1) 조직문화 개혁의 의의
조직의 문화를 바람직한 방향으로 전화시키기 위해서는 구체적인 전략의 연 구와 개발이 필요하다. 조직문화를 발전시킨다는 것은 조직구성원들로 하여금 새로운 가치관에 입각하여 업무를 처리하고 상호작용하게 하는 것을 의미한다 (박천오, 1992). 따라서 조직문화의 발전전략은 대부분 가치관을 새롭게 하는 것 에 초점을 두게 된다.
조직문화를 새롭게 형성하는 방안은 누가 그것을 주도하는가에 따라 세 가 지로 크게 구분할 수 있다.
첫째, 일방적 형성방안이란 조직의 변화에 관한 모든 결정을 조직의 최상위 리더그룹과 변화 담당자가 일방적으로 정하고 이의 집행도 단독으로 하는 것이 다. 모든 권력과 영향력이 최상위 리더그룹에 의해 행사되고 하위 계층에게는 변화의 과정에 참여할 기회가 주어지지 않는다.
둘째, 공유적 형성방안은 조직문화의 개발에 조직구성원의 참여를 유도함으 로써 의도하는 변화를 좀 더 효율적으로 달성하려는 것이다.
셋째, 위임적 형성방안은 보다 더 많은 권한과 역할의 위임을 통해서 성공적 으로 바람직한 조직문화의 변화를 이룩하려는 경우 주로 사용된다.
그러나 조직문화의 개선은 매우 힘든 작업으로서 오히려 조직문화를 새롭게 창조하는 것보다도 더 어렵다(Sims, 2000: 66). 새로운 조직에서는 조직구성원들 이 매우 개방적이고 활동적이며 새로운 조직의 문화를 습득하고 가치관을 학습 할 자세가 되어 있지만 기성조직에서는 자신의 문화와 태도를 당연시하고 보존 하려는 강한 욕구가 발생하기 때문이다. 이 과정에서 만나게 되는 여러 가지 장 애물은 다음과 같다.
첫째, 특정한 조직문화를 정확하게 진단하고 파악하는 것이 매우 어렵기 때 문에 이를 관리하고 변화시키는 것은 더욱 어렵다.
둘째, 시간과 비용이 소요된다. 특정한 조직의 문화를 이해하는 데에는 어려 운 기수로가 많은 시간이 소요되며 이것을 변화시키는 데에는 더 많은 비용과 시간이 수반된다.
셋째, 조직 내 존재하는 다수의 하위문화로 인해 조직문화의 발전이 어려운 경우가 많다. 많은 조직들이 다수의 하위문화로 구성되어 있어 이를 하나의 조 직문화로 승화시켜 의도적으로 변화시키는 것은 매우 어렵다.
넷째, 변화에 대한 저항이다. 조직문화는 조직이 역경에 처했을 때 이를 감 내할 수 있는 능력을 부여할 뿐만 아니라 조직구성원들의 불안감을 불식하는 기 능도 수행한다. 조직문화가 이러한 기능을 수행하기 위해서는 계속성과 안정성 이 필요하므로 조직문화의 변동에 대해서 저항이 강하게 나타난다.
2) 가치관을 새롭게 하는 전략
(1) 교육훈련
조직문화를 개선하기 위한 교육훈련은 체계적이고 지속적으로 실시될 경우 새로운 가치관형성에 큰 효과가 있다. 교육훈련은 여러 조직구성원들과 함께 참 여하는 것이 일반적이어서 조직문화를 새롭게 이해하고 지식을 습득하는데 큰 도움이 된다.
(2) 새로운 상징과 표어의 개발
조직문화의 표현이라 할 수 있는 새로운 상징물이나 표어를 개발하는 것이 다(민진, 2004: 430). 새로운 상징물이나 표어는 조직이 지향하는 장기 목적이나 이미지를 알려주기 때문에 조직구성원들이 조직이 원하는 방향으로 쉽게 가치관 을 맞추어 나갈 수 있다.
3) 리더십을 활용한 전략
리더십이 조직문화에 영향을 미친다는 점은 이미 많은 학자들에 의해 강조 된 바 있다(Ogbonna & Harris, 2000: 770-771; Bititci et al., 2004). Scheine은 조직문화의 개선과정에서 리더의 역할을 강조하면서 5가지 리더십 메카니즘을 제시하고 있다(Sims, 2000: 66에서 재인용). 이를 바탕으로 조직문화개선과정에 서 리더의 역할을 제시하면 다음과 같다.
(1) 전략에의 집중(attention)
리더는 자신이 생각하기에 중요하고 가치 있는 조직의 이념에 조직구성원들 을 집중시켜야 한다.
(2) 위기에 대한 대응(reaction to crisis)
조직의 위기상황에서 중요한 조직의 가치를 표면화시켰을 경우 조직구성원 들을 독려하고 격려하여야 한다.
(3) 역할부여(role modeling)
리더는 조직구성원들이 조직의 중요한 가치에 따라 행동할 것을 강하게 권 하여야 한다.
(4) 보상의 배분(allocation of rewards)
조직차원에서 지속되는 것이 바람직한 조직구성원의 행동에 대해 리더는 보 수의 증가나 승진 등의 수단으로 격려하여야 한다.
(5) 임용인사관리기준마련(criteria for selection and dismissal)
리더는 조직구성원들에게 일종의 동기가 될 수 있도록 조직의 중요한 가치 가 채용이나 해고 등의 인사기준에 잘 반영되는 방향으로 인사관리하여야 한다.
4) 제도와 절차의 혁신전략
조직은 새로운 제도와 절차를 만들어냄으로써 조직문화를 바꿀 수 있다. 예 를 들어 업무처리과정에 시민을 참여시키거나 정보를 공개하는 절차를 두면 업 무처리의 효율성보다는 시민의 대응성이나 민주성을 강조하는 방향으로 조직문 화를 개선시킬 수 있다.
5) 조직구조를 바꾸는 전략
조직구조개편도 조직문화를 바꿀 수 있는 좋은 기회가 된다. 예를 들어 특정 부서를 강화하는 경우 해당 부서의 업무가 조직이 바람직하게 생각하는 목적과 비전에 맞는 중요한 업무로 강조될 수 있으며, 조직계층을 수평화하거나 테스크 포스 같은 임시기능조직을 자주 활용하게 되면 유연하고 자율적인 조직문화를 지향한다는 의미가 될 수 있다.
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