력을 투자하게 되는데, 이는 시간이 지날수록 점차 증가하게 된다. 이로 인해 조직에 남았을 때 얻게 되는 이익이나 조직을 떠남으로서 발생하는 비용이 커지게 되어 결국 지금의 조직에 그 래도 남아있어야 겠다는 생각을 하게 되는 것을 말한다. 규범적 몰입은 조직에 남 아야겠다는 의무감을 지각하는 몰입으로 결국 규범적 몰입을 가진 종업원은 의무 감 때문에 조직에 계속 남아 있게 되는 것이다. 이는 도덕적 의무감으로 해석되는데, 회사에 충직하고 의무를 성심성의껏 수행해 야 한다는 내적인 가치관이며 조직의 목적이나 이득을 위하는 방향으로 행동하도 록 압력을 가하는 내적인 규범체계이다. 조직몰입에 대한 연구가 지속적으로 관심을 불러일으키는 이유는 효율적인 인적 자원관리를 위해서는 조직몰입과 관련된 제변수들을 적절히 활용해야 하며, 조직몰 입이 안정적이고 지속적인 태도일 뿐만 아니라 조직에 남아있으려는 성향을 일반