기 업 의 평 생 학 습 체 제 구 축

최 돈 민 | 한국교육개발원 연구위원, donmin@kedi.re.kr

상당수의 기업들은 불확실한 미래에 비추어 인적자원에 투자하기를 꺼리는 결과 기업들이 학습결핍증에 걸려 있어 성장과 발전을 위한 학습역량이 부족한 실정이다.

평 생 학 습 기 업 의 확 대

21세기 지식기반 사회에서 기업의 경쟁력은 유능한 인적자원을 어떻게 육성하고 보 유하는가에 달려있다. 한국 기업들은 인적자원의 측면에서 두 가지 어려운 상황에 직면 하고 있다. 첫째, 기업들은 경기 침체에 따라 인적자원의 중요성에도 불구하고 살아남기 위해 상시적인 인적자원의 구조조정을 추진해야만 되고, 신규 고용을 꺼리고 있다. 이로 인하여 기업의 핵심자산인 인적자본은 줄어들고 있고, 근로자는 고용불안으로 퇴직 후 의 인생에 대한 불안감이 높아지고 있으며, 청년층과 퇴직자의 취업은 어려워 구직 단념 자가 늘어나고 있다. 둘째, 상당수의 기업들은 불확실한 미래에 비추어 인적자원에 투자 하기를 꺼리는 결과 기업들이 학습결핍증에 걸려 있어 성장과 발전을 위한 학습역량이 부족한 실정이다.

이런 상황에서 평생학습조 모형을 창출하여 생산성 향상, 고용창출, 학습 역량의 제 고를 동시에 달성한 유한킴벌리의 사례는 현재 우리나라 노동시장과 인적자원개발 투자 의 딜레마를 극복할 수 있는 중요한 대안으로 평가되고 있다. 유한킴벌리는 국내 경쟁업 체에 비하여 노동생산성이 4배, 설비생산성이 6배 이상 높은데, 킴벌리클라크의 127개 국 156개 공장 중 최고 생산성과 최저 불량률, 최고 무재해시간(2001년부터 안전사고 0 건)을 보이고 있으며, 2003년도에 Hewitt에 의하여 아시아 최고의 직장 중의 하나로 선 정되었다. 유한킴벌리의 경영노하우를 배우려는 움직임이 활발하다. 국내 기업은 물론 이고 일본의 제지업체인 크레시아의 현장 방문, 유한킴벌리가 킴블리클라크의 싱가포르 공장 건설에 컨설팅을 해줄 정도로 유한킴벌리의 성공사례는 독보적이다.

유한킴벌리 성공모델을 공공 및 민간 기업으로의 확산을 위하여 정부에서도 기업의 신경쟁력 창출과 지속가능한 일자리 창출을 위하여 2003년 뉴패러다임 센터의 설립과 2004년 사람입국신경쟁력특별위원(이하 사람입국특위)의 설립을 통하여‘사람입국’의 국가혁신체제는 새로운 지식기술의 창출, 확산, 활용을 극대화하기 위한 연간 및 공공조직과 제도들의 네트워크라고 정의할 수 있 다. ‘상호작용적 학습(interactive learming)’이란 혁신주체들이 문제해결과정에 공동으로 참여하여 문제를 어떻게 인식하며, 대 안을 어떻게 찾으려, 그것을 현실에서 어떻게 구현할 것인가를 학습하는 것이다.

｜ 주 용 국 ｜

한국직업능력개발원 부연구위원 yongkookjoo@krivet.re.kr

기 업 의 평 생 학 습 체 제 구 축

‘생산성’향상을 위한 교육훈련이 아니라‘자아실현과 풍요로운 삶’을 위한 평생학습으로, 근로자는 경영차원 에서 개발 가능한 자원 내지 수단이 아니라 경영과 학습 의 주체로서 고유성을 인식하는 새로운 패러다임에 근 간을 두고 평생학습기업을 구축하고 있다. 특히 평생학 습은 단순히 생산성 제고를 위한 투자나 복지차원이 아 닌 인간존중의 철학에 근거하고 있다.

이런 새로운 평생학습 패러다임을 구현하기 위하여 2004년 7월 평생학습기업 선언을 하였는데 선언문의 내용은 다음과 같다. 국민은행은 평생학습기업으로 변 신하기 위하여, 첫째, 인적능력개발을 위한 제도개혁과 평생 직업능력 재충전을 위한 프로그램의 확대 등 평생 학습체계를 혁신하고, 둘째, 글로벌 금융의 리더십을 확 보하기 위한 국제경쟁력을 갖춘 금융인을 양성하고, 셋 째, 중소기업과의 파트너십을 강화하여 현장학습 및 교 류를 통해 지역사회에서 금융과 기업의 상호 경쟁력을 높이고 기업의 사회적 책임에 부응하는 3가지 방향을 제시하였다(이성엽, 2004).

평생학습기업의 구축 내용을 세부적으로 살펴보면 다음과 같다(~그림1₩참조). 첫째, 일상학습을 강화한다 는 것이다. 평생학습을 통하여 단순히 일만 하는 근로자 가 아닌 자신의 일을 개선, 개발, 혁신해서 지속적으로 부가가치를 창출하는 근로자를 육성하기 위하여, 입사부 터 퇴사 때까지의 개인별 맞춤식 경력개발을 지원하고 (개인별 능력 진단, 학습가이드 및 정보제공, 맞춤식 학 습관리시스템, 개인별 Mentor제, 교육훈련비 지원), e- Learning을 통하여 언제, 어디서나 학습이 가능하도록 하는 학습의 일상화(ubiquitous화)를 구축하고 있다.

둘째, 일과 삶의 균형(work & life balance)을 통한 학습문화를 구축한다는 것이다. 일과 삶의 균형측면에 서 전문지식과 기술교육뿐만 아니라 개인의 삶의 질 제 고를 위한 다양한 학습내용도 인적자원개발의 영역에 비전하에 직장 내에서의 평생학습과 재충전을 실천하기

위한 평생학습기업을 확대해 가고 있다. 이를 통하여 지 속적 고용과 학습의 선순환을 통하여 더 많은 사람에게 고용기회를 제공할 뿐만 아니라 전 근로자에게 평생학 습의 기회와 가능성까지 제공하려고 있다. 이런 시대적 흐름에 맞추어 KB국민은행과 농업기반공사, POSCO, 한전, 수자원공사 등과 KOTRA (대한무역투자진흥공 사) 등의 대규모 기업과 풀무원, (주)대명화학, UIC시 카고 치과병원, 전남대학병원 심장혈관센터 등의 중견 중소기업과 경남도청이 연계된 경남의 중소기업들이 평 생학습기업으로 참여하고 있거나 준비하고 있다.

기존의 유한킴벌리 평생학습조 모형은 우수함에도 불구하고 다양한 상황과 규모의 기업들이 평생학습에 참여함으로써 요구수준이 다양해졌다. 하지만 이들 기 업에 직접적으로 적용하기에는 모델이 제한됨에 따라 평생학습기업의 확산에 어려움이 제기되고 있다.

따라서 본 글에서는 사회적 관심이 제고되고 있는 평생학습기업을 확대하기 위해서는 평생학습 우수기업 들의 학습체제에 대한 사례 소개와 이 사례들의 성공요 인을 분석하여 제시하고자 한다.

평 생 학 습 기 업 의 사 례

국내에서 최근에 일어나고 있는 평생학습기업과 지 방자치단체의 학습지역으로의 변화 사례로서 평생학습 기업으로 선언한 국민은행, 유한킴벌리, 농업기반공사 의 평생학습사례를 소개한다.

KB국민은행 ｜KB국민은행은 지식기반사회 및 고령화 사회에서 근로자 평생학습의 필요성과 중요성에 대한 인식이 제고됨에 따라 직장의 의미를 단순히‘노동력의 교환장소’가 아니라‘자아실현을 위한 학습의 장’으로,

최 돈 민 | 한국교육개발원 연구위원, donmin@kedi.re.kr

상당수의 기업들은 불확실한 미래에 비추어 인적자원에 투자하기를 꺼리는 결과 기업들이 학습결핍증에 걸려 있어 성장과 발전을 위한 학습역량이 부족한 실정이다.

평 생 학 습 기 업 의 확 대

21세기 지식기반 사회에서 기업의 경쟁력은 유능한 인적자원을 어떻게 육성하고 보 유하는가에 달려있다. 한국 기업들은 인적자원의 측면에서 두 가지 어려운 상황에 직면 하고 있다. 첫째, 기업들은 경기 침체에 따라 인적자원의 중요성에도 불구하고 살아남기 위해 상시적인 인적자원의 구조조정을 추진해야만 되고, 신규 고용을 꺼리고 있다. 이로 인하여 기업의 핵심자산인 인적자본은 줄어들고 있고, 근로자는 고용불안으로 퇴직 후 의 인생에 대한 불안감이 높아지고 있으며, 청년층과 퇴직자의 취업은 어려워 구직 단념 자가 늘어나고 있다. 둘째, 상당수의 기업들은 불확실한 미래에 비추어 인적자원에 투자 하기를 꺼리는 결과 기업들이 학습결핍증에 걸려 있어 성장과 발전을 위한 학습역량이 부족한 실정이다.

이런 상황에서 평생학습조 모형을 창출하여 생산성 향상, 고용창출, 학습 역량의 제 고를 동시에 달성한 유한킴벌리의 사례는 현재 우리나라 노동시장과 인적자원개발 투자 의 딜레마를 극복할 수 있는 중요한 대안으로 평가되고 있다. 유한킴벌리는 국내 경쟁업 체에 비하여 노동생산성이 4배, 설비생산성이 6배 이상 높은데, 킴벌리클라크의 127개 국 156개 공장 중 최고 생산성과 최저 불량률, 최고 무재해시간(2001년부터 안전사고 0 건)을 보이고 있으며, 2003년도에 Hewitt에 의하여 아시아 최고의 직장 중의 하나로 선 정되었다. 유한킴벌리의 경영노하우를 배우려는 움직임이 활발하다. 국내 기업은 물론 이고 일본의 제지업체인 크레시아의 현장 방문, 유한킴벌리가 킴블리클라크의 싱가포르 공장 건설에 컨설팅을 해줄 정도로 유한킴벌리의 성공사례는 독보적이다.

유한킴벌리 성공모델을 공공 및 민간 기업으로의 확산을 위하여 정부에서도 기업의 신경쟁력 창출과 지속가능한 일자리 창출을 위하여 2003년 뉴패러다임 센터의 설립과 2004년 사람입국신경쟁력특별위원(이하 사람입국특위)의 설립을 통하여‘사람입국’의 국가혁신체제는 새로운 지식기술의 창출, 확산, 활용을 극대화하기 위한 연간 및 공공조직과 제도들의 네트워크라고 정의할 수 있 다. ‘상호작용적 학습(interactive learming)’이란 혁신주체들이 문제해결과정에 공동으로 참여하여 문제를 어떻게 인식하며, 대 안을 어떻게 찾으려, 그것을 현실에서 어떻게 구현할 것인가를 학습하는 것이다.

｜ 주 용 국 ｜

한국직업능력개발원 부연구위원 yongkookjoo@krivet.re.kr

기 업 의 평 생 학 습 체 제 구 축

‘생산성’향상을 위한 교육훈련이 아니라‘자아실현과 풍요로운 삶’을 위한 평생학습으로, 근로자는 경영차원 에서 개발 가능한 자원 내지 수단이 아니라 경영과 학습 의 주체로서 고유성을 인식하는 새로운 패러다임에 근 간을 두고 평생학습기업을 구축하고 있다. 특히 평생학 습은 단순히 생산성 제고를 위한 투자나 복지차원이 아 닌 인간존중의 철학에 근거하고 있다.

이런 새로운 평생학습 패러다임을 구현하기 위하여 2004년 7월 평생학습기업 선언을 하였는데 선언문의 내용은 다음과 같다. 국민은행은 평생학습기업으로 변 신하기 위하여, 첫째, 인적능력개발을 위한 제도개혁과 평생 직업능력 재충전을 위한 프로그램의 확대 등 평생 학습체계를 혁신하고, 둘째, 글로벌 금융의 리더십을 확 보하기 위한 국제경쟁력을 갖춘 금융인을 양성하고, 셋 째, 중소기업과의 파트너십을 강화하여 현장학습 및 교 류를 통해 지역사회에서 금융과 기업의 상호 경쟁력을 높이고 기업의 사회적 책임에 부응하는 3가지 방향을 제시하였다(이성엽, 2004).

평생학습기업의 구축 내용을 세부적으로 살펴보면 다음과 같다(~그림1₩참조). 첫째, 일상학습을 강화한다 는 것이다. 평생학습을 통하여 단순히 일만 하는 근로자 가 아닌 자신의 일을 개선, 개발, 혁신해서 지속적으로 부가가치를 창출하는 근로자를 육성하기 위하여, 입사부 터 퇴사 때까지의 개인별 맞춤식 경력개발을 지원하고 (개인별 능력 진단, 학습가이드 및 정보제공, 맞춤식 학 습관리시스템, 개인별 Mentor제, 교육훈련비 지원), e- Learning을 통하여 언제, 어디서나 학습이 가능하도록 하는 학습의 일상화(ubiquitous화)를 구축하고 있다.

둘째, 일과 삶의 균형(work & life balance)을 통한 학습문화를 구축한다는 것이다. 일과 삶의 균형측면에 서 전문지식과 기술교육뿐만 아니라 개인의 삶의 질 제 고를 위한 다양한 학습내용도 인적자원개발의 영역에 비전하에 직장 내에서의 평생학습과 재충전을 실천하기

위한 평생학습기업을 확대해 가고 있다. 이를 통하여 지 속적 고용과 학습의 선순환을 통하여 더 많은 사람에게 고용기회를 제공할 뿐만 아니라 전 근로자에게 평생학 습의 기회와 가능성까지 제공하려고 있다. 이런 시대적 흐름에 맞추어 KB국민은행과 농업기반공사, POSCO, 한전, 수자원공사 등과 KOTRA (대한무역투자진흥공 사) 등의 대규모 기업과 풀무원, (주)대명화학, UIC시 카고 치과병원, 전남대학병원 심장혈관센터 등의 중견 중소기업과 경남도청이 연계된 경남의 중소기업들이 평 생학습기업으로 참여하고 있거나 준비하고 있다.

기존의 유한킴벌리 평생학습조 모형은 우수함에도 불구하고 다양한 상황과 규모의 기업들이 평생학습에 참여함으로써 요구수준이 다양해졌다. 하지만 이들 기 업에 직접적으로 적용하기에는 모델이 제한됨에 따라 평생학습기업의 확산에 어려움이 제기되고 있다.

따라서 본 글에서는 사회적 관심이 제고되고 있는 평생학습기업을 확대하기 위해서는 평생학습 우수기업 들의 학습체제에 대한 사례 소개와 이 사례들의 성공요 인을 분석하여 제시하고자 한다.

평 생 학 습 기 업 의 사 례

국내에서 최근에 일어나고 있는 평생학습기업과 지 방자치단체의 학습지역으로의 변화 사례로서 평생학습 기업으로 선언한 국민은행, 유한킴벌리, 농업기반공사 의 평생학습사례를 소개한다.

KB국민은행 ｜KB국민은행은 지식기반사회 및 고령화 사회에서 근로자 평생학습의 필요성과 중요성에 대한 인식이 제고됨에 따라 직장의 의미를 단순히‘노동력의 교환장소’가 아니라‘자아실현을 위한 학습의 장’으로,

12시간씩 하루 24시간을 근무하는 동안 나머지 2개조 는 휴무 또는 교육을 받는 근무 형태이다. 근무주기는 야간 4일 근무 후 3일 휴무, 1일 교육, 이어서 주간 4일 근무 4일 휴무의 16일 주기이다. 16일 주기 중 휴무일 8 일 중에서 1일은 회사에서 선택적 교육을 실시하며 유 급처리하고 있고 나머지 3일의 교육은 근로자가 휴무와 교육 중에서 스스로 선택하게 하고 있다.

평생학습조의 모형은 단순하게 보면 일자리 나누기 (work sharing)의 한 형태라고 볼 수 있지만, 유한킴벌 리 모형의 중요한 특징은 전 근로자에게 학습의 기회를 대폭 확대한 것이다. 평생학습조 모형을 통하여 근로자 평균적으로 연간 Off-JT가 300~350시간이다. 현장에 서 이루어지는 OJT까지 포함한다면 교육훈련시간이 500시간을 넘어설 정도로 학습에 상당한 투자를 하고

있다(노용진·김동배·김동우, 2002). 2004년 현재 매 주당 교육 참가율이 78% 정도에 이르고 있다. 교육에 참가하면 휴일 근로로 인정하고 있다. 교육은 주제에 따 라 외부강사가 초빙되기도 하지만, 95% 이상이 사내강 사나 업무 현장의 리더(선배사원), 참가자 중심의 워크 숍 형태로 진행되며, 교육내용은 직무교육과 교양교육 으로 구성되어 있다.

유한킴벌리의 평생학습은 다음과 같은 원칙 하에 추 진하고 있다. 첫째, 교육은 복지이자 기업경쟁력으로 인 식하여 경영의 우선순위를 지식근로자 육성에 두고 있 다. 둘째, “구성원의 전문성인 손(hands)만을 개발하면 개인 잠재능력의 20~30%를 개발할 수 있고, 창의적인 사고를 할 수 있는 머리(head)를 개발하면 잠재성의 40~50%를 발휘하게 할 수 있지만, 공익이나 남을 배 포함시켜 모든 조직구성원의 학습권을 보장하고자 추진

하고 있다. 이를 위하여 삶과 일의 재충전을 위한 프로 그램을 확대하고, 주5일 근무제에 따른 여가시간을 활 용하여 일상학습을 지원하고 있다. 또한, 개인차원의 학 습을 넘어선 기업의 학습조직화를 구현하기 위하여 전 국에 흩어져 있는 지점별로 자율연수 등의 현장학습을 추진하고 있다. 지식의 습득과 공유를 목적으로 비슷한 관심사를 가진 조직원들이 자발적으로 구성한 학습 모 임인 학습공동체의 지원을 통한 지식의 습득, 공유와 창 조를 생활화하고 있다.

셋째, 학습지역을 구축하기 위한 사회적 참여활동에 참여하고 있다. 전 국민을 대상으로 한 금융교육을 실 시·확대하고 있으며, 지역사회를 학습지역으로 구축하 기 위하여 전국에 산재한 각 지점별로 중소기업과의 파

트너십을 통하여 학습지원 및 컨설팅을 추진하고 있다.

여기서는 단순히 국민은행의 인적자원개발 활동을 전파 하는 것뿐만 아니라 중소기업이 자기주도적으로 학습을 추진할 수 있도록 지원하는 체제까지 포함하고 있다. 이 를 위하여 현재 대통령 자문위원회의 하나인 사람입국특 위에 참여하여 세부 추진계획을 수립하여 학습조직과, 학습지역과 나아가 학습국가의 추진에 동참하고 있다.

유한킴벌리 ｜유한킴벌리의 문국현 사장은 유한킴벌리의 성과의 근원은 평생학습조를 통하여 근로자를 지식근로 자로 전환하도록 평생학습을 실천하고 지원한 덕분이라 고 제시하고 있다. 다음의~그림2₩에서 제시된 4조2교 대의 평생학습조 모형이란 모든 현장의 사업장은 지원 부서를 제외하고는 4조2교대 체제로 구성된다. 2개조가 평생학습기업은 지식근로자 육성을 위한 일상학습을 강화하고, 개인의 일과 삶의 질 제고를 위하여 일과 삶의 균형을 통한 학습조 직을 구축하고, 학습지역을 구축하기 위한 사회적 학습 활동에 참가하고 있다.

~그림1₩KB국민은행의 평생학습모형(안)

평생학습기업 비전 달성 (Should Be)

3대 추진테마 선정

감성이 있는 KB, 학습이 생활화된 KB, 나눔을 실천하는 KB

“Ubiquitious Learning! Creative Growth! Productive Sharing! For Great Company!!”

① 일 상 학 습 강 화

③ 사 회 적 기 여

② Work

&

Life Balance

❶

● 언제 어디서나 학습할 수 있는 시스템구축

● 국제적인 경쟁력 양성방안 마련

● 근로자의 Lifecycle을 고려한 학습지원

개인역량 및 조직경쟁력 강화

❷

● 재충전프로그램 확대

● 일상학습지원 강화(주5일 근무제 활용)

● 학습조직활성화를 통한 지식경영 지원

학습문화 정착을 통 한 MSB전략 구현

❸

● 국민을 대상으로 한 금융교육

● 중소기업의 평생학습 지원 컨설팅

● 지역사회의 평생학습 지원

리딩뱅크로서 KB의 사회적 위상제고

야간 4일 근무 (12시간/일)

3일 휴무 + 1일 교육

4일 휴무 주간 4일 근무

(12시간/일) 1주기 16일

교 대 조

● 2003년 9월 예시

9월 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 월 화 수 목 금 토 일 월 화 수 목 금 토 일 월 화 수 목 금 토 일 월 화 수 목 금 토 일 월 화

A H T H H H 추석 H H H H T H H H

B H H H H H H H T H H H H H H

C H H H H H T H H H H H H H

D T H H H H H H H H H H T H H : 주간 근무 (07:00~19:00) : 야간 근무 (19:00~07:00) H : 휴일 T: 교육

추석

~그림2₩유한킴벌리의 평생학습조 모형(4조2교대 모형)

12시간씩 하루 24시간을 근무하는 동안 나머지 2개조 는 휴무 또는 교육을 받는 근무 형태이다. 근무주기는 야간 4일 근무 후 3일 휴무, 1일 교육, 이어서 주간 4일 근무 4일 휴무의 16일 주기이다. 16일 주기 중 휴무일 8 일 중에서 1일은 회사에서 선택적 교육을 실시하며 유 급처리하고 있고 나머지 3일의 교육은 근로자가 휴무와 교육 중에서 스스로 선택하게 하고 있다.

평생학습조의 모형은 단순하게 보면 일자리 나누기 (work sharing)의 한 형태라고 볼 수 있지만, 유한킴벌 리 모형의 중요한 특징은 전 근로자에게 학습의 기회를 대폭 확대한 것이다. 평생학습조 모형을 통하여 근로자 평균적으로 연간 Off-JT가 300~350시간이다. 현장에 서 이루어지는 OJT까지 포함한다면 교육훈련시간이 500시간을 넘어설 정도로 학습에 상당한 투자를 하고

있다(노용진·김동배·김동우, 2002). 2004년 현재 매 주당 교육 참가율이 78% 정도에 이르고 있다. 교육에 참가하면 휴일 근로로 인정하고 있다. 교육은 주제에 따 라 외부강사가 초빙되기도 하지만, 95% 이상이 사내강 사나 업무 현장의 리더(선배사원), 참가자 중심의 워크 숍 형태로 진행되며, 교육내용은 직무교육과 교양교육 으로 구성되어 있다.

유한킴벌리의 평생학습은 다음과 같은 원칙 하에 추 진하고 있다. 첫째, 교육은 복지이자 기업경쟁력으로 인 식하여 경영의 우선순위를 지식근로자 육성에 두고 있 다. 둘째, “구성원의 전문성인 손(hands)만을 개발하면 개인 잠재능력의 20~30%를 개발할 수 있고, 창의적인 사고를 할 수 있는 머리(head)를 개발하면 잠재성의 40~50%를 발휘하게 할 수 있지만, 공익이나 남을 배 포함시켜 모든 조직구성원의 학습권을 보장하고자 추진

하고 있다. 이를 위하여 삶과 일의 재충전을 위한 프로 그램을 확대하고, 주5일 근무제에 따른 여가시간을 활 용하여 일상학습을 지원하고 있다. 또한, 개인차원의 학 습을 넘어선 기업의 학습조직화를 구현하기 위하여 전 국에 흩어져 있는 지점별로 자율연수 등의 현장학습을 추진하고 있다. 지식의 습득과 공유를 목적으로 비슷한 관심사를 가진 조직원들이 자발적으로 구성한 학습 모 임인 학습공동체의 지원을 통한 지식의 습득, 공유와 창 조를 생활화하고 있다.

셋째, 학습지역을 구축하기 위한 사회적 참여활동에 참여하고 있다. 전 국민을 대상으로 한 금융교육을 실 시·확대하고 있으며, 지역사회를 학습지역으로 구축하 기 위하여 전국에 산재한 각 지점별로 중소기업과의 파

트너십을 통하여 학습지원 및 컨설팅을 추진하고 있다.

여기서는 단순히 국민은행의 인적자원개발 활동을 전파 하는 것뿐만 아니라 중소기업이 자기주도적으로 학습을 추진할 수 있도록 지원하는 체제까지 포함하고 있다. 이 를 위하여 현재 대통령 자문위원회의 하나인 사람입국특 위에 참여하여 세부 추진계획을 수립하여 학습조직과, 학습지역과 나아가 학습국가의 추진에 동참하고 있다.

유한킴벌리 ｜유한킴벌리의 문국현 사장은 유한킴벌리의 성과의 근원은 평생학습조를 통하여 근로자를 지식근로 자로 전환하도록 평생학습을 실천하고 지원한 덕분이라 고 제시하고 있다. 다음의~그림2₩에서 제시된 4조2교 대의 평생학습조 모형이란 모든 현장의 사업장은 지원 부서를 제외하고는 4조2교대 체제로 구성된다. 2개조가 평생학습기업은 지식근로자 육성을 위한 일상학습을 강화하고, 개인의 일과 삶의 질 제고를 위하여 일과 삶의 균형을 통한 학습조 직을 구축하고, 학습지역을 구축하기 위한 사회적 학습 활동에 참가하고 있다.

~그림1₩KB국민은행의 평생학습모형(안)

평생학습기업 비전 달성 (Should Be)

3대 추진테마 선정

감성이 있는 KB, 학습이 생활화된 KB, 나눔을 실천하는 KB

“Ubiquitious Learning! Creative Growth! Productive Sharing! For Great Company!!”

① 일 상 학 습 강 화

③ 사 회 적 기 여

② Work

&

Life Balance

❶

● 언제 어디서나 학습할 수 있는 시스템구축

● 국제적인 경쟁력 양성방안 마련

● 근로자의 Lifecycle을 고려한 학습지원

개인역량 및 조직경쟁력 강화

❷

● 재충전프로그램 확대

● 일상학습지원 강화(주5일 근무제 활용)

● 학습조직활성화를 통한 지식경영 지원

학습문화 정착을 통 한 MSB전략 구현

❸

● 국민을 대상으로 한 금융교육

● 중소기업의 평생학습 지원 컨설팅

● 지역사회의 평생학습 지원

리딩뱅크로서 KB의 사회적 위상제고

야간 4일 근무 (12시간/일)

3일 휴무 + 1일 교육

4일 휴무 주간 4일 근무

(12시간/일) 1주기 16일

교 대 조

● 2003년 9월 예시

9월 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 월 화 수 목 금 토 일 월 화 수 목 금 토 일 월 화 수 목 금 토 일 월 화 수 목 금 토 일 월 화

A H T H H H 추석 H H H H T H H H

B H H H H H H H T H H H H H H

C H H H H H T H H H H H H H

D T H H H H H H H H H H T H H : 주간 근무 (07:00~19:00) : 야간 근무 (19:00~07:00) H : 휴일 T: 교육

추석

~그림2₩유한킴벌리의 평생학습조 모형(4조2교대 모형)

려하는 마음(heart)까지 개발하면 잠재능력의 80~90%까지 가능하다”고 인식하고 있다(매일경제, 2003. 4. 12. 11면). 따라서 지식근로자의 양성은 손, 머리, 마음까지를 개발하는 것인 인적자원개발의 영역 으로 인식하고 있다. 셋째, 학습은 타인에 의하여 주어 지는 것이 아니라 필요한 사람이 필요한 시기에 필요한 내용을 자기주도적으로 학습하게 한다는 것이다. 여기 서의 학습이란 단순히 지식을 습득하는 학습에만 그치 는 것이 아니라 학습을 통한 업무의 실천과 개선, 및 혁 신이 이루어지는 일련의 프로세스로 인식하고 있다.

유한킴벌리의 평생학습사례를 세부적으로 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 손, 머리, 마음을 가진 지식근로자를 육성하기 위하여, 교육은 직무와 관련된 내용을 넘어서서 교양교 육 및 문화활동, 봉사까지 포함하는 영역으로 인식하고 있다. 업무현장에서의 직무와 관련되는 전문지식과 기

술뿐만 아니라, 교양교육, 문화활동과 봉사를 통한 사회 적 참여의 다양한 형식적·비형식적 학습기회를 제공하 고 있다. 현재 교육의 60%를 차지하는 직무교육은 각종 기계사용법과 작동원리, 회사경영현황, 컴퓨터, 안전 및 품질교육, 팀 워크숍으로 이루어져 있다. 나머지 40%인 교양교육은 영어회화, 독서, 리더십, 음악 및 영화 감상, 각종 봉사활동으로 구성되어 있다. 전문성과 관련한 직 무교육은 대부분은 워크숍 형태로 진행된다. 여기서의 초점은 전문지식이나 기술의 전달보다는 참가자들이 자 율적으로 문제의 원인을 분석하고 해결책을 모색하여 스스로가 실천할 수 있는 방안을 모색하는데 초점을 두 고 있다. 다양한 직무의 근로자들이 교육에 참가하게 됨 에 따라 작업시스템 전체에 대한 이해가 높아지고 근로 자간 지식의 공유를 촉진할 수 있는 환경을 조성해 주고 있다. 교육의 내용도 사전 문제확인을 통한 학습주제를 선정하나 상황에 따라 유연하게 조정될 수 있고, 이슈가 없는 경우 작업일지 등의 검토를 통한 전반적 품질에 관 한 개선 부분을 논의하기도 한다. 교·강사요원으로는 작업조 리더나 현장직 출신의 사내강사, 스페셜리스트, 엔지니어 등이 교육하는 경우가 90% 이상이다.

둘째, 기업의 학습조직화를 지원하기 위한 학습환경 측면으로 근로자에게 일상적으로 부딪치는 문제해결을 위해 학습동기를 유발하고, 이를 통한 직무확대와 참여, 자율권을 제공하여 학습에 대한 동기를 지속적으로 부 여하고 있다. 이런 측면에서 업무 현장을 하나의 학습자 원 및 학습 공유의 장으로 활용하고 있다. 말하자면, 업 무현장에서 발생하는 문제를 문제로 인식하기보다는 하 나의 학습 자원으로 인식하여 팀작업이나 팀학습을 통 하여 지속적으로 새로운 지식을 창출하고 공유하며 활 용하고 있다. 또한 현장에서 실험과 문제해결과정 등의 학습을 통하여 습득한 지식을 업무 매뉴얼로 표준화하 여 학습 자원으로 축적, 활용하고 있다. 한편, 직무순환

시스템을 통하여 다기능 습득, 다기능 직무의 수행, 매 너리즘 및 사기저하의 방지, 자발적인 팀웍 형성, 조직 의 유연성 확보 등의 이점을 얻고 있다. 직무순환시스템 은 기간에 따라 연간 직무순환, 월간 직무순환, 주간 직 무순환, 일일 직무순환으로 나뉜다. 직무의 순환 방법으 로는 소순환(동일기계 내의 직무순환, 담당Part 변경), 중순환(동일부서 내 타기계로의 직무전환, 부서 내 직 무의 이동), 대순환(타부서로의 이동, 타부서 타직종으 로의 이동)으로 구성되어 있다.

이런 학습 프로세스의 배경에는 직원 스스로가 마음 을 움직여 열정을 갖고 일을 하게 하는‘자율경영’시스 템이 지원되고 있다. 유한킴벌리의 이덕진 전무는“자 율적일 때 창의성을 발휘한다는 것은 누구나 알고 있지 만 이를 실천에 옮길 수 있는 것은 결국 기업문화다”라 고 설명하고 있다. 유한킴벌리의 기업문화는 크게 자율 경영과 변화·유연성을 중시하고 있다. 자율경영을 통 하여 직원 스스로가 열정을 가지고 학습을 추진하게 만 들도록 지원하고 있으며, 학습에 있어서도 사전에 결정 된 교육훈련의 내용을 환경에 비추어 적절하게 수정하 고 개선하는 것을 강조하고 있다. 더불어 학습문화는 상 호간의 신뢰와 개방에 맞추어 지속적으로 지식이 창출 되고, 공유되고 활용되고 표준화하도록 지원하고 있다.

특히 학습에 대한 책임은 회사, 개인, 상사의 상호간의 책임으로 인식하고 있다.

개인차원의 학습을 넘어서 그룹단위의 학습공동체 를 추진하고 있다. 현장의 근무자의 경우, 교대조를 중 심으로 팀 내부의 문제를 토의학습의 과제로 삼아 교대 조 전원이 함께 토의하고, 학습해서 문제를 해결하고, 대책에 대한 합의를 형성하는 공동학습체제가 실천되고 있다. 관리지원부서는 관심주제별로 학습공동체를 구성 하여 자발적으로 학습하게 하고 상호 토론하게 한다. 토 론 결과나 학습한 내용을 전 사원 앞에서 발표하는 기회

를 가져서 상호 공유하고 개선과 혁신을 위한 학습자원 으로 활용하고 있다.

유한킴벌리는 리더의 역할 중 하나가 부서원 육성이 라는 것에 초점을 맞추고 있다. 경영자 및 리더는 학습 의 후원자로서 학습에 대한 몰입과 지원을 강화하고 있 다. 모든 리더들을 사내강사화하는 방안을 추진하여 학 습의 모델로서 활동하도록 추진하고 있다. 문국현 사장 에 따르면, “모든 영역의 CEO는 기업이든, 정부든, 제3 섹터이든 최고학습책임자(Chief Education Officer)로 서의 책임을 맡아 직장을 단순한 생산기관만으로 유지 하는 것이 아니라 평생학습과 평생혁신을 실천하는 평 생학습기관으로 재창조해 나가야 할 것이다”라고 제시 하고 있다(서울신문, 2004.1. 5. 14면).

셋째, 유한킴벌리의 경영자와 인적자원개발 실무자 들이 주축이 되어 학습사회 및 학습국가 구축 활동의 일 환으로 유한킴벌리의 평생학습조 모형의 사회적 확산을 위한 공공 및 민간부문의 기업과 정부부처의 컨설팅과 자문을 추진하고 있는데, 이를 통하여 지속적 고용과 학 습의 선순환을 통하여 더 많은 사람에게 고용기회를 제 공할 뿐만 아니라 전 근로자에게 평생학습의 기회와 가 능성까지 제공하고 있다.

농업기반공사 ｜농업기반공사는 2004년 9월 평생학습 기 업을 선언·추진하고 있는데, 다음과 같은 새로운 평생 학습 패러다임에 근간을 두고 있다. 교육내용은 기존의 직무중심의 교육에서 벗어나 직무와 교양, 퇴직 후의 지 속적인 생애개발과 관련된 교육까지 인적자원개발 영역 으로 인식하고 있다. 교육의 대상자도 직원을 넘어서서 직원가족과 농업인까지 포함하고 자율과 참여를 통한 자기주도적 학습을 근간으로 한다. 집체교육에서부터 현장학습과 재택학습을 강화하는 일회성의 교육이 아닌 학습의 일상화를 추진하고 있다.

구성원의 전문성인 손(hands)만을 개발하면 개인 잠재능력의 20~30%를 개발할 수 있고, 창의적인 사고를 할 수 있 는 머리(head)를 개발하면 잠재성의 40~50%를 발휘하게 할 수 있지만, 공익이나 남을 배려하는 마음(heart)까지 개발하면 잠재능력의 80~90%까지 가능하다.

려하는 마음(heart)까지 개발하면 잠재능력의 80~90%까지 가능하다”고 인식하고 있다(매일경제, 2003. 4. 12. 11면). 따라서 지식근로자의 양성은 손, 머리, 마음까지를 개발하는 것인 인적자원개발의 영역 으로 인식하고 있다. 셋째, 학습은 타인에 의하여 주어 지는 것이 아니라 필요한 사람이 필요한 시기에 필요한 내용을 자기주도적으로 학습하게 한다는 것이다. 여기 서의 학습이란 단순히 지식을 습득하는 학습에만 그치 는 것이 아니라 학습을 통한 업무의 실천과 개선, 및 혁 신이 이루어지는 일련의 프로세스로 인식하고 있다.

유한킴벌리의 평생학습사례를 세부적으로 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 손, 머리, 마음을 가진 지식근로자를 육성하기 위하여, 교육은 직무와 관련된 내용을 넘어서서 교양교 육 및 문화활동, 봉사까지 포함하는 영역으로 인식하고 있다. 업무현장에서의 직무와 관련되는 전문지식과 기

술뿐만 아니라, 교양교육, 문화활동과 봉사를 통한 사회 적 참여의 다양한 형식적·비형식적 학습기회를 제공하 고 있다. 현재 교육의 60%를 차지하는 직무교육은 각종 기계사용법과 작동원리, 회사경영현황, 컴퓨터, 안전 및 품질교육, 팀 워크숍으로 이루어져 있다. 나머지 40%인 교양교육은 영어회화, 독서, 리더십, 음악 및 영화 감상, 각종 봉사활동으로 구성되어 있다. 전문성과 관련한 직 무교육은 대부분은 워크숍 형태로 진행된다. 여기서의 초점은 전문지식이나 기술의 전달보다는 참가자들이 자 율적으로 문제의 원인을 분석하고 해결책을 모색하여 스스로가 실천할 수 있는 방안을 모색하는데 초점을 두 고 있다. 다양한 직무의 근로자들이 교육에 참가하게 됨 에 따라 작업시스템 전체에 대한 이해가 높아지고 근로 자간 지식의 공유를 촉진할 수 있는 환경을 조성해 주고 있다. 교육의 내용도 사전 문제확인을 통한 학습주제를 선정하나 상황에 따라 유연하게 조정될 수 있고, 이슈가 없는 경우 작업일지 등의 검토를 통한 전반적 품질에 관 한 개선 부분을 논의하기도 한다. 교·강사요원으로는 작업조 리더나 현장직 출신의 사내강사, 스페셜리스트, 엔지니어 등이 교육하는 경우가 90% 이상이다.

둘째, 기업의 학습조직화를 지원하기 위한 학습환경 측면으로 근로자에게 일상적으로 부딪치는 문제해결을 위해 학습동기를 유발하고, 이를 통한 직무확대와 참여, 자율권을 제공하여 학습에 대한 동기를 지속적으로 부 여하고 있다. 이런 측면에서 업무 현장을 하나의 학습자 원 및 학습 공유의 장으로 활용하고 있다. 말하자면, 업 무현장에서 발생하는 문제를 문제로 인식하기보다는 하 나의 학습 자원으로 인식하여 팀작업이나 팀학습을 통 하여 지속적으로 새로운 지식을 창출하고 공유하며 활 용하고 있다. 또한 현장에서 실험과 문제해결과정 등의 학습을 통하여 습득한 지식을 업무 매뉴얼로 표준화하 여 학습 자원으로 축적, 활용하고 있다. 한편, 직무순환

시스템을 통하여 다기능 습득, 다기능 직무의 수행, 매 너리즘 및 사기저하의 방지, 자발적인 팀웍 형성, 조직 의 유연성 확보 등의 이점을 얻고 있다. 직무순환시스템 은 기간에 따라 연간 직무순환, 월간 직무순환, 주간 직 무순환, 일일 직무순환으로 나뉜다. 직무의 순환 방법으 로는 소순환(동일기계 내의 직무순환, 담당Part 변경), 중순환(동일부서 내 타기계로의 직무전환, 부서 내 직 무의 이동), 대순환(타부서로의 이동, 타부서 타직종으 로의 이동)으로 구성되어 있다.

이런 학습 프로세스의 배경에는 직원 스스로가 마음 을 움직여 열정을 갖고 일을 하게 하는‘자율경영’시스 템이 지원되고 있다. 유한킴벌리의 이덕진 전무는“자 율적일 때 창의성을 발휘한다는 것은 누구나 알고 있지 만 이를 실천에 옮길 수 있는 것은 결국 기업문화다”라 고 설명하고 있다. 유한킴벌리의 기업문화는 크게 자율 경영과 변화·유연성을 중시하고 있다. 자율경영을 통 하여 직원 스스로가 열정을 가지고 학습을 추진하게 만 들도록 지원하고 있으며, 학습에 있어서도 사전에 결정 된 교육훈련의 내용을 환경에 비추어 적절하게 수정하 고 개선하는 것을 강조하고 있다. 더불어 학습문화는 상 호간의 신뢰와 개방에 맞추어 지속적으로 지식이 창출 되고, 공유되고 활용되고 표준화하도록 지원하고 있다.

특히 학습에 대한 책임은 회사, 개인, 상사의 상호간의 책임으로 인식하고 있다.

개인차원의 학습을 넘어서 그룹단위의 학습공동체 를 추진하고 있다. 현장의 근무자의 경우, 교대조를 중 심으로 팀 내부의 문제를 토의학습의 과제로 삼아 교대 조 전원이 함께 토의하고, 학습해서 문제를 해결하고, 대책에 대한 합의를 형성하는 공동학습체제가 실천되고 있다. 관리지원부서는 관심주제별로 학습공동체를 구성 하여 자발적으로 학습하게 하고 상호 토론하게 한다. 토 론 결과나 학습한 내용을 전 사원 앞에서 발표하는 기회

를 가져서 상호 공유하고 개선과 혁신을 위한 학습자원 으로 활용하고 있다.

유한킴벌리는 리더의 역할 중 하나가 부서원 육성이 라는 것에 초점을 맞추고 있다. 경영자 및 리더는 학습 의 후원자로서 학습에 대한 몰입과 지원을 강화하고 있 다. 모든 리더들을 사내강사화하는 방안을 추진하여 학 습의 모델로서 활동하도록 추진하고 있다. 문국현 사장 에 따르면, “모든 영역의 CEO는 기업이든, 정부든, 제3 섹터이든 최고학습책임자(Chief Education Officer)로 서의 책임을 맡아 직장을 단순한 생산기관만으로 유지 하는 것이 아니라 평생학습과 평생혁신을 실천하는 평 생학습기관으로 재창조해 나가야 할 것이다”라고 제시 하고 있다(서울신문, 2004.1. 5. 14면).

셋째, 유한킴벌리의 경영자와 인적자원개발 실무자 들이 주축이 되어 학습사회 및 학습국가 구축 활동의 일 환으로 유한킴벌리의 평생학습조 모형의 사회적 확산을 위한 공공 및 민간부문의 기업과 정부부처의 컨설팅과 자문을 추진하고 있는데, 이를 통하여 지속적 고용과 학 습의 선순환을 통하여 더 많은 사람에게 고용기회를 제 공할 뿐만 아니라 전 근로자에게 평생학습의 기회와 가 능성까지 제공하고 있다.

농업기반공사 ｜농업기반공사는 2004년 9월 평생학습 기 업을 선언·추진하고 있는데, 다음과 같은 새로운 평생 학습 패러다임에 근간을 두고 있다. 교육내용은 기존의 직무중심의 교육에서 벗어나 직무와 교양, 퇴직 후의 지 속적인 생애개발과 관련된 교육까지 인적자원개발 영역 으로 인식하고 있다. 교육의 대상자도 직원을 넘어서서 직원가족과 농업인까지 포함하고 자율과 참여를 통한 자기주도적 학습을 근간으로 한다. 집체교육에서부터 현장학습과 재택학습을 강화하는 일회성의 교육이 아닌 학습의 일상화를 추진하고 있다.

구성원의 전문성인 손(hands)만을 개발하면 개인 잠재능력의 20~30%를 개발할 수 있고, 창의적인 사고를 할 수 있 는 머리(head)를 개발하면 잠재성의 40~50%를 발휘하게 할 수 있지만, 공익이나 남을 배려하는 마음(heart)까지 개발하면 잠재능력의 80~90%까지 가능하다.

습문화를 전사적으로 확산하고 있다는 것이다. 리더는 성과뿐만 아니라 학습과 혁신이 일어날 수 있도록 팀의 학습모델과 촉진자로서 역할을 수행해야 한다.

넷째, 평생학습의 내용이 일과 삶의 균형적 발전을 통한 개인의 자아실현에 두고 있다는 것이다. 단순히 하 나의 조직인으로서 성과에 공헌해야 한다는 관점에서 벗어나 삶의 질 제고를 위한 개인의 요구나 기대를 인적 자원개발에 균형적으로 반영하고 있다. 또한 학습내용 도 UNESCO에서 주창하는 알기 위한 학습(learning to learn), 행하기 위한 학습(learning to do)과 더불어 존재하기 위한 학습(learning to be)과 함께 살아가는 법을 익히는 학습(learning to live together)에 초점을 맞추어야 한다는 것이다(Delors et al, 1996).

다섯째, 기업의 평생학습체제는 기업의 하위 시스템 이고, 기업은 지역사회의 하위 시스템이라는 시스템적 사고에 의거하여 평생학습의 목적은 상위시스템의 목적 에 맞게 제시되고 상호 연계되어 있으므로, 상·하위 시 스템간 상호간 상생(win-win)할 수 있도록 상호의존성 을 높이는 것이 요구된다. 이를 통하여 한 개인이나 조 직의 성과가 아닌 사회와 더불어 시스템 내 모두가 함께 성장하고 발전할 수 있다. 이런 측면에서 볼 때, 지역에 서 일어나고 있는 평생학습의 Divide, 즉 대기업의 조 직구성원에 비하여 중소기업의 인재는 인적자원개발에

서 자원의 제약상의 이유로 배제되고 있고, 기업에서도 핵심인재 중심으로 인적자원개발이 이루어짐에 따라 주 변부 인재는 인적자원개발에서 소외되는 현상의 개선에 적극적으로 참여하여야 한다. 평생학습에 있어서 개인 이나 사회의 문제는 개인의 노력이나 한 분야 만의 실천 으로 해결하기에는 시각이 제한적이거나 자원의 한계로 인하여 여러 가지 어려움이 많다. 따라서 지역사회에서 인적자원개발의 풍부한 자원(재원과 전문성)을 가진 기 업들이 평생학습 Divide에 대하여 사회적 책임감을 느 끼고 개선하기 위한 프로세스에 참여하여야 한다. 특히, 평생학습기업은 지역사회에 단순히 학습만을 제공하는 입장이 아니라 사회적 동반자로서 사회의 성장동력을 창출하기 위한 지역학습체제를 구축하고 이의 중심적 기능을 수행해야 한다.

결론적으로 기업내 평생학습체제는 단순한 하나의 학습체제가 아니라 개인의 전생애에 걸친 평생학습의 참여기회 제공을 통한 자기주도적인 지식근로자를 양 성하여 삶과 일의 질을 제고하는 방법이며, 조직을 학 습조직화하여 조직의 지속적 성장과 발전을 가능하게 하는 경영의 핵심수단이며, 개인과 조직, 지역사회를 연계하여 학습국가 건설을 구축하는 핵심적 성장원임 을 인식하고 이제 모든 기업이 평생학습기업에 동참하 여야 한다.

이런 인식 하에 농업기반공사는 평생학습을 3개 영 역으로 추진하고 있다. 직원의 입사부터 퇴사 후까지 전 생애개발의 지원을 통한 지식근로자로의 육성과, 직원가 족을 동반적 학습자로 인식하여 직장과 가정을 연계하는 학습조직의 구축 및 농업인을 대상으로 삶의 질 개선에 도움이 되는 학습 지원 및 컨설팅을 추진하고 있다.

세부적으로 살펴보면, 첫째, 직원의 평생학습체계 구축을 위하여 전사적인‘토요학습의 날’을 운영하고 있고, 하나의 부서가 하나의 학습연구회로 활동하도록 추진하고 있다. 학습의 상시성 차원에서 e-Learning이 나 우편통신학습 등을 활용한 재택학습을 유도하며, 현 장에서의 자율적 학습을 강화하고 있다.

둘째, 가정과 회사가 하나라는‘가사불이(家社不 二)’라는 인식 하에 직원가족을 대상으로 교양강좌와 하계캠프, 직장체험 등의 체험학습, 가족참여 프로그램 이나 교양 및 외국어과정의 사이버 가족교실을 추진하 고 있다.

셋째, 농업인을 대상으로 해서는 사이버 평생교육을 운영하고 있으며, 전국의 지사별로 교육장을 개설하여 교육 및 정보공유의 장을 제공해 주고 농업경영컨설팅 및 벤처농업인 육성을 지원하고 농지관리위원 및 전업 농에 대한 지속적인 전문교육을 추진하고 있다. 예를 들 면, 농촌마을 종하개발사업 마을지도자 워크숍, 농촌주 민 삶의 질 향상을 위한 향토산업 심포지엄, 농촌관광 및 지역개발 순회교육, 쌀전업농 육성대책 지역 토론회 등을 실시하고 있다.

평 생 학 습 기 업 의 방 향 성

위의 사례들에 기초하여 기업의 평생학습을 체계적 으로 구축하기 위한 평생학습 성공요인으로 나타난 것 은 학습의 일상화를 통한 학습기회의 창출과 제공, 지식

근로자의 육성, 학습과 혁신과의 연계, 일과 삶의 균형 적 측면에서의 경력개발 지원, 학습모델과 촉진자로서 의 리더의 역할, 학습지역에의 공헌이 제시되었다. 각 요인을 중심으로 평생학습기업을 추진하기 위한 방향성 을 제시하면 다음과 같다.

첫째, 언제, 어디서나, 누구나 참여할 수 있게 하는 상시적 학습시스템을 구축해야 한다. 이를 위해서는 현 장학습을 위한 학습 프로그램(예, 개인별 능력진단, 학습 가이드 및 정보, 맞춤식 학습관리시스템, 개인별 학습멘 토제, 학습공동체 등)이 구축되어야 한다. 특히 학습의 참여에 있어서 흔히 기업에서 제기하는 소수의 핵심인력 중심이 아닌 모든 조직구성원의 학습권을 보장한다는 측 면에서 추진되어야 한다. 학습권의 의미는 단순히 생산 적 소비(투자)나 공급자 차원에서 제공하는 복지차원이 아니라 개인의 권리와 수요자 중심의 복지로서 학습을 통한 개인의 삶과 일의 제고에 초점을 두어야 한다.

둘째, 개인개발에 있어서 지식근로자의 육성에 초점 을 두고 있다는 것이다. 기존의 인적자원개발의 목적이 개인차원의 학습이냐 조직 성과냐 하는 논란이 많았지 만, 이를 근원적으로 발생하게 하는 것은 지식이라는 관 점에서 지식근로자를 육성하는데 초점을 두고 있다. 특 히 지식근로자는 단순히 전문성만을 가진 사람이 아닌 창의적이고 혁신적인 사고와 공익과 남을 배려하는 마 음까지 가진 사람으로 개념이 확대되고 있으며, 교육훈 련의 내용도 여기에 맞추어 전문지식과 교양 및 문화활 동, 나아가 봉사영역까지도 인적자원개발 영역으로 확 대되어야 한다.

셋째, 업무 현장이 하나의 학습 및 혁신의 장으로 인 식되고 있고 이에 따라 현장 학습에 대한 강화와 리더의 역할이 중시되고 있다. 현장에서 발생하는 문제 해결과 개선을 위한 끊임없는 지식의 창출과 공유, 확산을 위한 시스템이 구축되고 있으며, 학습공동체를 구축하여 학

기업내 평생학습체제는 단순한 하나의 학습체제가 아니라 개인의 전생애에 걸친 평생학습의 참여기회 제공을 통한 자 기주도적인 지식근로자를 양성하여 삶과 일의 질을 제고하는 방법이며, 조직을 학습조직화하여 조직의 지속적 성장과 발전을 가능하게 하는 경영의 핵심수단이며, 개인과 조직, 지역사회를 연계하여 학습국가 건설을 구축하는 핵심적 성 장원임을 인식하고 이제 모든 기업이 평생학습기업에 동참하여야 한다.

참고문헌

노용진·김동배·김동우(2002).『기업내 인적자원개발 실태와 정책 과제』. 한국노동연구원.

농업기반공사(2004).『평생학습체계로의 변화: 뉴패러다임 실천방안』. 농업기반공사 미간행 사내자료.

유한킴벌리(2004). 『예비조/평생학습조직 사례집』. 유한킴벌리 미간행 사내자료.

이성엽(2004). 『KB 국민은행의 직장내 평생학습체계』. 뉴패러다임센터, 국내기업 직장 내 평생학습체계 사례 발표회(II) 자료집, 38-60.

정재삼·주용국(2004).『지식근로자 육성을 위한 평생학습체제의 구축: 유한킴벌리 성공 사례 확산을 위한 실천 모형과 매뉴얼 개발』. 뉴패러다임센터.

주용국(2004). 『지식근로자 육성을 위한 평생학습체제의 구축: 유한킴벌리의 평생학습조 사례를 중심으로』. 한국HRD학회 창립학술대회자료집.

Delors, J. et al.(1996).Learning: The treasure within. Paris: UNESCO.

습문화를 전사적으로 확산하고 있다는 것이다. 리더는 성과뿐만 아니라 학습과 혁신이 일어날 수 있도록 팀의 학습모델과 촉진자로서 역할을 수행해야 한다.

넷째, 평생학습의 내용이 일과 삶의 균형적 발전을 통한 개인의 자아실현에 두고 있다는 것이다. 단순히 하 나의 조직인으로서 성과에 공헌해야 한다는 관점에서 벗어나 삶의 질 제고를 위한 개인의 요구나 기대를 인적 자원개발에 균형적으로 반영하고 있다. 또한 학습내용 도 UNESCO에서 주창하는 알기 위한 학습(learning to learn), 행하기 위한 학습(learning to do)과 더불어 존재하기 위한 학습(learning to be)과 함께 살아가는 법을 익히는 학습(learning to live together)에 초점을 맞추어야 한다는 것이다(Delors et al, 1996).

다섯째, 기업의 평생학습체제는 기업의 하위 시스템 이고, 기업은 지역사회의 하위 시스템이라는 시스템적 사고에 의거하여 평생학습의 목적은 상위시스템의 목적 에 맞게 제시되고 상호 연계되어 있으므로, 상·하위 시 스템간 상호간 상생(win-win)할 수 있도록 상호의존성 을 높이는 것이 요구된다. 이를 통하여 한 개인이나 조 직의 성과가 아닌 사회와 더불어 시스템 내 모두가 함께 성장하고 발전할 수 있다. 이런 측면에서 볼 때, 지역에 서 일어나고 있는 평생학습의 Divide, 즉 대기업의 조 직구성원에 비하여 중소기업의 인재는 인적자원개발에

서 자원의 제약상의 이유로 배제되고 있고, 기업에서도 핵심인재 중심으로 인적자원개발이 이루어짐에 따라 주 변부 인재는 인적자원개발에서 소외되는 현상의 개선에 적극적으로 참여하여야 한다. 평생학습에 있어서 개인 이나 사회의 문제는 개인의 노력이나 한 분야 만의 실천 으로 해결하기에는 시각이 제한적이거나 자원의 한계로 인하여 여러 가지 어려움이 많다. 따라서 지역사회에서 인적자원개발의 풍부한 자원(재원과 전문성)을 가진 기 업들이 평생학습 Divide에 대하여 사회적 책임감을 느 끼고 개선하기 위한 프로세스에 참여하여야 한다. 특히, 평생학습기업은 지역사회에 단순히 학습만을 제공하는 입장이 아니라 사회적 동반자로서 사회의 성장동력을 창출하기 위한 지역학습체제를 구축하고 이의 중심적 기능을 수행해야 한다.

결론적으로 기업내 평생학습체제는 단순한 하나의 학습체제가 아니라 개인의 전생애에 걸친 평생학습의 참여기회 제공을 통한 자기주도적인 지식근로자를 양 성하여 삶과 일의 질을 제고하는 방법이며, 조직을 학 습조직화하여 조직의 지속적 성장과 발전을 가능하게 하는 경영의 핵심수단이며, 개인과 조직, 지역사회를 연계하여 학습국가 건설을 구축하는 핵심적 성장원임 을 인식하고 이제 모든 기업이 평생학습기업에 동참하 여야 한다.

이런 인식 하에 농업기반공사는 평생학습을 3개 영 역으로 추진하고 있다. 직원의 입사부터 퇴사 후까지 전 생애개발의 지원을 통한 지식근로자로의 육성과, 직원가 족을 동반적 학습자로 인식하여 직장과 가정을 연계하는 학습조직의 구축 및 농업인을 대상으로 삶의 질 개선에 도움이 되는 학습 지원 및 컨설팅을 추진하고 있다.

세부적으로 살펴보면, 첫째, 직원의 평생학습체계 구축을 위하여 전사적인‘토요학습의 날’을 운영하고 있고, 하나의 부서가 하나의 학습연구회로 활동하도록 추진하고 있다. 학습의 상시성 차원에서 e-Learning이 나 우편통신학습 등을 활용한 재택학습을 유도하며, 현 장에서의 자율적 학습을 강화하고 있다.

둘째, 가정과 회사가 하나라는‘가사불이(家社不 二)’라는 인식 하에 직원가족을 대상으로 교양강좌와 하계캠프, 직장체험 등의 체험학습, 가족참여 프로그램 이나 교양 및 외국어과정의 사이버 가족교실을 추진하 고 있다.

셋째, 농업인을 대상으로 해서는 사이버 평생교육을 운영하고 있으며, 전국의 지사별로 교육장을 개설하여 교육 및 정보공유의 장을 제공해 주고 농업경영컨설팅 및 벤처농업인 육성을 지원하고 농지관리위원 및 전업 농에 대한 지속적인 전문교육을 추진하고 있다. 예를 들 면, 농촌마을 종하개발사업 마을지도자 워크숍, 농촌주 민 삶의 질 향상을 위한 향토산업 심포지엄, 농촌관광 및 지역개발 순회교육, 쌀전업농 육성대책 지역 토론회 등을 실시하고 있다.

평 생 학 습 기 업 의 방 향 성

위의 사례들에 기초하여 기업의 평생학습을 체계적 으로 구축하기 위한 평생학습 성공요인으로 나타난 것 은 학습의 일상화를 통한 학습기회의 창출과 제공, 지식

근로자의 육성, 학습과 혁신과의 연계, 일과 삶의 균형 적 측면에서의 경력개발 지원, 학습모델과 촉진자로서 의 리더의 역할, 학습지역에의 공헌이 제시되었다. 각 요인을 중심으로 평생학습기업을 추진하기 위한 방향성 을 제시하면 다음과 같다.

첫째, 언제, 어디서나, 누구나 참여할 수 있게 하는 상시적 학습시스템을 구축해야 한다. 이를 위해서는 현 장학습을 위한 학습 프로그램(예, 개인별 능력진단, 학습 가이드 및 정보, 맞춤식 학습관리시스템, 개인별 학습멘 토제, 학습공동체 등)이 구축되어야 한다. 특히 학습의 참여에 있어서 흔히 기업에서 제기하는 소수의 핵심인력 중심이 아닌 모든 조직구성원의 학습권을 보장한다는 측 면에서 추진되어야 한다. 학습권의 의미는 단순히 생산 적 소비(투자)나 공급자 차원에서 제공하는 복지차원이 아니라 개인의 권리와 수요자 중심의 복지로서 학습을 통한 개인의 삶과 일의 제고에 초점을 두어야 한다.

둘째, 개인개발에 있어서 지식근로자의 육성에 초점 을 두고 있다는 것이다. 기존의 인적자원개발의 목적이 개인차원의 학습이냐 조직 성과냐 하는 논란이 많았지 만, 이를 근원적으로 발생하게 하는 것은 지식이라는 관 점에서 지식근로자를 육성하는데 초점을 두고 있다. 특 히 지식근로자는 단순히 전문성만을 가진 사람이 아닌 창의적이고 혁신적인 사고와 공익과 남을 배려하는 마 음까지 가진 사람으로 개념이 확대되고 있으며, 교육훈 련의 내용도 여기에 맞추어 전문지식과 교양 및 문화활 동, 나아가 봉사영역까지도 인적자원개발 영역으로 확 대되어야 한다.

셋째, 업무 현장이 하나의 학습 및 혁신의 장으로 인 식되고 있고 이에 따라 현장 학습에 대한 강화와 리더의 역할이 중시되고 있다. 현장에서 발생하는 문제 해결과 개선을 위한 끊임없는 지식의 창출과 공유, 확산을 위한 시스템이 구축되고 있으며, 학습공동체를 구축하여 학

기업내 평생학습체제는 단순한 하나의 학습체제가 아니라 개인의 전생애에 걸친 평생학습의 참여기회 제공을 통한 자 기주도적인 지식근로자를 양성하여 삶과 일의 질을 제고하는 방법이며, 조직을 학습조직화하여 조직의 지속적 성장과 발전을 가능하게 하는 경영의 핵심수단이며, 개인과 조직, 지역사회를 연계하여 학습국가 건설을 구축하는 핵심적 성 장원임을 인식하고 이제 모든 기업이 평생학습기업에 동참하여야 한다.

참고문헌

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Delors, J. et al.(1996).Learning: The treasure within. Paris: UNESCO.