우선 고객지향적인 서비스를 주장하는 직원들의 의식 변화가 이뤄져야 한다.
또한, 전통적인 수직적인 관료제 문화를 고객중심적인 조직문화로 쇄신하는 것 은 조직의 목적이 아닌 조직의 효율적 운용을 위한 수단으로 간주되어야 할 것 이다. 일반적으로 수용되는 가치를 새롭게 창출하는 것은 실질적인 변화를 가져 오는 수단이며, 그 자체가 목적은 아니다. 조직문화 쇄신은 기존의 문화를 일소 하기 위해 그 문화에서 신속하게 탈피하고자 하는 노력을 기울여야 하고, 문화 쇄신에 대한 관심을 촉발시켜야 하며, 조직 전체가 부산하게 움직이는 활동성을 보이는 것이 필요하다는 점을 확인할 수 있다.
고객만족 행정은 전 부서의 모든 행정과정에서 추진되어야 한다는 점이 중 요하다. 고객만족 행정이 전사적으로 정착되기 위해서는 이를 지원하고 관리해 주는 부서와 함께 지역 주민의 적극적인 참여가 필요하다.
2. 리더십과 전략
조직문화를 변화시키기 위해서는 일선에서 업무를 담당하는 조직원들의 의 식변화가 가장 중요하지만, 그에 못지않게 조직문화를 변화시키고자 하는 조직 리더의 적극적인 의지와 노력이 필요하다. 공공행정영역과 같이 오랜 세월동안 수직적인 문화가 지배하고 있는 조직에서는 행정 수장의 한 마디에 민감하게 반 응하게 된다. 그러나 조직의 리더가 진정한 의미의 조직문화 변화를 원한다면 일방적인 선언이나 구호가 아니라 조직원과 의사소통을 통해 변화의 방향과 방 법을 설정해 나가려는 노력이 있어야 한다. 새로운 사업이나 정책의 목표와 가 치를 커뮤니케이션하는 것이 직원들과 중간관리자층으로부터 지지를 이끌어 내 는데 핵심적 부분 중 하나인 것이다.
고객중심적인 조직으로 변모하기 위해 외부기관의 도움이나 조직의 신설 및 축소를 하게 되는 경우 가장 큰 장애 요인은 내부저항이다. 이러한 내부저항에 대해 조직의 리더는 직원과의 접촉을 통한 변화 필요성을 설득하고 구체적 비전 을 제시하고, 내부의견을 적극 수렴, 업무 관련 매뉴얼 개발, 업무 교육을 실시 하려는 자세를 가져야 한다.
공공부문의 경우는 변화에 대해 능동적이지 않기 때문에 최고 관리층의 적 극적인 의지와 노력이 없다면 조직문화가 변화하기 어렵다. 특히, 실무를 담당하 고 있는 조직원에 대해서는 리더가 직접적인 대면을 통해 변화의 필요성에 대한 인식을 공유할 수 있는 자리를 마련하여 의식을 전환시키는 것이 성공적인 조직 변화의 우선 사항이다.
최고 관리층이 고객중심적인 조직문화를 형성하기 위해서 각 부서에 일정한 수준의 자율권을 부여하고, 이러한 정책에 대한 일관성을 유지하도록 여건을 조 성해 주어야 한다. 각 부서마다 부서의 특성에 맞는 고객만족 전략을 부서 수준 에서 수립하고 실천할 수 있도록 자율권을 이양하는 것도 검토해 볼 만한 사항 이다.
3. 제도 및 절차
우선 민원 업무프로세스를 ‘처리’에서 ‘해결’중심으로 전환하려는 자세가 되어 야 한다. 기존의 민원 처리는 고충 민원의 임기응변적 처리로 궁극적 해소 노력 이 부족하였다는 점에서 보다 근본적이고 고객 지향적인 해결을 위한 노력을 기 울이려는 전략이다. 즉, 고객만족을 넘어 고객감동으로 나아가야 한다.
또한, 민원처리에 대한 이행점검 시스템 및 환류 시스템을 구축하는 것도 고 려할 사항이다. 시민평가단, 민원 모니터, 민ㆍ관 협의체 등을 통한 모니터링과 평가도 수행할 수 있을 것이다. 이와 함께 민원 담당 공무원에 대한 사기 진작 을 위해 평가에 따른 성과 보상시스템을 마련하고, 인사평정에 실적 가점을 부 여하는 등의 지속적인 평가 시스템도 도입하여 활용할 필요가 있다.
정보화를 통해 고객중심의 제도 및 절차와는 다른 접근은 콜센터를 통한 고 객과의 접점 확대이다. 기존의 콜센터는 원스톱 서비스를 받고 퀵라인에 의한 대기 시간의 단축, 철저한 업무의 매뉴얼화와 창구의 비상근 공무원 활용의 효 율화라는 장점과, 지원시설의 집중에 의해 시스템의 과부하, 공무원 한 사람이 여러 업무를 취급함에 따라 업무에 대한 전문성 부족, 창구 업무 지식의 결여 등의 문제점을 동시에 안고 있다.
고객에 다가가기 위해서는 콜센터를 통해 접수되는 시민의 질의를 오퍼레이 터가 정해진 매뉴얼의 내용을 통해 모두 해결하지 않고 시민의 고충이나 질의에 최적의 대응이 가능한 부서와 연결시키는 역할을 할 수 있어야 한다.
콜센터 운영과 관련하여 민간기업의 경험을 공공부문에 반영하기 위한 아웃 소싱을 실시하고 장기적으로는 공공조직 내부에서 운영할 수 있도록 업무에 대 한 교육과 협의가 이루어질 수 있도록 하는 것도 고려할만한 사항이다.
4. 조직구조
혁신의 채택과 성공을 위해서는 혁신에 대한 강력한 기관장의 리더십 발휘
와 직원들의 참여, 부서간, 산하기관 및 유관기관 등과의 업무 네트워크 강화, 적극적 사업 홍보 전략의 수립 및 실천이 중요함을 알 수 있다.
서비스 시행 초기의 회의적 반응을 기관장의 설득 및 참여 독려로 극복하고, 직원들의 인식 전환 및 참여는 조직변화의 원동력이 될 수 있다. 부서간의 지속 적 협의와 유기적 협조체제 구축은 사업의 원활한 연착륙을 유도시킬 수 있었으 며, 언론 및 인터넷, 공문발송, 사업주 교육 등의 다양한 홍보 활동을 실시함으 로써 사업을 성공으로 이끌고 확대시킬 수 있는 기반을 마련할 수 있다.
직원들의 직무능력 및 컨설팅 기법 향상 위한 방안 검토와 현재 테스크 포스 조직의 전문성 및 효율성 제고 위한 추가적 방안이 마련이 이루어져야 한다. 또한 고객 호응을 얻기 위해 컨설팅 사업 후 개선된 사업장에게 인센티브를 부여하는 등 지속적 컨설팅 효과를 올릴 수 있는 방안들이 제고되어야 한다.
Ⅳ. 서울시 고객중심적 조직문화 형성방안
서울시의 경우 공공조직의 특성상 경직된 계층적 조직문화를 가지고 있기 때문에 새로운 조직문화로서 고객중심적 조직문화를 형성해 나가는데 많은 어려 움이 있다. 그러나 서울시의 현재의 모습을 되돌아보고 새롭게 도약할 수 있는 바탕으로 삼기 위해서 고객중심적 조직문화를 형성해 나가야 할 것이다.
다음의 과정을 끊임없이 환류하는 과정을 통해 고객중심적 조직문화가 서울 시에 자리잡을 수 있을 것이다.
첫째, 행정조직의 경직성으로 인해 최초의 고객중심적 조직문화에 대한 시작 은 서울시장으로부터 시작되어야 한다. 서울시장의 적극적 주도하에 추진되는 고객중심적 조직문화의 큰 틀과 목표는 일방적인 형성방안을 활용한다.
둘째, 서울시 조직에 적합한 목표를 이루기 위한 세부적인 추진 사항은 서울 시 전체 조직과 조직원의 참여를 통한 공유적 형성방안으로부터 도출해 내도록
해야 한다. 서울시 조직원이 참여하지 않은 채 리더그룹이 계속해서 주도하는 조직문화는 서울시의 조직문화로서 뿌리내릴 수 없기 때문이다.
셋째, 이를 각 국․과 단위의 세부 조직에서 성공적으로 운용하기 위해서 최 종적으로 권한과 역할이 하위 조직까지 도달할 수 있도록 위임적 형성방안을 활 용해야 할 것이다.
1. 서울시 고객중심적 정책에 대한 평가
행정과 기술의 두 영역을 모두 총괄하여 분류하면, 가치관과 의식 연관 사업 이 34개, 리더십과 전략 연관 사업이 26개, 제도와 절차 연관 사업이 30개, 조직 구조 연관 사업이 9개인 것으로 분류되었다. 두 영역을 통합했을 때, 가치관과 의식 연관 사업이 가장 많은 것으로 나타났는데, 고객중심적 조직문화를 형성하 기 위해 선행되어야 할 요소가 가장 많은 사업이 추진되고 있음은 긍정적인 모 습이라 할 수 있다.
또한, 제도와 절차, 리더십과 전략도 이에 못지않게 적절한 수의 사업들의 전개되고 있어 균형잡힌 조직문화적 구성이라고 평가할 수 있다.
<성과포인트 대상 사업 분류>
가치관과의식 리더십과 전략 제도와절차 조직구조 전체
A 19 10 14 8 51
B 12 12 13 - 37
C 3 4 3 1 11
계 34 26 30 9 99
소속별 분류를 보면 A의 해당 사업이 51개, B의 해당 사업이 37개, C의 해 당 사업이 11로 나타나고 있다. A에서는 가치관과 의식 연관 사업이 19개로 가 장 많았고, 나머지 사업들도 적절하게 분포되어 있는 것으로 나타났다. B는 전 체 37개 사업 중 제도와 절차 연관 사업이 13개, 가치관과 의식, 리더십과 전략
연관 사업이 각각 12개로 거의 동일한 분포를 나타내었다. C는 총 11개 사업이 모두 행정 영역에 속하는 사업이었는데, 분포에 있어서는 균형을 이루고 있었다.
이상의 서울시 성과포인트 대상 사업 검토를 통해 현재 서울시 정책은 비교 적 안정된 구조를 형성하고 있는 것을 알 수 있었다. 안정된 구조로 전개되는 서울시 사업들로부터 현재의 서울시 조직문화도 기존의 권위주의적이고 폐쇄된 상태를 벗어나 고객에게 조금씩 다가가고 있음을 알 수 있고, 창의시정을 기치 로 하여 진행되는 사업들이 보다 활성화되는 것이 서울시 조직문화를 고객중심
이상의 서울시 성과포인트 대상 사업 검토를 통해 현재 서울시 정책은 비교 적 안정된 구조를 형성하고 있는 것을 알 수 있었다. 안정된 구조로 전개되는 서울시 사업들로부터 현재의 서울시 조직문화도 기존의 권위주의적이고 폐쇄된 상태를 벗어나 고객에게 조금씩 다가가고 있음을 알 수 있고, 창의시정을 기치 로 하여 진행되는 사업들이 보다 활성화되는 것이 서울시 조직문화를 고객중심