고성과 인적자원관리시스템의 영업성과

고성과 인적자원관리시스템이 기업의 경영성과에 어떠한 영향을 미치는지, 혹은 어떠한 조건이 고성과 인적자원관리시스템과 구성원의 성과와의 관계를 적절하게 조절하는가를 이해하는 것이 매우 중요하다. 이와 관련하여 많은 연 구들이 이에 대한 해답을 주려고 노력하였다(Combs, 2006).

Delery(2001)는 HR 프랙티스들 관계 유형 등을 두 가지로 분류, 조직성과에 어떠한 방법으로 공헌하는가를 제시하고 있다.

첫 번째는 가산적 관계이다. 이러한 관계를 가지는 HR 프랙티스는 아웃컴에 대해서 독립적이고 비 중복적 영향을 미친다. 두번째는 상호작용 관계이다. 상 호작용 관계가 형성된 경우 HR 프랙티스의 유용성은 시스템 내의 다른 HR 프 랙티스 수준에 의해 영향을 받는다. 예를 들어, 만약 두 개의 HR 프랙티스가 부(‐)적인 시너지적 관계를 보인다면, 한 HR 프랙티스의 존재는 다른 HR 프랙 티스의 한계공헌에 나쁜 영향을 미친다. HR 프랙티스들이 긍정적인 시너지가 있는 상호 보완적인 관계를 갖게 된다면, 이것은 HR 프랙티스 활용에 있어서 개별적인 HR 프랙티스 공헌의 합보다 클 수 있다.

Horgan & Mϋhlau(2006)는 HR 프랙티스의 상호 보완적 관계 유형을 다음과 같이 제시하였다.

첫째, 강화의 유형이다. 이러한 경우는 하나의 HR 프랙티스만으로는 조직에 게 원하는 아웃컴 수준을 달성하는데 있어서 한계가 발생하기 때문에, 다른 HR 프랙티스 지원이 필요하다. 이와 같은 강화는 HR 프랙티스 실행이 의사소통

혹은 시그널링의 질에 의존하는 경우에 특히 중요하다. 서로 강화가 되어지는 HR 프랙티스 모두 제시되지 않으며 단지 특정 HR 프랙티스로 의사소통을 하는 경우에는 시그널이 모호하게 되거나 또는 잘못 전달되어서 효과성이 떨어진다.

둘째, 측면의 지원 유형이다. HR 프랙티스는 보다 더 바람직한 조건을 창조 하게 됨으로써 다른 HR 프랙티스 실행을 지원할 수 있게 된다. 스킬의 수준과 연계한 보상은 훈련 프로그램에 따른 능동적 참여 의지를 제고할 수 있기 때 문에 교육의 효과성을 높일 수 있다. 이처럼 측면지원의 관계는 HR 활동의 인풋을 변화시키게 됨으로써 또 다른 HR 프랙티스 실행을 돕고 궁극적으로는 HR 프랙티스 목표를 보다 더 효과적으로 달성할 수 있도록 한다.

셋째, 보상의 유형이다. HR 프랙티스와 관련된 실행 부작용은 구성원의 정 보 처리 방식이나 기대수준 형성 그리고 행동 통제에 반응 등과 관련되어서 나타나게 된다. 예를 들어서 구성원의 외재적인 보상 시스템에 대한 의존도가 점차 커지게 되면서 내재적인 업무 동기가 약화된다(Frey, 1997).

HR 프랙티스 활동이 이와 같은 부작용을 방지하게 되거나 완화한다면 이는 보상적인 관계를 가지고 있다고 할 수 있다. 보상적 유형은 구성원의 내재적 흥미를 유지하는 HR 프랙티스로 주로 구성된다.

몰입과 책임감을 불러일으킬 수 있게 업무에 대한 효과적 의미부여, 명확한 목표의 제시, 공감대 형성 프랙티스 등은 보상적인 관점의 HR 프랙티스이다.

고성과 인적자원관리시스템은 기업의 전략과의 정합성이 중요시 된다. 또한 HR 프랙티스들간 통합과 시너지 효과 등을 강조한다. 그리고 인적자원관리 맥 락적인 환경 간 연결고리를 강조한다(Wright, 1998).

Nagaraj & Kamalanabhan(2006)은 외적-내적인 적합성이 재무성과의 변수에 아주 강한 영향력을 행사한다고 주장하였다. 이와 같은 사실은, 외적-내적인 적 합성이 보장되지 않게 되는 HR 시스템을 사용하는 기업은 그로 인해 비즈니스 성과 차질을 가져올 수 있게 된다는 것을 시사하고 있다. 또한 인적자원 외적 -내적인 적합성이 고성과 인적자원관리시스템의 가장 중요한 결정요인이라고 할 수 있다.

Wei & Lau(2010)의 연구에 따르면 HR 프랙티스 적합성이 재무적인 성과 와 혁신에 상당히 높은 효과를 가져온다는 사실을 확인하고 있다. 이는 기업의

전략과 일맥상통하게 되는 HRM 프랙티스의 디자인과 중요성을 일깨워준다.

기업들의 전략 실행을 용이하게 할 수 있는 효과적인 고성과 인적자원관리시 스템을 지닌 기업일수록 높은 경쟁력과 성과를 올릴 가능성이 높은 것이다.

하지만 많은 실증분석 결과에도 불구하고 어떻게 인적자원관리 시스템이 그 러한 결과를 발생할 수 있는지에 대해서는 보다 명확한 논거가 필요하다는 의 견들이 나타나고 있다(Bowen & Ostroff, 2004). Wright et al.(2005)은 Huselid & Becker(2000) 주장에도 불구하고 실제적으로는 HR 프랙티스 인과 관계 둥을 보여주는 방법론이 엄정성 측면에서 부족하다는 주장도 있다.

결국에는 인적자원관리시스템과 기업의 성과 간 관계에 대한 연구에서 가장 중요한 부분의 주제로는 인적자원관리 시스템이 기업 성과를 높이는가에 대해 규명하고자 하는 것이다. 또한 Huselid (2000)는 “아직 연구자들이 HR 프랙 티스들이 어떻게 조직성과에 영향을 미치는지, 어떤 HR 프랙티스들이 다른 HR 프랙티스들 보다 더 강력한 효과를 가질 수 있는지, HR 프랙티스들 간의 보완성과 시너지가 조직성과를 향상시킬 수 있는지에 대해 알지 못하고 있다”

라고 말하고 있다. 또한 조직성과와 고성과 인적자원관리시스템의 활용 사이에 존재하는 핵심 매개변수에 대해 아직 명확하게 규명하지 못하고 있다는 사실 도 지적되고 있다(Becker, 1998).

즉, 고성과 인적자원관리시스템이 효과가 있는 것으로 검증이 이루어졌지만 실제 어떤 메커니즘을 통해 그러한 효과를 나타내는지에 대해서는 알 수 없 다는 것이다. 아직까지는 블랙박스 상태로 놓여 있다고 할 수 있으며 결국에는 아직도 고성과 인적자원관리시스템 성과 창출에 관한 인과관계를 규명하기 위 해 고성과 인적자원관리시스템을 하위차원으로 구분하여서 분석하는 것이 중 요하다. 개별적인 하위차원과 서로의 상호작용 등이 조직의 성과에 어떤 영향 을 미치는지 파악함으로써, 조직성과 창출에 미치는 고성과 인적자원관리시스 템 역할을 알 수 있기 때문이다.